Вопрос 4. Какие компании имеют наиболее сильные/слабые конкурентные позиции?
Карта стратегических групп — инструмент, позволяющий отобразить различные конкурентные позиции соперничающих в отрасли фирм. |
Использование карты стратегических групп для оценки конкурентной позиции соперничающих фирм. Стратегическая группа состоит из соперничающих фирм с одинаковым стилем конкурентных активностей и одинаковыми позициями на рынке. Компании одной стратегической группы могут иметь сходство друг с другом по разным признакам: они могут выпускать похожие виды изделий, осуществлять вертикальную интеграцию в одинаковой степени, предоставлять покупателям аналогичные услуги и техническую помощь, предлагать одному и тому же типу покупателей одинаковые или похожие товары, использовать одни и те же каналы распределения, быть зависимыми от использования одинаковой технологии и/или осуществлять продажу товара в одинаковом ценовом качественном диапазоне.
Отрасль имеет только одну стратегическую группу, если все продавцы выступают на рынке с идентичной стратегией. Однако стратегических групп будет столько, сколько конкурентов, есликаждый из них применяет свои собственные приемы конкурентной борьбы и занимает обособленную позицию на рынке.
Алгоритм составления карты стратегических групп и принятия решения о принадлежности фирмы к конкурентной группе можно представить следующим образом:
• Установить весь спектр характеристик, которые отличают фирмы одной отрасли между собой.
Типичными характеристиками являются: уровень цены/качества (высокий, средний, низкий), географический масштаб деятельности (местный, региональный, национальный, глобальный), степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная), ассортиментный набор продукции (широкий, узкий), использование каналов распределения (один, несколько, все) и набор предлагаемых сервисных услуг (отсутствует, ограниченный, полный набор сервисных услуг).• Нанести фирмы на карту с двумя переменными (по осям карты), используя пары этих различных характеристик.
• Объединить фирмы, попавшие примерно в одно стратегическое пространство, в одну стратегическую группу.
• Нарисовать окружности вокруг каждой стратегической группы, которые должны быть по диаметру пропорциональны доле этой группы в общем объеме продаж отрасли. Используя приведенный алгоритм, можно составить двухмерную карту стратегических групп. Такая карта приведена в иллюстрации 3.1. В качестве примера взята отрасль розничной торговли ювелирными изделиями.
Для того чтобы нанести на карту расположение стратегических групп в общем стратегическом пространстве отрасли, следует выполнить ряд рекомендаций.
Во-первых, обе переменные, служащие осями карты, не должны быть сильно коррелированы. В случае сильной корреляции круги на карте будут располагаться по диагонали, и одна из переменных не будет использоваться совсем (при оценке второй переменной исследователи не получат никакой новой информации о конкурентной позиции фирм). Например, если компания с широким ассортиментным набором продукции использует разветвленную сеть каналов распределения, в то время как компания с узким ассортиментным набором использует один канал, одна из переменных становится лишней. Учет ши-
Иллюстрация 3.1
КАРТА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ГРУПП КОНКУРЕНТОВ В ЮВЕЛИРНОМ БИЗНЕСЕ (РОЗНИЧНАЯ ТОРГОВЛЯ)
Высокий |
ЙА Средний |
Низкий |
о m d |
m о о. >> |
АССОРТИМЕНТ НАБОР/СИСТЕМА РЕАЛИЗАЦИИ
Размер окружности примерно соответствует доле рынка каждой из групп конкурентов, I Специализированные изделия (золото, бриллианты, часы)
И Полный ассортимент (золото, бриллианты, фарфор, хрусталь, серебро, часы, подарки)
III Ограниченный ассортимент, в основном розничная торговля
IV Полный ассортимент массового спроса.
Ниже приведены названия фирм, относящихся к разным стратегическим группам. 1. Национальные, региональные и местные союзы фирм и магазинов ювелирных изделий особого качества (около 10 000 фирм), включая такие хорошо известные магазины, как Tiffany и Cartier.
2.1. Национальные сети ювелирных фирм. Carlyle & Со Gordon's)
2.2. Местные ювелирные фирмы (около 10 ООО магазинов).
3. Небольшие независимые фирмы—производители ювелирных изделий.
4. Фирмы, торгующие в кредит: Lorch's, Kay's, Busch's.
5. Престижные универсальные фирмы розничной торговли: Saks Fifth Avenue Neiman- Marcus Nordstrom's Parisian.
6. Йуперкрупные универсальные магазины: May's Jordan Marsh, Dillard's, Bloomingdale's, May, Marshall-Field's Rich's, Dayton-Hudson, Lazarus.
7. Сети однотипных магазинов розничной торговли: J. С. Penney Sears, Montgomery-Ward.
8. Магазины продаж по каталогам. Mervyn's, Cohoes (N.Y), Marshall's.
9. Магазины более низких цен, ориентированных на массового потребителя: Kmart Target, Wal-Mart, Venture.
