Внешний анализ
Удача благоволит тем, кто готов к встрече с ней.
Луи Пастер
Лучше дать приблизительный, пусть и широкий ответ на
правильно поставленный вопрос, чем точно ответить на
конкретный, но неверно сформулированный.
Джон Такей, статистик
Если вы не знаете, куда идете, вы можете оказаться в самом
неожиданном месте.
Кейси Стенгель
Стратегическое рыночное управление призвано помочь руководителям компаний принимать стратегические решения (причем делать это быстро), а также формулировать стратегическое видение. Стратегическое решение подразумевает создание, изменение или использование стратегии. В отличие от тактических решений стратегическое обычно обходится очень дорого как в смысле ресурсов, так и времени, необходимого для его изменения или отмены. Цена исправления неверного решения может быть настолько высока, что под угрозой окажется само существование организации. Обычно временной интервал стратегического решения превышает один год, но иногда такие решения рассчитаны на десятилетия.
Стратегическое видение — это представление будущей стратегии или стратегий. Реализация оптимальной для фирмы стратегии, если она не готова к реализации планов или ожидает наступления необходимых условий, может затянуться на неопределенный срок. Видение определяет направление и цели для промежуточных стратегий и стратегических действий.
Одна из важнейших ролей системы стратегического рыночного управления — ускорение принятия стратегических решений. Критическим этапом здесь обычно оказывается распознавание потребности в стратегической реакции. Многие стратегические просчеты были допущены не в силу принятия ошибочных решений, а потому, что процесс поиска стратегического решения отсутствовал как таковой. Кроме того, роль стратегического рыночного управления не ограничивается выбором одного из нескольких вариантов решений, но предполагает их предварительную идентификацию (на что направлена основная часть проводимого анализа).
На рис. 2.1 представлены основные составляющие внешнего и внутреннего анализа, на базе которых происходит разработка стратегии и выпускается конечный продукт — набор стратегических решений. Данная схема отражает структуру стратегического рыночного управления и данной книги. В главе 2 будет дан краткий обзор трех ее основных элементов и базовых концепций, которыми мы будем пользоваться в дальнейшем.
Внешний анализ, как следует из названия, включает в себя оценку всех значимых элементов внешней среды организации. Его цель — поиск возможностей, угроз, тенденций, стратегических неопределенностей и стратегических альтернатив. При этом существует опасность чрезмерной описательности. Поскольку описательные исследования могут быть в буквальном смысле безграничными, их результатом, как правило, оказывается значительная, несопоставимая с итоговым вкладом трата ресурсов.
Результатом внешнего анализа являются идентификация и изучение как актуальных, так и потенциальных возможностей и угроз. Возможности — это тенденции или события, при правильной стратегической реакции на которые фирма может добиться существенного увеличения объемов продаж и прибыли. Под угрозами понимаются тенденции или события, которые в отсутствие стратегической реакции обусловят значительное снижение показателей сбыта и прибыли. Например, повышенное внимание потребителей к жирности продуктов и содержанию холестерина является угрозой для молочной промышленности.
Другим продуктом внешнего анализа является определение способных повлиять на стратегию неопределенностей в компании или ее среде. Если неопределенность является существенной или неотложной, может
потребоваться углубленный анализ с последующей выработкой стратегии; в остальных случаях, как правило, достаточно сбора информации.
Рис. 2.1. Основные составляющие стратегического рыночного управления
Глава 2. Стратегическое рыночное управление: обзор темы 43
Обычно точкой отсчета во внешнем анализе выступает определенная СБЕ.
В то же время следует помнить, что весьма полезно проводить такой анализ на нескольких уровнях. Например, внешний анализ субрынков иногда позволяет получить важные для разработки стратегии результаты. Так, внешний анализ достигшей стадии зрелости пивной промышленности может включать в себя анализ растущих и весьма отличных от других субрынков импортного и безалкогольного пива. Внешний анализ может также проводиться сразу для групп из нескольких СБЕ, обслуживающих сходные или одни и те же сегменты рынка, одних и тех же конкурентов и испытывающих влияние одних и тех же тенденций.Внешний анализ, подробный рассказ о котором будет начат в следующей главе, состоит из четырех частей: анализа потребителей, анализа конкурентов, анализа рынка и анализа среды.
