<<
>>

9.2. Управление стратегическими изменениями

Последовательность действий в процессе изменений. В ходе страте­гических изменений в организации можно выделить изменение трех важных компонентов:

• изменение самой стратегии, что может быть связано с выбором интеграционных направлений развития организации путем слия­ния или поглощения, различных вариантов диверсификации, а также переориентацией деловых стратегий на создание новых конкурентных преимуществ;

• изменение компетентности организации, что подразумевает из­менения организационного характера, включая структуру, ресур­сы и навыки, управленческий потенциал, системы;

• изменение поведения персонала, включая распределение власти, отношения к переменам, нормы группового поведения, систему ценностей.

Последовательность этих действий существенно влияет на сопро­тивление изменениям (правило 3). Если внедрение изменения идет в последовательности «стратегия — организационные изменения — изменение поведения», — сопротивление будет максимальным. При та­кой последовательности сопротивление будет значительным на про­тяжении всего цикла внедрения стратегии с учетом нарастания пре­пятствий на этапах организационных и поведенческих изменений (комбинированное сопротивление «система + персонал»).

Лучшее время для уменьшения сопротивления переменам — это период до их возникновения. Если последовательность действий при проведении стратегических изменений — «изменение поведения персо­нала — наращивание организационных усилий — стратегические дей­ствия», то сопротивление будет минимальным. Здесь прежде всего подразумевается изменение поведения персонала по отношению к пе­ременам до того, как они коснутся организационных изменений. Фор­мируя первоначально одобрительное отношение персонала к переме­нам, а затем проводя изменения организационного характера, в том числе и компетенции руководителей, можно ожидать, что внедрение стратегии пройдет практически без сопротивления.

Несмотря на привлекательность последовательности действий по внедрению новой стратегии с минимальным сопротивлением, она име­ет существенный недостаток — продолжительный процесс перемен. При такой последовательности внедрение стратегии задерживается из-за того, что сначала нужно изменить отношение персонала, а затем провести и организационные изменения. В отличие от нее последова­тельность «стратегия — организационные изменения — изменение по­ведения» с максимальным сопротивлением позволяет внедрить стра­тегию в более короткий срок.

На практике выбор последовательности действий в процессе изме­нений должен быть сделан с учетом имеющегося времени для реше­ния стратегической задачи, и этот выбор не следует ограничивать дву­мя рассматриваемыми вариантами. Можно на определенных этапах процессов изменений следовать параллельно, усиливая друг друга и значительно сокращая общее время.

Например, в японской модели менеджмента раннее начало внедре­ния стратегии проводится еще до окончания планирования, в резуль­тате чего планирование и внедрение стратегии идут параллельно. Та­кой подход осуществим при формировании у персонала позитивного отношения к изменениям с начала процесса планирования стратегии. Это во многом зависит от своевременного обсуждения с персоналом необходимости перемен и привлечения к планированию всех испол­нителей. Кроме того, в данной модели модульная организация про­цесса планирования предусматривает раннее начало внедрения стра­тегии.

Методы проведения изменений. Проблемы управления в условиях изменений могут быть решены разнообразными методами, которые можно сгруппировать в три широкие категории: «жесткие», «мягкие» и «компромиссные».

«Жесткие» методы проведения изменений предусматривают при­менение силы для преодоления сопротивления, в том числе принуж­дение отдельных сотрудников к работе по новым правилам, их замену и увольнение («нет работника — нет сопротивления...»). С целью полу­чения согласия на перемены в рамках жестких методов практикуется применение угроз лишения определенных льгот, продвижения по служ­бе, повышения квалификации, повышения заработной платы или на­значения на новую должность.

Для повышения эффективности принудительных изменений реко­мендуется перед началом процесса перемен провести анализ отноше­ния к изменениям персонала и выявить потенциальные источники сопротивления и/или поддержки, а также обеспечить организационную поддержку процессу изменений. Необходимо также контролировать ход процесса перемен, выявлять источники сопротивления и предпри­нимать необходимые меры до того, как оно проявится. Как показыва­ет опыт, «жесткое» изменение — процесс дорогостоящий и нежела­тельный в социальном аспекте, но он дает преимущество во времени стратегического реагирования.

«Мягкие» методы предполагают убеждение сотрудников в необхо­димости перемен и разнообразные варианты их вовлечения в процесс изменений, когда есть необходимый запас времени для проведения перемен. Проведение изменений на основе убеждения и привлечения ориентировано на побуждение персонала к активному сотрудниче­ству в новых условиях.

Вовлечение ключевых сотрудников в планирование изменений яв­ляется одним из важнейших условий их успешного проведения, осо­бенно в тех случаях, когда изменения носят комплексный характер и существенно затрагивают интересы сотрудников. Важным здесь яв­ляется то, чтобы сотрудники рассматривали происходящие изменения с позиции целей перемен, а не технологии их проведения. На практи­ке это может быть достигнуто посредством:

• убеждения сотрудников в правильности подходов к проведению изменений;

• привлечения ключевых сотрудников к принятию организацион­ных решений, касающихся перемен;

• свободного обмена информацией о происходящих переменах и от­крытого обсуждения принимаемых организационных решений;

• создания условий для персонала вносить свои предложения по це­лям и методам изменений;

• переобучения и повышения квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями.

Для использования убеждений и вовлечения в качестве средства снижения сопротивления проводимым переменам необходимо, чтобы лидеры изменений обладали соответствующими навыками и стилем руководства.

Чтобы убедить в необходимости перемен, требуется боль­ше времени и усилий, соответственно этот процесс сложнее, чем просто отдать приказ и заставить его исполнить. Привлечение к участию предполагает делегирование части полномочий, что неохотно исполь­зуется руководителями, придерживающимися традиционного стиля управления. Отсутствие навыков в этих двух видах влияния на пове­дение персонала в процессе проведения изменений снижает эффек­тивность применения «мягких» методов.