10. Аутлеты1
1 Аутлет — место продажи, представляющее собой собранные под единой крышей магазины, реализующие товары по низким ценам. В такие аутлеты могут входить торговые точки крупных известных фирм, которые реализуют через них устаревшую продукцию (распродают остатки снятых с производства товаров) по сниженным ценам. Располагаются, как правило, в окраинных районах городов. Характерны для США. — Примеч. научн. ред.
рокого ассортиментного набора продукции в противоположность узкому набору при определении позиции фирм дает такую же информацию для составления карты, как и учет числа каналов распределения.
Во-вторых, переменные, выбранные в качестве осей карты, должны показывать большие различия в позициях, занимаемых фирмами в конкурентной борьбе за рынок. Это означает, что необходимо определить, по каким характеристикам конкурирующие фирмы отличаются друг от друга, и использовать эти характеристики в качестве переменных, служащих осями карты, и как основу для принятия решения о принадлежности фирм каждой конкурентной стратегической группе. В-третьих, переменные, используемые в качестве осей, не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами. Они могут быть дискретными переменными или определяться как строго очерченные классы или комбинации. В- четвертых, использование на карте окружностей различного диаметра (диаметр соответствует общему объему продаж фирм, сгруппированных в стратегические группы) позволяет наглядно отразить относительные размеры каждой стратегической группы. В-пятых, если в качестве осей может быть использовано более двух переменных, то можно составить несколько карт, дающихразличные представления о конкурентных позициях и существующих взаимодействиях фирм в отрасли. Поскольку нет необходимости выбирать лучшую карту, рекомендуется экспериментировать с различными парами переменных.
Анализ стратегических групп помогает прежде всего углубить понимание сущности конкурентной борьбы. Начать с того, что движущие и конкурентные силы нередко оказывают благоприятное влияние на одни стратегические группы и причиняют вред другим. Фирмы, входящие в состав стратегических групп, которые испытывают на себе негативное влияние, нередко пытаются переместиться в группу, занимающую более благоприятную позицию. Результативность такого перемещения зависит от того, высоки или низки барьеры вступления в выбранную ими группу. Попытки конкурирующих фирм войти в новую стратегическую группу почти всегда приводят к возрастанию интенсивности конкуренции. Если известно, что некоторые фирмы пытаются изменить свою конкурентную позицию, на карту можно нанести стрелки, указывающие целевое направление движения, что поможет составить представление о развитии конкурентной борьбы.
Второе, что можно определить в процессе анализа стратегических групп, это связаны ли различия в потенциальной прибыльности отдельных стратегических групп с сильной или слабой рыночной позицией каждой из них. Различная прибыльность может быть обусловлена неодинаковой степенью давления со стороны поставщиков или потребителей и также со стороны товаров-субститутов, производящихся в других отраслях.
Чем ближе друг к другу на карте расположены стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них фирмами.
Некоторые стратегические группы находятся в более благоприятном положении, чем другие, так как движущие и конкурентные силы оказывают неодинаковое влияние на каждую группу и ожидаемая прибыль может колебаться в различных группах в зависимости от того, насколько привлекательна их позиция на рынке. |
И хотя фирмы одной и той же стратегической группы являются ближайшими конкурентами, не менее близкие конкуренты находятся в соседних группах. Нередко фирмы стратегических групп, значительно удаленных друг от друга на карте, вообще не конкурируют друг с другом.
Например, Tiffany и Wal-Mart занимаются продажей золотых и серебряных ювелирных украшений, но цены и качество их продукции настолько различны, что между ними не возникает никакой реальной конкуренции. По этой же причине Timex не является сколько-нибудь конкурентом для Rolex, a Subaru не является ближайшим конкурентом компаний Lincoln или Mercedes-Benz.
Еще по теме Вопрос 4. Какие компании имеют наиболее сильные/слабые конкурентные позиции?:
- 1.5. Анализ конкурентной позиции компании
- 2.4. Анализ конкурентной позиции компании
- 17.2. Конкурентная позиция и конкурентный статус фирмы
- Конкурентная позиция
- Конкурентная позиция
- 48. УСИЛЕНИЕ ПОЗИЦИЙ ОСТ—ИНДСКОЙ КОМПАНИИ
- База данных по наиболее часто задаваемым вопросам.
- Вопрос 56. Несостоятельность конкурентных рынков.
- 6.1. Определение конкурентных преимуществ предприятия. Основные направления достижения конкурентных преимуществ
- 13. Имеют лишь несколько реальных конкурентов
- Вопрос 25. Совершенная конкуренция. Равновесие конкурентной фирмы в коротком и долгом периодах.
- 6.2. ХАРАКТЕРИСТИКИ КОНКУРЕНТНОГО АНАЛИЗА 6.2.1. Система показателей и оценок конкурентного анализа
- 6.3. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ 6.3.1. Анализ конкурентной привлекательности товара
- 7. Имеют высококотируемые брэнды
- 4. Имеют остаточную прибыль
- 16. Имеют обширную базу клиентов
- 12. Имеют высокие прибыли