<<
>>

Выбор правильной стратегии в фазе спада рынка

Как мы видим, спектр возможных решений варьируется от инвести­ций для полной ликвидации бизнеса. Чтобы определить оптимальные варианты действий для фазы спада, фирма должна оценить пять типов стратегических неопределенностей (см.
рис. 15.3). К их рассмотрению мы и переходим.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

Перспективы рынка

1. Являются ли темпы снижение спроса систематическими и предсказуемыми?

2. Существуют ли очаги неудовлетворенного спроса?

3. Каковы причины спада — может быть, он носит временный характер? Интенсивность конкуренции

4. Оперируют ли в отрасли доминирующие конкуренты, обладающие уникаль­ными компетенциями и навыками?

5. Действуют ли в отрасли конкуренты, не желающие покидать ее или добро­вольно сокращать выпуск?

6. Лояльны ли покупатели к торговым маркам? Насколько дифференцированы товары?

7. Имеет ли место ценовое давление?

Эффективность/сильные стороны

8. Получает ли компания прибыль? Каковы ее перспективы?

9. Какова доля рынка компании и тенденции ее изменения?

10.

Обладает ли компания УКП в ключевых сегментах?

11. Может ли компания сокращать издержки параллельно с уменьшением объе­ма продаж?

Взаимосвязи с другими видами бизнеса

12. Существует ли синергизм с другими СБЕ?

13. Совместим ли данный бизнес с текущим стратегическим направлением фир-

мы?

14. Обеспечиваются ли финансовые потребности бизнеса? Барьеры внедрения

15. Каковы барьеры на выходе?

16. Все ли альтернативные стратегии инвестиций доступны для организации?

Рис. 15.3. Выбор стратегии для находящихся в фазе спада отраслей

Перспективы рынка

Основное внимание должно быть уделено темпам и характеру спада. Следует различать стремительный и медленный, стабильный спад. Одним из определяющих факторов является существование очагов неудовлетворенного спроса, т.

е. сегментов рынка, способных поддер­жать основной объем спроса. Спрос на электронные лампы сохранялся длительное время после отказа от их использования в новых товарах. В кожевенной промышленности сохраняется стабильный спрос на ко­жаную обивку.

Другой влияющий на темпы снижения спроса фактор, особенно важ­ный в динамичных отраслях, — моральное устаревание товара. Когда на рынке появились одноразовые подгузники, спрос на непромокаемые штанишки резко упал.

Еще один аспект, о котором не следует забывать, — характер сниже­ния спроса. Если его сокращение обусловлено демографическими при­чинами, например уменьшением численности подростков, тогда спрос можно прогнозировать. Мода и технологии, напротив, весьма измен­чивы, поэтому строить прогнозы на их основании рискованно. В слу­чае медленного спада может произойти ускорение, а рынок в стадии упадка может вновь вернуться к жизни. К примеру, тенденция к здоро­вому питанию вернула к жизни овсяную кашу, а возникшая в опреде­ленный момент вызванная инфляцией чувствительность к цене предо­ставила возможность возрождения компании Kool-Aid.

Интенсивность конкуренции

Следующий немаловажный аспект — интенсивность конкуренции в от­расли. Действуют ли в ней доминирующие конкуренты, обладающие значительными долями рынка и уникальными активами и компетен­циями, обеспечивающими устойчивые, недоступные для других кон­курентные преимущества? Не планирует ли относительно большое число фирм выход из отрасли или добровольное сокращение масшта­бов деятельности? В случае положительного ответа на оба вопроса пер­спективы компании не вызывают оптимизма.

Другой влияющий на прибыль фактор — покупатели. Условием по­лучения прибыли в «упадочной» отрасли является стабильность цен. Можно ли сказать, что покупатели относительно нечувствительны к ценам (как это было в случае со сберегательными книжками)? Высок ли уровень дифференцирования товара и лояльности к маркам? Или продукт превратился в утилитарную вещь, однородный, стандартизи­рованный товар? Связано ли для потребителей переключение между марками с какими-либо издержками?