Существенным компонентом «мягких» методов осуществления пе­ремен является эмоциональная поддержка руководителем своих под­чиненных, а также своевременное их информирование о планах и ходе изменений. Не следует забывать, что степень удовлетворенности ра­ботников пропорциональна степени их информированности.

«Компромиссные» методы могут рассматриваться как промежуточ­ный подход, ориентированный на решение организационных и меж­личностных конфликтов, вызванных процессом перемен. К таким ме­тодам относятся:

• заключение сделок, когда для обеспечения одобрения перемен «покупается» согласие сопротивляющихся с помощью матери­альных стимулов;

• создание гарантий неухудшения положения сотрудников, а так­же обязательство не производить увольнения;

• снижение радикальности перемен посредством последователь­ных мер с проведением незначительных постепенных изменений в течение длительного периода;

• перемещения в руководстве фирмы;

• предложения карьерного роста руководителю, если он признает необходимость перемен;

• предоставление лицу, которое может оказывать или оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении или введение его (ее) в состав комиссии по разработке и реализации изменений.

Каждый из рассматриваемых методов имеет свои достоинства и не­достатки, а целесообразность выбора пути «кнута и пряника» или ком­промисса связана с определенными обстоятельствами, что отражено в табл. 9.3.

Таблица 9.3

Сравнительная характеристика методов реализации изменений

Метод Условия применения Стратегические следствия
позитивные негативные
«Жесткий» • Острый дефицит времени, требую­щий незамедли­тельной реакции

• Изменения явля­ются вынужден­ными

• Квалификация сотрудников

не позволяет им в полной мере понять важность изменений

• Быстрое пре­одоление любого вида сопротивления

• Преимущество во времени стратегического реагирования

• Значительное сопротивление переменам

• Негативное отношение сотрудников

к инициаторам перемен

• Высокая степень риска

«Мягкий» • Изменения явля­ются планомерны­ми, т. е. имеется определенный запас времени для проведения изменений

• Особой срочности в принятии мер нет

• Угрозы или благо­приятные возмож­ности в организа­ционной среде легко предвидеть

• Достаточный уро­вень компетент­ности персонала

• Руководители изменений заслуживают доверия

• В каждый кон­кретный мо­мент времени сопротивление незначительно

• Требует мень­шего внимания со стороны руководства

и меньше ресурсов

• Вовлечение снимает дефицит информации

• Активное сотрудничество со стороны персонала

• Неэффективно в случае чрез­вычайных событий

• Процесс медленный, требующий много времени

Окончание табл. 9.3
Метод Условия применения Стратегические следствия
позитивные негативные
«Компро­ • Средняя сроч­ • Наилучший • Использование
миссный» ность, когда нет компромисс компромисса
необходимости между сопро- на ранней
в принудительных тивлением и ис- стадии про-
методах пользованием цесса перемен
• Времени больше, власти в преде- может поме-
чем необходимо лах имеюще- шать диагнозу
для применения гося времени проблемы
принудительных • Снижение и сократить
методов, и мень- радикальности резерв времени
ше, чем для адап- изменений для поиска
тивных изменений • Сводится к ми- альтернатив
• Спонтанные явле- нимуму недоб- • Не приводит
ния во внешней рожелательное к оптимальному
среде повторяю­щиеся, а не оди- отношение к изменениям решению проблемы
ночные • Проигнориро­ваны другие значительные факторы, отказ от благоразум­ных действий

Исследования показали, что «жесткие» методы преодоления сопро­тивления персонала организационным и стратегическим изменения­ми наиболее действенны и результативны, а наиболее эффективными считаются «мягкие» методы. Такие методы являются крайними мера­ми проведения изменения. На практике их нужно рассматривать не как взаимоисключающие альтернативы, а как ориентации на дости­жение эффективности при проведении изменений. «Мягкие» сами по себе сегодня малоэффективны без «жестких». С другой стороны, в боль­шинстве случаев, прежде чем прибегнуть к увольнению или замене сотрудников, предпочтительным является попытаться вовлечь их в про­цесс изменений или убедить в необходимости таких перемен. Любой метод, с точки зрения его эффективности, должен применяться для решения только определенного класса задач и только в соответствую­щих ситуациях.

<< | >>
Источник: Шифрин М. Б.. Стратегический менеджмент. 2-е изд. — СПб.: Питер, — 320 с.. 2009

Еще по теме 9.2. Управление стратегическими изменениями:

  1. 4.2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙКАК ИСХОДНАЯ ПРЕДПОСЫЛКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ЕЕ ПЕРСОНАЛОМ
  2. 37 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
  3. 4.3. СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМОРГАНИЗАЦИИ
  4. 8.1. Сущность и система стратегического управления
  5. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ
  6. 2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
  7. Планирование — средство стратегического управления
  8. Стратегическое управление персоналом организации
  9. Игорь Ансофф. Стратегическое управление : Экономика; Москва; - 358 с., 1989
  10. УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ БИЗНЕС-ЕДИНИЦАМИ
  11. 1.4. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ И ОПЕРАТИВНЫЙ КОНТРОЛЛИНГ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  12. 5.1. Графические инструменты стратегического управления
  13. 1.1. Предпосылки развития стратегического управления на российских предприятиях
  14. 5.2. Матричные инструменты в стратегическом управлении
  15. Майкл Армстронг. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. - М: ИНФРА-М, - 328 с., 2002
  16. 3.3. Стратегическое планирование стоимости компании.Управление инвестициями