9.2. Управление стратегическими изменениями
• изменение самой стратегии, что может быть связано с выбором интеграционных направлений развития организации путем слияния или поглощения, различных вариантов диверсификации, а также переориентацией деловых стратегий на создание новых конкурентных преимуществ;
• изменение компетентности организации, что подразумевает изменения организационного характера, включая структуру, ресурсы и навыки, управленческий потенциал, системы;
• изменение поведения персонала, включая распределение власти, отношения к переменам, нормы группового поведения, систему ценностей.
Последовательность этих действий существенно влияет на сопротивление изменениям (правило 3). Если внедрение изменения идет в последовательности «стратегия — организационные изменения — изменение поведения», — сопротивление будет максимальным. При такой последовательности сопротивление будет значительным на протяжении всего цикла внедрения стратегии с учетом нарастания препятствий на этапах организационных и поведенческих изменений (комбинированное сопротивление «система + персонал»).
Лучшее время для уменьшения сопротивления переменам — это период до их возникновения. Если последовательность действий при проведении стратегических изменений — «изменение поведения персонала — наращивание организационных усилий — стратегические действия», то сопротивление будет минимальным. Здесь прежде всего подразумевается изменение поведения персонала по отношению к переменам до того, как они коснутся организационных изменений. Формируя первоначально одобрительное отношение персонала к переменам, а затем проводя изменения организационного характера, в том числе и компетенции руководителей, можно ожидать, что внедрение стратегии пройдет практически без сопротивления.
Несмотря на привлекательность последовательности действий по внедрению новой стратегии с минимальным сопротивлением, она имеет существенный недостаток — продолжительный процесс перемен. При такой последовательности внедрение стратегии задерживается из-за того, что сначала нужно изменить отношение персонала, а затем провести и организационные изменения. В отличие от нее последовательность «стратегия — организационные изменения — изменение поведения» с максимальным сопротивлением позволяет внедрить стратегию в более короткий срок.
На практике выбор последовательности действий в процессе изменений должен быть сделан с учетом имеющегося времени для решения стратегической задачи, и этот выбор не следует ограничивать двумя рассматриваемыми вариантами. Можно на определенных этапах процессов изменений следовать параллельно, усиливая друг друга и значительно сокращая общее время.
Например, в японской модели менеджмента раннее начало внедрения стратегии проводится еще до окончания планирования, в результате чего планирование и внедрение стратегии идут параллельно. Такой подход осуществим при формировании у персонала позитивного отношения к изменениям с начала процесса планирования стратегии. Это во многом зависит от своевременного обсуждения с персоналом необходимости перемен и привлечения к планированию всех исполнителей. Кроме того, в данной модели модульная организация процесса планирования предусматривает раннее начало внедрения стратегии.
Методы проведения изменений. Проблемы управления в условиях изменений могут быть решены разнообразными методами, которые можно сгруппировать в три широкие категории: «жесткие», «мягкие» и «компромиссные».
«Жесткие» методы проведения изменений предусматривают применение силы для преодоления сопротивления, в том числе принуждение отдельных сотрудников к работе по новым правилам, их замену и увольнение («нет работника — нет сопротивления...»). С целью получения согласия на перемены в рамках жестких методов практикуется применение угроз лишения определенных льгот, продвижения по службе, повышения квалификации, повышения заработной платы или назначения на новую должность.
Для повышения эффективности принудительных изменений рекомендуется перед началом процесса перемен провести анализ отношения к изменениям персонала и выявить потенциальные источники сопротивления и/или поддержки, а также обеспечить организационную поддержку процессу изменений. Необходимо также контролировать ход процесса перемен, выявлять источники сопротивления и предпринимать необходимые меры до того, как оно проявится. Как показывает опыт, «жесткое» изменение — процесс дорогостоящий и нежелательный в социальном аспекте, но он дает преимущество во времени стратегического реагирования.
«Мягкие» методы предполагают убеждение сотрудников в необходимости перемен и разнообразные варианты их вовлечения в процесс изменений, когда есть необходимый запас времени для проведения перемен. Проведение изменений на основе убеждения и привлечения ориентировано на побуждение персонала к активному сотрудничеству в новых условиях.
