<<
>>

Вопрос 4. Какие компании имеют наиболее сильные/слабые конкурентные позиции?

Следующий шаг в ходе иссле­дования структуры конкуренции в отрасли — это изучение положения на рынке конкурирующих компа­ний. Один из инструментов срав­нения конкурентных позиций фирм отрасли — разработка карты стра­тегических групп.
Этот аналитический прием связывает анализ отрасли в целом и оценку положения каждой фирмы в отдель­ности. Его использование наиболее эффективно в том случае, когда в отрасли действует так много конкурентов, что практиче­ски невозможно всесторонне изучить каждого из них.
Карта стратегических групп — инструмент, позволяющий отобра­зить различные конкурентные позиции соперничающих в отрасли фирм.

Использование карты стратегических групп для оценки конку­рентной позиции соперничающих фирм. Стратегическая группа состоит из соперничающих фирм с одинаковым стилем конку­рентных активностей и одинаковыми позициями на рынке. Компании одной стратегической группы могут иметь сходство друг с другом по разным признакам: они могут выпускать похо­жие виды изделий, осуществлять вертикальную интеграцию в одинаковой степени, предоставлять покупателям аналогичные услуги и техническую помощь, предлагать одному и тому же типу покупателей одинаковые или похожие товары, использо­вать одни и те же каналы распределения, быть зависимыми от использования одинаковой технологии и/или осуществлять продажу товара в одинаковом ценовом качественном диапазоне.

Отрасль имеет только одну стратегическую группу, если все продавцы выступают на рынке с идентичной стратегией. Однако стратегических групп будет столько, сколько конкурентов, если

каждый из них применяет свои собственные приемы конкурент­ной борьбы и занимает обособленную позицию на рынке.

Алгоритм составления карты стратегических групп и приня­тия решения о принадлежности фирмы к конкурентной группе можно представить следующим образом:

• Установить весь спектр характеристик, которые отличают фирмы одной отрасли между собой.

Типичными характери­стиками являются: уровень цены/качества (высокий, сред­ний, низкий), географический масштаб деятельности (местный, региональный, национальный, глобальный), степень верти­кальной интеграции (отсутствует, частичная, полная), ассор­тиментный набор продукции (широкий, узкий), использова­ние каналов распределения (один, несколько, все) и набор предлагаемых сервисных услуг (отсутствует, ограниченный, полный набор сервисных услуг).

• Нанести фирмы на карту с двумя переменными (по осям карты), используя пары этих различных характеристик.

• Объединить фирмы, попавшие примерно в одно стратегиче­ское пространство, в одну стратегическую группу.

• Нарисовать окружности вокруг каждой стратегической груп­пы, которые должны быть по диаметру пропорциональны доле этой группы в общем объеме продаж отрасли. Используя приведенный алгоритм, можно составить двух­мерную карту стратегических групп. Такая карта приведена в иллюстрации 3.1. В качестве примера взята отрасль розничной торговли ювелирными изделиями.

Для того чтобы нанести на карту расположение стратегиче­ских групп в общем стратегическом пространстве отрасли, сле­дует выполнить ряд рекомендаций.

Во-первых, обе переменные, служащие осями карты, не должны быть сильно коррелированы. В случае сильной корре­ляции круги на карте будут располагаться по диагонали, и одна из переменных не будет использоваться совсем (при оценке второй переменной исследователи не получат никакой новой информации о конкурентной позиции фирм). Например, если компания с широким ассортиментным набором продукции ис­пользует разветвленную сеть каналов распределения, в то время как компания с узким ассортиментным набором использует один канал, одна из переменных становится лишней. Учет ши-

Иллюстрация 3.1

КАРТА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ГРУПП КОНКУРЕНТОВ В ЮВЕЛИРНОМ БИЗНЕСЕ (РОЗНИЧНАЯ ТОРГОВЛЯ)

Высокий
ЙА Средний
Низкий
о m

d

m

о

о.

>>

АССОРТИМЕНТ НАБОР/СИСТЕМА РЕАЛИЗАЦИИ

Размер окружности примерно соответствует доле рынка каждой из групп конкурентов, I Специализированные изделия (золото, бриллианты, часы)

И Полный ассортимент (золото, бриллианты, фарфор, хрусталь, серебро, часы, подарки)

III Ограниченный ассортимент, в основном розничная торговля

IV Полный ассортимент массового спроса.

Ниже приведены названия фирм, относящихся к разным стратегическим группам. 1. Национальные, региональные и местные союзы фирм и магазинов ювелирных изделий особого качества (около 10 000 фирм), включая такие хорошо известные магазины, как Tiffany и Cartier.

2.1. Национальные сети ювелирных фирм. Carlyle & Со Gordon's)

2.2. Местные ювелирные фирмы (около 10 ООО магазинов).

3. Небольшие независимые фирмы—производители ювелирных изделий.

4. Фирмы, торгующие в кредит: Lorch's, Kay's, Busch's.

5. Престижные универсальные фирмы розничной торговли: Saks Fifth Avenue Neiman- Marcus Nordstrom's Parisian.

6. Йуперкрупные универсальные магазины: May's Jordan Marsh, Dillard's, Bloomingdale's, May, Marshall-Field's Rich's, Dayton-Hudson, Lazarus.

7. Сети однотипных магазинов розничной торговли: J. С. Penney Sears, Montgomery-Ward.

8. Магазины продаж по каталогам. Mervyn's, Cohoes (N.Y), Marshall's.