Анализ покупателей
Анализ покупателей — первый этап внешнего анализа и тема главы 3 — включает в себя определение сегментов потребителей продукции организации, а в каждом из секторов — мотивов покупателей и их неудовлетворенных потребностей. Тем самым мы получаем возможность определить альтернативные товарные рынки, а значит, задать структуру для принятия решений о стратегических инвестициях (о том, какой объем денежных вложений будет выделен для каждого рынка). Анализ мотивации покупателей дает информацию, на основе которой принимается решение о том, какое предложение потребительской ценности будет использовано. Стратегическое значение неудовлетворенной потребности (или потребности, не удовлетворяемой существующими товарами) определяется тем, что, добившись ее насыщения, компания может попытаться потеснить своих конкурентов с занимаемых ими позиций.
Для примера рассмотрим гостиничный бизнес, причем его наиболее престижный сектор. Рынок может быть разделен на сегменты туристов, участников симпозиумов и конференций и командированных бизнесменов. Каждому типу путешественников соответствует совершенно иной набор мотиваций. Туристов беспокоит цена, участники симпозиумов думают о близости отеля к местам проведения официальных мероприятий, а для бизнесменов значение имеет комфорт и доступ к Интернету.
У сегмента туристов может существовать неудовлетворенная потребность на билеты, например на концерты или другие мероприятия.В новой категории замороженных продуктов предлагаются закуски и десерты в индивидуальной упаковке, разделенные на отдельные порции, такие как мороженое с шоколадным наполнителем, замороженный сок, замороженный пудинг, комбинация из мороженого с печеньем и т. д. Один из вариантов сегментирования данной категории — разделение сфер розничной торговли и общественного питания. К последней относятся школы, больницы, места отдыха и развлечений, которые могут привлекать простота хранения и сервировки продукта. Возможно разделение рынка и в зависимости от мотивации потребителей. Одних будет интересовать калорийность и жирность продукта, других — его вкус и свежесть, третьих — цена, четвертых — удобства приобретения или хранения. В начале 1980-х гг. неудовлетворенная потребность на питательную закуску привела к появлению замороженного мармелада.
Анализ конкурентов
Анализ рыночного соперничества (более подробно см. главу 4) начинается с определения актуальных и потенциальных конкурентов. Конкуренция с некоторыми из них весьма активна.
Компания PowerBar выпускает шоколадный батончик, наиболее интенсивно соперничающий с другими энергетическими батончиками (такими как «Balance»). Кроме того, он составляет конкуренцию энергетическим напиткам и конфетам. Активных конкурентов изучают с особым вниманием, впрочем, для разработки стратегии необходимо «знать в лицо» каждого из них.
Если число соперников относительно велико, полезно объединить их в стратегические группы по принципу сходства характеристик (таких как размер компании и ресурсы), сильных сторон (таких как торговая марка, дистрибьюторская сеть) и стратегий (например, выпуск продукции высокого качества). В секторе престижных гостиниц можно выделить группу тех, которые предлагают специальные удобства для бизнесменов, и тех, что отличаются особой роскошью и шиком. Впоследствии каждую из этих групп можно разделить по принципу организации деятельности — часть гостиничной сети с централизованной системой бронирования или независимая гостиница. В категории замороженных десертов можно выделить стратегическую группу региональных фирм-производителей мороженого с известными торговыми марками — группу, постепенно сокращающуюся под натиском конкурентов общенационального масштаба.
Для создания стратегии необходимо выяснить следующие характеристики конкурентов:
• Эффективность. Каковы объемы продаж, темпы их роста и прибыльность конкурентов и что они говорят о состоянии их «здоровья»?
• Имидж и личность. Как позиционируется и воспринимается каждый из конкурентов?
• Цели. Сильно ли конкурент заинтересован в данном виде бизнеса? Стремится ли он к активному росту?
• Текущая и прошлая стратегии. Что можно сказать о будущих стратегических шагах?
• Культура. Что важнее всего для организации — контроль над издержками, предпринимательский стиль или покупатель?
• Структура затрат. Имеет ли конкурент преимущество в затратах?
• Сильные и слабые стороны. Являются ли торговая марка, дистрибуция, ИИР сильными или слабыми сторонами конкурентов?
Особый интерес должны вызывать сильные и слабые стороны конкурентов. Во многих случаях стратегия разрабатывается с расчетом на то, чтобы использовать слабости конкурента или нейтрализовать (а возможно, и превзойти) его сильные стороны.
Анализ рынка/субрынка
В ходе анализа рынка (который будет предметом обсуждения в главе 5) преследуются две главные цели. Во-первых, необходимо определить привлекательность рынка и субрынков. Что будет происходить на рынке в целом: игроки будут получать достаточно высокую прибыль или терять деньги? Если ситуация на рынке настолько сложная, что все несут убытки — это не лучшее место для вложения капитала. Во-вторых, попытайтесь понять динамику рынка, с тем чтобы идентифицировать возможности и угрозы и соответствующим образом адаптировать стратегию. Анализ рынка включает в себя оценку его объема, перспектив роста, прибыльности, структуры издержек, каналов распределения, тенденций и ключевых факторов успеха.