Вовлечение ключевых сотрудников в планирование изменений является одним из важнейших условий их успешного проведения, особенно в тех случаях, когда изменения носят комплексный характер и существенно затрагивают интересы сотрудников. Важным здесь является то, чтобы сотрудники рассматривали происходящие изменения с позиции целей перемен, а не технологии их проведения. На практике это может быть достигнуто посредством:
• убеждения сотрудников в правильности подходов к проведению изменений;
• привлечения ключевых сотрудников к принятию организационных решений, касающихся перемен;
• свободного обмена информацией о происходящих переменах и открытого обсуждения принимаемых организационных решений;
• создания условий для персонала вносить свои предложения по целям и методам изменений;
• переобучения и повышения квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями.
Для использования убеждений и вовлечения в качестве средства снижения сопротивления проводимым переменам необходимо, чтобы лидеры изменений обладали соответствующими навыками и стилем руководства.
Чтобы убедить в необходимости перемен, требуется больше времени и усилий, соответственно этот процесс сложнее, чем просто отдать приказ и заставить его исполнить. Привлечение к участию предполагает делегирование части полномочий, что неохотно используется руководителями, придерживающимися традиционного стиля управления. Отсутствие навыков в этих двух видах влияния на поведение персонала в процессе проведения изменений снижает эффективность применения «мягких» методов.Существенным компонентом «мягких» методов осуществления перемен является эмоциональная поддержка руководителем своих подчиненных, а также своевременное их информирование о планах и ходе изменений. Не следует забывать, что степень удовлетворенности работников пропорциональна степени их информированности.
«Компромиссные» методы могут рассматриваться как промежуточный подход, ориентированный на решение организационных и межличностных конфликтов, вызванных процессом перемен. К таким методам относятся:
• заключение сделок, когда для обеспечения одобрения перемен «покупается» согласие сопротивляющихся с помощью материальных стимулов;
• создание гарантий неухудшения положения сотрудников, а также обязательство не производить увольнения;
• снижение радикальности перемен посредством последовательных мер с проведением незначительных постепенных изменений в течение длительного периода;
• перемещения в руководстве фирмы;
• предложения карьерного роста руководителю, если он признает необходимость перемен;
• предоставление лицу, которое может оказывать или оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении или введение его (ее) в состав комиссии по разработке и реализации изменений.
Каждый из рассматриваемых методов имеет свои достоинства и недостатки, а целесообразность выбора пути «кнута и пряника» или компромисса связана с определенными обстоятельствами, что отражено в табл. 9.3.
Таблица 9.3 Сравнительная характеристика методов реализации изменений
|
Окончание табл. 9.3
|
Исследования показали, что «жесткие» методы преодоления сопротивления персонала организационным и стратегическим изменениями наиболее действенны и результативны, а наиболее эффективными считаются «мягкие» методы. Такие методы являются крайними мерами проведения изменения. На практике их нужно рассматривать не как взаимоисключающие альтернативы, а как ориентации на достижение эффективности при проведении изменений. «Мягкие» сами по себе сегодня малоэффективны без «жестких». С другой стороны, в большинстве случаев, прежде чем прибегнуть к увольнению или замене сотрудников, предпочтительным является попытаться вовлечь их в процесс изменений или убедить в необходимости таких перемен. Любой метод, с точки зрения его эффективности, должен применяться для решения только определенного класса задач и только в соответствующих ситуациях.
Еще по теме 9.2. Управление стратегическими изменениями:
- 4.2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙКАК ИСХОДНАЯ ПРЕДПОСЫЛКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ЕЕ ПЕРСОНАЛОМ
- 37 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
- 4.3. СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМОРГАНИЗАЦИИ
- 8.1. Сущность и система стратегического управления
- СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ
- 2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
- Планирование — средство стратегического управления
- Стратегическое управление персоналом организации
- Игорь Ансофф. Стратегическое управление : Экономика; Москва; - 358 с., 1989
- УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ БИЗНЕС-ЕДИНИЦАМИ
- 1.4. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ И ОПЕРАТИВНЫЙ КОНТРОЛЛИНГ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
- 5.1. Графические инструменты стратегического управления
- 1.1. Предпосылки развития стратегического управления на российских предприятиях
- 5.2. Матричные инструменты в стратегическом управлении
- Майкл Армстронг. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. - М: ИНФРА-М, - 328 с., 2002
- 3.3. Стратегическое планирование стоимости компании.Управление инвестициями