<<
>>

3.6. Внутрифирменная диагностика

Рассматривая характеристики потенциальных возможностей фирмы, нужно исходить из совершенно очевидного положения, что успеш­ность стратегии зависит от того, насколько сама фирма располагает необходимыми возможностями для реализации стратегии.
Диапазон потенциальных возможностей — это прежде всего функциональные области деятельности организации, культура и имидж организации, а также общекорпоративное управление, которое является жизненно важной функцией по развитию будущего фирмы.

Диагностика внутренней среды организации предполагает в пер­вую очередь оценку функциональных зон организации, предназначен­ную для выявления ее стратегических сильных и слабых сторон. С уче­том быстро меняющихся условий, когда плюсы прошлой деятельности могут обернуться минусами в будущем, концепцию сильных — сла­бых сторон (см. раздел 3.1) необходимо дополнить более общей кон­цепцией организационного потенциала, что предполагает системный подход к проведению стратегического анализа внутренней среды орга­низации.

При планировании стратегии рекомендуется провести анализ и ис­следование следующих функциональных зон, характерных для боль­шинства организаций: маркетинг, производство, финансы, персонал. В многочисленной учебно-методической и научной литературе по проблемам функционального менеджмента — инновационного, про­изводственного, финансового, кадрового, маркетинга — подробно рас­сматриваются методики анализа этих функций. Здесь мы акценти­руем внимание только на ключевых факторах, которые используются при оценке функционального потенциала организации.

Маркетинговый потенциал. При анализе функции маркетинга обыч­но рассматривают совокупность маркетинговых воздействий (марке- тинг-микс), влияющих на реализацию стратегии: товар, цена, разме­щение, продвижение. К ним можно добавить еще две составляющие: услуги и персонал.

Каждый из этих элемент является, по существу, категорией, включа­ющей множество компонентов (табл. 3.6). Например, одной из состав­ляющих функции распределения является канал сбыта, который, в свою очередь, выполняет определенный набор базовых функций: транспор­тировку, хранение, сортировку, которые могут быть слабостью или силой фирмы.

Таблица 3.6 Элементы маркетинга-микс
Товары
Разнообразие и качество ассорти­мента

Рабочие характеристики товара Особенности продукции Конструкция товара

Представление товара Упаковка товара Размеры Торговая марка
Ценообразование
Прейскурантная цена

Скидки

Компенсации

Региональные цены Условия оплаты Условия выдачи кредита
Продвижение
Торговый персонал Реклама

Связи с общественностью

Потребительское продвижение Торговое продвижение Прямой маркетинг
Распределение
Каналы распределения Охват рынка Многообразие каналов Направленность распределения Плотность распределения Дилерская поддержка
Сервис Персонал
Предпродажное обслуживание Обслуживание в торговых точках Послепродажное обслуживание Поддержка персонала Мотивация персонала Распределение функций и обязан­ностей

При анализе функционального потенциала маркетинга следует учитывать значимость отдельных его элементов. Например, в пивной промышленности это — сильная сеть оптовых дистрибьюторов, хоро­шо продуманная реклама.

Финансовый потенциал. Финансовый анализ обычно включает два основополагающих и взаимосвязанных аспекта: анализ финансового состояния фирмы и анализ финансовых результатов ее деятельности.

Анализ финансового состояния включает следующие основные объекты и результаты.

• Состав и структура имущества предприятия. Устанавливается размер абсолютного и относительного прироста или уменьшения всего имущества. Прирост (уменьшение) актива свидетельству­ет о расширении (сужении) деятельности организации.

• Источники финансирования. Определяется соотношение собствен­ных и заемных средств.

• Состояние запасов и затрат. Устанавливается обеспеченность фирмы нормальными переходящими запасами сырья и материа­лов и выявляются ненужные запасы материальных ресурсов.

• Финансовые коэффициенты (коэффициенты автономии, манев­ренности, ликвидности, кредиторской задолженности, прогноза банкротства) характеризуют относительные показатели устойчи­вости финансового состояния фирмы.

Анализ финансовых результатов деятельности. Конечный финан­совый результат деятельности организации — это прибыль или убы­ток:

П, = П + П + П ,

б р пр вы7

где Пб — балансовая прибыль или убыток; Пр — результат от реализа­ции продукции; Ппр — результат от прочей реализации; Пвн — доходы и расходы от внереализационных операций.

Задачами анализа финансовых результатов деятельности организа­ции являются:

• оценка динамики показателя прибыли;

• анализ факторов, влияющих на изменение прибыли (объем реа­лизации, структура реализации, цены на сырье, материалы и т. д., уровень затрат материальных и трудовых ресурсов, внепроизвод- ственные расходы);

• оценка резервов роста прибыли.

На основе такого анализа делают выводы о росте или уменьшении балансовой прибыли, определяют причины изменений по каждому фактору прибыли.

Производственный потенциал. Производство — это функция, име­ющаяся у всех организаций, которая включает в себя действия по пре­образованию ресурсов в товары и услуги, предоставляемые во внешнюю среду. Рассматривая данную функцию как систему, можно выделить три подсистемы — перерабатывающую, обеспечения, управления, которые необходимо анализировать в ходе обследования сильных и слабых сторон производственного потенциала.

Перерабатывающая подсистема выполняет операционную работу, непосредственно связанную с превращением входных ресурсов в вы­ходные результаты. Здесь требуют внимания и должны оцениваться:

• эффективность отдельных операций, которая определяется отно­шением рыночной стоимости произведенных выходов к общей величине затрат на входах;

• гибкость производственной системы, которая должна обеспечи­вать быстроту реакции на изменение потребностей рынка и мак­симально индивидуализировать продукцию при удовлетворении различных требований потребителей;

• конкурентоспособность посредством отдельных операционных функций;

• производственные мощности, технологичность и степень верти­кальной интеграции процесса производства;

• техническая политика, связанная с обновлением производства, включающим обновление продукции и производственного аппа­рата (оборудования, технологий, зданий и сооружений);

• современный уровень развития производственных систем.

Подсистема обеспечения не связана прямо с производством выхода,

но выполняет необходимые функции обеспечения перерабатывающей подсистемы. Здесь должны анализироваться такие составляющие под­системы, как: обслуживание оборудования, логистика, материально- техническое обеспечение.

Подсистема управления связана с обработкой большого объема до­статочно сложной информации, в том числе данных управленческого учета, необходимой для эффективного воздействия на перерабатыва­ющую и обеспечивающую подсистемы. Анализ подсистемы управления дает возможность оценить уровень планирования производственных мощностей, диспетчеризации, управления материально-производствен­ными запасами, контроля качества.

Кадровый потенциал. Человеческие ресурсы — это источник боль­шинства проблем в организации. Упрощенная модель успеха — это квалифицированные работники, мотивированные на эффективное достижение организационных целей. При анализе кадрового потенци­ала рекомендуется охватывать следующие процессы:

• планирование трудовых ресурсов;

• наем, обучение, повышение квалификации и ротация кадров;

• вознаграждение персонала (структура заработной платы и льгот, наличие социального пакета);

• оценку результатов трудовой деятельности;

• подготовку управленческого персонала;

• привлечение работников к участию в управлении (партисипа- тивное управление);

• текучесть кадров, особенно в части ведущих специалистов.

Культура и имидж организации. Для успешной деятельности орга­низации в долгосрочной перспективе решающее значение имеют та­кие неформальные факторы, как культура организации и ее имидж. Культура, пронизывая любую организацию, не имеет ярко выражен­ного проявления, ее сложно анализировать и оценивать. Однако пред­ставление об организационной культуре могут дать наблюдения за тем:

• как осуществляет свою работу персонал организации и какова практика контроля за их работой;

• как сотрудники относятся друг к другу и к организации в целом, что, в свою очередь, определяет морально-психологический кли­мат;

• какие формы коммуникаций преобладают в организации;

• какая применяется система поощрения и наказания работников;

• как решаются проблемы и какие применяются методы при при­нятии решения;

• какие этические нормы и ценности имеют наибольшее значение для данной фирмы;

• существуют ли в организации устойчивые заповеди, традиции, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, преда­ния и свои герои;

• как организация строит свои взаимоотношения с внешним окру­жением, в том числе и со своими клиентами;

• какие методы выбираются для ведения конкурентной борьбы.

Организационная культура может быть сильной или слабой, что

соответствующим образом влияет на деятельность. В первом случае она оказывает достаточно сильное влияние на успехи в хозяйствен­ной деятельности организации, способствует ее устойчивой конку­рентной позиции, намного увеличивает эффективность реализации стратегии. Но может быть и так, что корпоративная культура ослабля­ет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технический и финансовый потенциал. В этом случае, как правило, довольно сложно следовать намеченной страте­гии. Признаки сильной и слабой организационной культуры приведе­ны в табл. 3.7.