Формирующиеся субрынки
Развитие субрынков — это основной показатель динамики рынка. Даже сильная компания может стать нерелевантной, если она не придает значения формирующимся субрынкам. Автомобильный рынок, к приме-
ру, пережил возникновение таких субрынков, как двухместные спортивные машины, минивэны, внедорожники и др. Любой производитель автомобилей должен понимать эту динамику и обладать соответствующей стратегией, даже если общая стратегия предписывает избегать субрынков.
Объем
Объем — основная характеристика рынка (или субрынка). В дополнение к текущему объему продаж необходимо оценить потенциал рынка, т. е. возможность дополнительных продаж, которые можно получить от привлечения новых пользователей, нахождения новых способов использования продукта или стимулирования более активного потребления товаров или услуги существующими покупателями.
Перспективы роста
В процессе анализа необходимо оценить тенденции роста и стадию жизненного цикла отрасли и ее субрынков. Возможно, инвестиции в отрасль, находящуюся на этапе спада, и целесообразны, но не в таких объемах, которые требуются для вложений в растущий рынок. И наоборот, важно распознать возможности для увеличения рынка, пусть даже фирма не рассматривает инвестиции в них как привлекательные.
Прибыльность рынка
Прибыльность рынка зависит от пяти факторов: числа и энергичности существующих конкурентов, угрозы появления новых соперников, угрозы товаров-субститутов, рыночной власти сильных поставщиков и рыночной власти покупателей. Например, в дорогих отелях могут останавливаться участники конференций, которые ввиду своей многочисленности могут выторговать себе низкие цены за номера и тем самым понизить прибыльность рынка. Кроме того, следует определить такие важные структурные компоненты, как барьеры на входе, препятствующие потенциальным конкурентам вступить в борьбу на вашем «поле». Например, в Чикаго барьером для открытия новых престижных гостиниц является отсутствие доступных строительных площадок.
Структура издержек
Один из главных вопросов здесь: какая статья затрат вносит наибольший вклад в издержки производства товара или услуги? В системе доставки посылок и бандеролей это может быть служба сбора или доставки отправлений, сортировка и объединение, транспортировка или обслу-
живание покупателей. Для любой компании жизненно важное значение имеет создание преимущества в издержках на наиболее значимой с точки зрения затрат стадии. Второй вопрос состоит в том, допускает ли отрасль применение основанной на кривой опыта стратегии низких издержек (см. главу 10).
Каналы распределения
Стратегическую значимость для фирмы могут иметь альтернативные каналы распределения и тенденции их развития. Например, рост популярности автоматических АЗС и одновременное распространение небольших работающих допоздна продовольственных магазинов имеют стратегическое значение как для нефтяных компаний и дистрибьюторов топлива, так и для торговых фирм.
В сфере замороженных десертов в силу переизбытка товаров сложилась сложная для поставщиков ситуация. В среднем продовольственном магазине находится место всего для 100 из более чем 2000 наименований замороженных продуктов. Чтобы товар попал на прилавки и пользовался спросом, необходима значительная финансовая поддержка. В такой ситуации компания № 3 в товарной категории рискует остаться в убытке.
Рыночные тенденции
Тенденции рынка могут повлиять на текущую и будущие стратегии и оценки прибыльности. Например, в гостиничном бизнесе набирает силу тенденция создания специальных номеров для бизнесменов со всеми привычными для них удобствами, такими как гостиная с библиотекой и видеофильмами, доступ в Интернет, полный продуктов холодильник, элегантная мебель. Некоторые гостиничные сети активно строят и рекламируют гостиницы с такими номерами. Уровень наполнения таких пользующихся особой популярностью среди деловых женщин отелей составляет 70% (на 6% выше, чем во всех остальных).
В категории замороженных десертов наблюдаются такие специфические тенденции, как спрос на «полезные» продукты, наличие известной торговой марки (такой как «Dole»), объединение конкурентов, переизбыток товаров, интенсивная реклама и необходимость стимулирования сбыта.
Ключевые факторы успеха
Ключевым фактором успеха может стать любой конкурентный актив или компетенции, необходимые для завоевания наибольшей доли рын-
ка, будь то УКП (т. е. устойчивое преимущество) или всего лишь точка равенства с конкурентами. В сфере престижных отелей ключевыми факторами успеха можно считать характеристики, определяющие имидж, такие как внутреннее убранство или качество обслуживания.
В э-коммерции можно выделить три ключевых фактора успеха: способность отслеживать покупательские привычки и мотивацию индивидуальных покупателей, способность подстраивать под них товарные предложения и способ их подачи, а также способность взаимодействовать с покупателями. Фирмы, которые смогли быстро занять устойчивое положение на рынке и претендуют на победу в долгосрочной перспективе, должны учитывать эти ключевые факторы успеха.
Анализ среды
Большое влияние на результаты деятельности компании оказывают силы, источники которых находятся вне непосредственных рынков сбыта или отрасли. Анализ среды (тема главы 6) представляет собой процесс обнаружения и изучения возможностей и угроз, создаваемых внешними силами. Важно ограничить его анализ управляемыми и действительно значимыми факторами, иначе объем информации превысит все мыслимые пределы. В анализе среды, вернее в самой среде, полезно выделять пять измерений: технологическое, государственное, культурное, экономическое и демографическое.
Технологический прогресс может кардинально изменить условия деятельности компаний любой отрасли и поставить перед трудными решениями тех, кто привык пользоваться хотя и прибыльными, но устаревшими техническими решениями. Например, появление микропроцессоров, Интернета и беспроводных коммуникаций повлияло на огромное число отраслей. Гостиницы, разработавшие и внедрившие специализированные информационные системы, получили возможность индивидуального обслуживания клиентов, что повысило эффективность их деятельности и помогло завоевать преимущество перед конкурентами.
Государственная среда имеет особое значение для транснациональных корпораций, работающих в странах с высокой политической нестабильностью. Сеть престижных отелей может быть заинтересована в создании государством законов и введении ограничений, на основании которых она будет строить новые гостиницы.
Во многих ситуациях стратегические решения невозможно принять в отрыве от культурной среды. Например, ключевой фактор успеха многих производителей одежды — умение идти в ногу с модой. Для стратегов из категории замороженных десертов важно понимать при-
чины, стоящие за повышенным вниманием потребителей к правильному питанию и здоровью.
Знание экономической среды в стране или отрасли необходимо для прогнозирования соответствующих объемов продаж в будущем, а также для определения специфических рисков и угроз. В гостиничном бизнесе, например, прослеживается связь между общим состоянием экономики и главными покупательскими сегментами. Когда в экономике наблюдается спад, количество туристов и тем более командированных бизнесменов тоже сокращается.
Демографические тенденции затрагивают многие фирмы. Соотношение людей разных возрастных категорий наиболее важно для тех, чья продукция ориентирована на определенные группы, например на детей, студентов, людей среднего возраста или пенсионеров. В категории замороженных десертов ситуация с демографическими характеристиками потребителя долго оставалась нестабильной, пока наконец не появились продукты, предназначенные как для взрослых, так и для детей. В сфере услуг, например в гостиничном бизнесе, большое значение для инвестиционных решений имеет географическое расположение.
Стратегическая неопределенность, вызванная любой компонентой внешнего анализа, может привести к появлению информационно-ненасыщенной области, т. е. стратегически важной сферы, в которой будет наблюдаться долговременная потребность в информации. Для ее сбора могут потребоваться специальные исследования.
На основе стратегической неопределенности также можно создать два-три основанных на всесторонних оценках грядущего состояния среды сценария будущего развития. Один из сценариев может быть оптимистичным, другой — пессимистичным, третий — промежуточным. Например, пессимистичный сценарий для категории замороженных десертов на пять лет вперед может предсказывать высокий уровень конкуренции в виде числа соперничающих фирм и интенсивности их взаимодействий. Каждый из сценариев должен заканчиваться выводами по стратегии.
Еще по теме Внешний анализ:
- Внешний ROI-анализ
- 74 СТРУКТУРА АНАЛИЗА ВНЕШНИХ КРИТЕРИЕВ
- Внешний ROI-анализ
- 4.4. Анализ внешней среды
- Анализ внешней и внутренней среды
- 3. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ
- 3.1. Основные составляющие и типы внешней среды. Цели ее анализа
- Внешний анализ
- 72 КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ КУЛЬТУРНОЙ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
- Модель открытой экономики: включение в анализ внешней торговли
- Ситуация 2. Факторы внутренней и внешней среды. Ситуационный анализ
- 2.1.Анализ внутренней и внешней деловой среды компании
- ГЛАВА 3 АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
- Глава 4. Анализ и оценка собственных возможностей и внешней среды
- Глава 2 Анализ внешней среды и конкурентных сил в отрасли
- Вопрос 50. Внешние эффекты и внешние издержки.
- Внешние займы и внешний долг РФ
- 1.6.3. Носители получения вторичной внешней информации (информации о внешней среде)