Выбор стратегических вариантов
• Разработка сценариев. Сценарии разрабатываются исходя из стратегических неопределенностей, а также возможностей и угроз среды.
Так, стратегическая неопределенность «Приведет ли совершенствование аккумуляторных батарей к созданию серийного электромобиля?» может быть положена в основу как оптимистического, так и пессимистического сценариев. Кроме этого фактора, стратегии автопроизводителей или поставщиков энергии зависят от введения жестких правил контроля над загрязнением природной среды. Стратегические варианты целесообразно рассматривать в контексте любого из вероятных сценариев.• Получение привлекательной прибыли на инвестиции (ROI). Создание предложения ценности, которое привлекательно для покупателей, может не оправдать себя в случае чрезвычайно высоких размеров инвестиций или эксплуатационных затрат. В 1996 г. компания Starbucks начала свою деятельность в Японии в районе Гинза, и вскоре количество ее кафе в этой стране превышало 400, причем многие из них располагались в местах с наиболее высокой арендной платой.
В результате появился модный бренд, оказавшийся, однако, уязвимым для конкурентов, товарные предложения которых соответствовали предложениям Starbucks или превосходили их и которым не мешали столь высокие накладные расходы (потому что они создавали свои торговые точки в районах с невысокой арендной платой).• Необходимость УКП. Наличие в стратегии устойчивого конкурентного преимущества — один из лучших критериев ее пригодности. Если компания не имеет или не может создать конкурентное преимущество, которое она будет сохранять за собой в течение длительного периода времени, она не может рассчитывать на высокую долгосрочную прибыль.
Получение фирмой УКП значит, что ее бизнес-стратегия основывается на организационных активах и компетенциях, а ее слабые стороны нейтрализованы.• Соответствие организационному видению и целям. Видение, как представление о будущем состоянии и формулировка задач компании, способствует принятию правильных стратегических реше-
ний. Конечно, видение и цели могут изменяться в зависимости от обстоятельств. Однако обоснованное решение о необходимости коррекции стратегии или ее игнорирование при появлении соблазнительной альтернативы — вещи принципиально разные.
• Осуществимость. Один из практических критериев пригодности стратегии — ее осуществимость. Организация должна располагать необходимыми для реализации стратегии ресурсами. Стратегия должна соответствовать ее внутренним характеристикам, таким как структура, системы, люди и культура (см. главу 16).
• Взаимосвязь с другими стратегиями фирмы. Связь стратегии с другими бизнес-единицами может принимать вид:
♦ баланса ресурсов и использования денежных потоков. Одни бизнес-единицы компании должны зарабатывать деньги, а другие рассматриваются как перспективные объекты для инвестиций (см. главу 7 и главу 13);
♦ увеличения степени гибкости. Как правило, наличие обязательств по увеличению основного капитала, долгосрочных контрактов и вертикальная интеграция фирмы обусловливают снижение уровня ее гибкости;
♦ использования синергизма. Фирма, игнорирующая потенциальный синергизм своих СБЕ, упускает возможности для извлечения дополнительной прибыли.
Внедрение
На стадии внедрения стратегические варианты превращаются в операционный план. Если компания намерена выйти на новый товарный рынок, ей требуется систематическая программа разработки или приобретения необходимых для этого продуктов. Если стратегия потребует мощной базы ИИР, в программе должны предусматриваться наем соответствующего персонала, организация сотрудников, обеспечение необходимым оборудованием. Операционный план может охватывать период более одного года. Рекомендуется, однако, составлять детальный план на первый год внедрения стратегии с указанием конкретных краткосрочных целей.
Пересмотр стратегии
Одной из ключевых задач системы стратегического рыночного управления является определение момента, когда наступает необходимость в пересмотре и изменении стратегии. Для этого менеджмент обычно
Глава 2. Стратегическое рыночное управление: обзор темы
контролирует некоторое число ключевых показателей эффективности стратегии и состояния среды (объем продаж, доля рынка, маржа прибыли, прибыль и ROA). Оценка внешней среды — процесс более трудоемкий, требующий эффективной системы сбора и анализа информации. Центром такой системы должны быть выявленные ранее стратегические неопределенности или иные требующие постоянного внимания к себе аспекты.
Еще по теме Выбор стратегических вариантов:
- Выбор оптимального варианта развития
- Выбор варианта вложений в ценные бумаги
- Выбор вариантов ценовой стратегии с использованием данных управленческого учета
- 2.4.3. Этапы принятия решений. Критерии оценки, поиск вариантов, выбор
- Глава 8. Использование информации управленческого учета для выбора вариантов производственных инвестиций и ценовой политики
- 9.1. Определение стратегических альтернатив. Возможные критерии выбора альтернативных решений
- 5.8. Разработка стратегии бизнес-проекта Выбор стратегических ориентиров
- 25.2. Выбор вариантов учета и оценки объектов учета
- 19.2. Выбор способов ведения бухгалтерского учета (вариантов учета и оценки объектов учета)
- 3.2. Теория общественного выбора: нормы как результат рационального выбора
- 4.2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙКАК ИСХОДНАЯ ПРЕДПОСЫЛКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ЕЕ ПЕРСОНАЛОМ