9. Магазины более низких цен, ориентированных на массового потребителя: Kmart Target, Wal-Mart, Venture.

10. Аутлеты1

1 Аутлет — место продажи, представляющее собой собранные под единой крышей магазины, реализующие товары по низким ценам. В такие аутлеты могут входить торговые точки крупных известных фирм, которые реализуют через них устаревшую продукцию (распродают остатки снятых с производства товаров) по сниженным ценам. Располагаются, как правило, в окраинных районах городов. Характерны для США. — Примеч. научн. ред.

рокого ассортиментного набора продукции в противополож­ность узкому набору при определении позиции фирм дает такую же информацию для составления карты, как и учет числа кана­лов распределения.

Во-вторых, переменные, выбранные в каче­стве осей карты, должны показывать большие различия в пози­циях, занимаемых фирмами в конкурентной борьбе за рынок. Это означает, что необходимо определить, по каким характери­стикам конкурирующие фирмы отличаются друг от друга, и использовать эти характеристики в качестве переменных, слу­жащих осями карты, и как основу для принятия решения о принадлежности фирм каждой конкурентной стратегической группе. В-третьих, переменные, используемые в качестве осей, не должны быть ни количественными, ни непрерывными вели­чинами. Они могут быть дискретными переменными или опре­деляться как строго очерченные классы или комбинации. В- четвертых, использование на карте окружностей различного диаметра (диаметр соответствует общему объему продаж фирм, сгруппированных в стратегические группы) позволяет наглядно отразить относительные размеры каждой стратегической группы. В-пятых, если в качестве осей может быть использовано более двух переменных, то можно составить несколько карт, дающих

различные представления о конкурентных позициях и сущест­вующих взаимодействиях фирм в отрасли. Поскольку нет необ­ходимости выбирать лучшую карту, рекомендуется эксперимен­тировать с различными парами переменных.

Анализ стратегических групп помогает прежде всего углубить понимание сущности конку­рентной борьбы. Начать с того, что движущие и конкурентные силы нередко оказывают благо­приятное влияние на одни стра­тегические группы и причиняют вред другим. Фирмы, входящие в состав стратегических групп, которые испытывают на себе негативное влияние, нередко пытаются переместиться в группу, занимающую более благоприятную позицию. Результативность такого перемещения зависит от того, высоки или низки барьеры вступления в выбранную ими группу. Попытки конкурирующих фирм войти в новую стратегическую группу почти всегда приво­дят к возрастанию интенсивности конкуренции. Если известно, что некоторые фирмы пытаются изменить свою конкурентную позицию, на карту можно нанести стрелки, указывающие целе­вое направление движения, что поможет составить представле­ние о развитии конкурентной борьбы.

Второе, что можно определить в процессе анализа стратеги­ческих групп, это связаны ли различия в потенциальной при­быльности отдельных стратегических групп с сильной или сла­бой рыночной позицией каждой из них. Различная прибыль­ность может быть обусловлена неодинаковой степенью давления со стороны поставщиков или потребителей и также со стороны товаров-субститутов, производящихся в других отраслях.

Чем ближе друг к другу на карте расположены стратегиче­ские группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящи­ми в них фирмами.

Некоторые стратегические группы находятся в более благоприятном положении, чем другие, так как движущие и конкурентные силы оказывают неодинаковое влияние на каждую группу и ожидаемая прибыль может колебаться в различных группах в зависимости от того, насколько привлекательна их пози­ция на рынке.

И хотя фирмы одной и той же стратегической группы явля­ются ближайшими конкурентами, не менее близкие конкуренты находятся в соседних группах. Нередко фирмы стратегических групп, значительно удаленных друг от друга на карте, вообще не конкурируют друг с другом.

Например, Tiffany и Wal-Mart занимаются продажей золотых и серебряных ювелирных украшений, но цены и качество их продукции настолько различны, что между ними не возникает никакой реальной конкуренции. По этой же причине Timex не является сколько-нибудь конкурентом для Rolex, a Subaru не является ближайшим конкурентом компаний Lincoln или Mercedes-Benz.

<< | >>
Источник: Томпсон A.A., Стрикленд А. Дж. / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, - 576 с.. 1998

Еще по теме Вопрос 4. Какие компании имеют наиболее сильные/слабые конкурентные позиции?:

  1. 1.5. Анализ конкурентной позиции компании
  2. 2.4. Анализ конкурентной позиции компании
  3. 17.2. Конкурентная позиция и конкурентный статус фирмы
  4. Конкурентная позиция
  5. Конкурентная позиция
  6. 48. УСИЛЕНИЕ ПОЗИЦИЙ ОСТ—ИНДСКОЙ КОМПАНИИ
  7. База данных по наиболее часто задаваемым вопросам.
  8. Вопрос 56. Несостоятельность конкурентных рынков.
  9. 6.1. Определение конкурентных преимуществ предприятия. Основные направления достижения конкурентных преимуществ
  10. 13. Имеют лишь несколько реальных конкурентов
  11. Вопрос 25. Совершенная конкуренция. Равновесие конкурентной фирмы в коротком и долгом периодах.
  12. 6.2. ХАРАКТЕРИСТИКИ КОНКУРЕНТНОГО АНАЛИЗА 6.2.1. Система показателей и оценок конкурентного анализа
  13. 6.3. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ 6.3.1. Анализ конкурентной привлекательности товара
  14. 7. Имеют высококотируемые брэнды
  15. 4. Имеют остаточную прибыль
  16. 16. Имеют обширную базу клиентов
  17. 12. Имеют высокие прибыли