Таблица 3.7

Признаки сильной и слабой культуры

Сильная организационная культура

• Наличие сильного лидера, который устанавливает принципы и нормы поведения

• Менеджеры посвящают значи­тельное время объяснению этих принципов персоналу и постоянно подчеркивают важность исполь­зования этих принципов при принятии решений

• Полное соответствие между куль­турой и долгосрочными планами

• Культура превращает работу в образ жизни, воспитывая

и мотивируя сотрудников

• Устоявшиеся ценности и нормы поведения не меняются при появ­лении нового лидера

• Сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, с уваже­нием относятся к традициям, ритуалам и организационным символам

• В публикациях уделяется внима­ние прежде всего разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей

• Подчеркивается важность людей как главного ресурса организации

Слабая организационная культура

• Работа рассматривается как средство существования

• Существует множество субкультур

• Нет общепризнанных ценностей и правил поведения

• Отсутствуют традиции, ритуалы, организационные символы

• Не уделяется должного внимания формированию истории органи­зации

• Политизированная обстановка на фирме, когда отдельные руководители проводят собствен­ную политику и оказывают сопротивление необходимым изменениям

• Враждебное отношение ко всякого рода инновациям

• Стиль руководства, ориентирован­ный в большей степени на органи­зационную структуру, бюджет, систему контроля над персоналом в ущерб созданию корпоративной культуры

• В публикациях выделяются

в основном формальные количе­ственные аспекты деятельности организации

• Подчеркивается важность эконо­мических и технических показа­телей

Имидж организации как внутри, так и вне ее определяется тем впе­чатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и об­щественным мнением в целом. Это впечатление помогает организации сохранять лояльность своих клиентов, а также привлекает новых потре­бителей. Например, имидж может привлекать к поступлению в опреде­ленное высшее учебное заведение (академию, университет, институт).

Потенциал общефирменного управления. Общее руководство - это организационная функция, отвечающая за эффективность дея­тельности организации в целом и ее развитие. Основная роль данной функции заключается в интеграции и координации функциональных областей деятельности организации для достижения общих оператив­ных и стратегических целей.

Примем определение функции общего руководства как желание, способность и возможность действовать таким образом, чтобы опти­мизировать достижение целей фирмы в настоящем и будущем.

Каждый из трех параметров зависит непосредственно от самих ру­ководителей и от организационных форм, на основе которых они строят свою работу.

Желание — это стремление руководства реагировать определенным образом на перемены (поддерживать или избегать). Здесь важнейшими факторами являются: климат (настрой, культура), структура должност­ной иерархии и самой фирмы.

Способность — компетенция руководителей, способность предусмо­треть изменения, а также опыт фирмы в целом.

Возможности организации можно определить, умножая число индиви­дуальных возможностей каждого руководителя на число руководителей.

Таким образом, потенциал общего руководства можно рассматривать как взаимосвязь между климатом, компетенцией и диапазоном возмож­ностей. Общий потенциал прямо пропорционален этим составляющим.

Для эффективности общефирменного управления необходимы культура в организации, благоприятствующая изменениям, и компе­тентные руководители, способные предвидеть, анализировать и исполь­зовать привлекательные возможности.

<< | >>
Источник: Шифрин М. Б.. Стратегический менеджмент. 2-е изд. — СПб.: Питер, — 320 с.. 2009

Еще по теме 3.6. Внутрифирменная диагностика:

  1. Интуитивная диагностика
  2. Диагностика ситуации в команде
  3. СОЦИАЛЬНАЯ ДИАГНОСТИКА
  4. Методология диагностики
  5. 3.1. Диагностика финансового положения фирмы
  6. 10.2. Диагностика банкротства
  7. Ролевая диагностика в ходе командного развития
  8. 5.1.3. Виды внутрифирменного финансового планирования
  9. 5.1. Цели и алгоритм диагностики персонал-менеджмента
  10. Внутрифирменный аудит
  11. Внутрифирменные расчеты
  12. А13. Опросник для диагностики проектной команды
  13. Профиль командной пригодности как инструмент диагностики
  14. 52. Сущность финансовой диагностики в области принятия управленческих решений при планировании
  15. 52. Сущность финансовой диагностики в области принятия управленческих решений при планировании