Эффективность/сильные стороны

В оценке позиции компании необходимо сфокусироваться на ее силь­ных сторонах и способностях, а также на эффективности текущей дея­тельности.

В ситуации спада обычно появляются свои, уникальные ис­точники сильных сторон. Сильная сторона бизнеса должна отражать тот факт, что и объем товаров, и число покупателей уменьшаются. Следова­тельно, такие источники, как эффект масштаба, вертикальная интегра­ция и технологическое лидерство, могут из источников силы превратить­ся в помехи. В ситуации спада наиболее полезными оказываются:

• прочные, устоявшиеся отношения с прибыльными покупателями, особенно из сегментов, в которых сохраняется неудовлетворенный спрос;

• сильная торговая марка. На этой стадии конкуренты уже вряд ли смогут кардинально изменить свой имидж;

• способность получать прибыль в условиях низкой загрузки мощ­ностей (активов);

• способность сокращать затраты параллельно с ограничением биз­неса;

• гибкость в использовании активов и ресурсов;

• большая доля рынка в том случае, если присутствует эффект мас­штаба.

Для оценки будущей позиции необходимо провести тщательный анализ текущей прибыльности (особенно в том случае, если встает во­прос о ликвидации бизнеса). Балансовая стоимость активов, например, может быть завышена, поскольку их рыночная стоимость, если они об­ременены какими-либо обязательствами, может быть незначительной или отрицательной. В некоторых случаях из анализа следует исклю­чить накладные расходы, которые после ликвидации перейдут на дру­гие подразделения.

Взаимосвязи с другими видами бизнеса

Принимая решение об инвестициях, нельзя не учитывать взаимосвязи между различными видами бизнеса в фирме. СБЕ, являясь частью еди­ной системы, каналом распределения, потребителем избыточных мощ­ностей или побочным продуктом другого производственного процес­са, может оказывать поддержку остальным подразделениям. Данное положение имеет особое значение для фирм с вертикальной интегра­цией нескольких видов бизнеса.

Публичное прекращение бизнеса может породить проблему доверия к родительской корпорации, особенно если при этом происходит списа­ние значительных денежных сумм. Прекращение деятельности может повлиять на доступ к финансовому рынку, а также на мнения дилеров, поставщиков и покупателей об остальных, сохраняемых компанией видах бизнеса. Решение General Motors закрыть свое подразделение по производству «Oldsmobile» заставило содрогнуться и покупателей, и по­ставщиков, и другие заинтересованные группы.

Барьеры внедрения

Наконец, необходимо учесть возможные проблемы с реализацией каж­дого из вариантов. Вариант «уборки урожая» труден тем, что и мене­джеры, и покупатели должны будут смириться с постепенным отказом от бизнеса (товара). Вариант сохранения позиций не менее деликатен, поскольку стратегия пассивных инвестиций может нечаянно привести к потере позиций, т. е. к прямо противоположному результату.

<< | >>
Источник: Дэвид Аакер. Стратегическое рыночное управление. 7-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. — 496 с.. 2007

Еще по теме Выбор правильной стратегии в фазе спада рынка:

  1. 8 ВЫБОР ЦЕЛЕВЫХ СЕГМЕНТОВ РЫНКА. ПРИМЕНЕНИЕ СЕГМЕНТИРОВАНИЯ РЫНКА В СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА
  2. Глава 7. ИНВЕСТИЦИОННЫЙ АНАЛИЗ РЫНКА И ВЫБОР ТОРГОВЫХ СТРАТЕГИЙ
  3. Вы зашли в тупик из-за отсутствия правильной стратегии.
  4. Формулирование и выбор стратегии
  5. 2. Выбор товара и конкурентной стратегии
  6. 5.3. Методы оценки и выбора стратегий
  7. 9.9. Выбор стратегии ценообразования
  8. 4.1. Выбор товара и конкурентной стратегии
  9. Выбор подходящей стратегии брендинга
  10. Ситуация 3. Формирование и выбор стратегии организации
  11. 3.2. ВЫБОР СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГА