<<
>>

Вертикальная интеграция

Стратегии вертикальной интеграции и субподрядной деятельно­сти представляют собой третье направление корпоративной страте­гии МСП. Вертикальная интеграция главным образом связана со стратегией приобретения контроля над дополнительными связями в рамках цепочки ценности производства и продажи товаров или ус­луг.
Thompson (2001) утверждает, что вертикальная интеграция представляет собой ситуацию внедрения фирмы в те звенья цепоч­ки ценности, которые обслуживаются ее поставщиками или дист­рибьюторами. Для практической реализации потенциальных преиму­ществ вертикальной интеграции фирма должна обладать разнообраз­ными и специализированными навыками и умениями (Channon, 2002). Вертикальная интеграция представляет собой одну из основ­ных стратегий крупных фирм. Однако она также применима в ка­честве корпоративной стратегии для МСП. В упрощенной форме вертикальная интеграция означает, что фирма может осуществлять интеграцию с поставщиками или дистрибьюторами в целях созда­ния большей дополнительной ценности.
Предположим, что МСП действует в сфере производства детского питания. Предприятие за­купает у различных поставщиков сырье (молоко, фрукты, витамин­ные добавки), затем производит детское питание, упаковывает его и

находит рынш сбыта. Затем оно продает готовый продукт через различные компании розничной торговли в национальном масшта­бе. Для создания дополнительной ценности МСП может объеди­нить усилил с одним из своих поставщиков или дистрибьюторов, ►го позволит достичь синергии от интеграции двух фирм, каждая из которых специализируется в своем области (Hitt et аі, 1997). Вертикальная интеграция может быть достигнута двумя способами.

Интеграция «назад»

В рамках этой разновидности стратегии МСІІ объединяется с одним из поставщиков сырья.

Объединение направлено на обеспе­чение снабжения сырьем по более низким ценам, чем те, что пла­тят конкуренты. Важно отметить, что после слияния компания должна сохранить свое конкурентное преимущество как поставщи­ка. Интеграция «назад» показана на рис. 5.11.

Дистрибьютор 1

Дистрибьютор 2

Дистрибьютор 3

Рис 5.11 Вертикальная интеграция (интеграция «назад»)

Интеграция «вперед»

Если компания испытывает затруднения с реализацией своем продукции, она стремится объединиться с одним из дистрибьюто­ров, двигаясь вперед по отраслевой цепи затрат. Гакая интеграция носит название интеграции «вперед». Интеграция «вперед» позволя­ет М< П закрепить за собой клиентов и гарантировать предпочти­тельность своей продукции. Применение стратегии вертикальной интеграции не ограничивается только производственными МСП.

Как утверждает Bamberger (1998), вертикальная интеграция касается также и исследований и разработок, учета, рекламы, логистики, ремонта или обслуживания. Изучая вертикальную интеграцию на МСП, следует иметь в виду, что с течением времени ее условия должны меняться в зависимости от условий конкуренции, целей корпоративной стратегии, технологических новшеств и прочих фак­торов внешней среды деятельности; именно на их основе следует выбирать тип вертикальной интеграции, наиболее уместной в каж­дый конкретный период времени (Bamberger, 1998).

Субподрядная деятельность

Субподрядная деятельность представляет собой одну из важ­нейших стратегий корпоративного уровня для МСП. В этом случае МСП начинает производить продукт и предлагать свои услуги дру­гой фирме, которая оставляет за собой обязанности по ее реализа­ции. Иными словами, мелкая фирма производит продукцию и услу­ги для более крупной фирмы как для клиента, в зависимости от ее потребностей и конкретных требований. В рамках субподрядной стратегии работа, выполняемая по заказу, должна отвечать установ­ленным договорным стандартам и выполняться в заранее установ­ленные сроки. В целом субподрядчик должен обладать достаточным запасом опыта, необходимого для качественного выполнения рабо­ты, знать самые последние передовые методы работы (производства и проч.), а также обладать хорошими коммуникационными и пере­говорными навыками. Основным недостатком субподрядной дея­тельности, вероятнее всего, является более низкая прибыль вслед­ствие изначально слабых переговорных позиций субподрядчика.

<< | >>
Источник: Пер. с англ. / Ф. Аналоуи, А. Карами. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям 061100 «Менеджмент организаций» и 060800 «Экономика и управление на предприятии (по отраслям)»: — М.: ЮНИТЙ-ДАНА, — 400 с.. 2005

Еще по теме Вертикальная интеграция:

  1. Вертикальная интеграция
  2. Вертикальная и горизонтальная мобильность
  3. 65. КАНАЛЫ ВЕРТИКАЛЬНОЙ МОБИЛЬНОСТИ
  4. Карьера вертикальная
  5. ВЕРТИКАЛЬНЫЕ МАРКЕТИНГОВЫЕ СИСТЕМЫ
  6. Каналы вертикальной циркуляции
  7. 21.2 Вертикальные и горизонтальные связи в инфраструктуребизнеса
  8. Значение горизонтальногои вертикального анализа баланса
  9. вертикальный (структурный)
  10. Вертикальная мобильность
  11. Спред вертикальный
  12. 2. Церковь как канал вертикальной циркуляции.
  13. 3. Школа как канал вертикальной циркуляции.
  14. 10 ИНТЕГРАЦИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
  15. Глава 10. КАНАЛЫ ВЕРТИКАЛЬНОЙ МОБИЛЬНОСТИ
  16. 1. Армия как канал вертикальной циркуляции.