<<
>>

8.4. Управление по слабым сигналам

О проблемах, выявленных в процессе анализа организационной среды, может быть доступен разный объем информации, что предопределяет различные варианты действий со стороны фирмы. По мере нараста­ния скорости изменений становится все труднее предсказать с доста­точной степенью точности характер изменений, что позволило бы сво­евременно и полномасштабно отреагировать на них.

Фирме, с одной стороны, рискованно предпринимать какие-либо действия на основе неясной информации. С другой стороны, к момен­ту получения информации, достаточной для продуманных ответных мер, обнаруживается дефицит времени для их реализации, что может привести к потере выгодной экономической возможности или нанести ущерб фирме. Для разрешения этого парадокса необходимо изменить подход к использованию стратегической информации. Вместо того чтобы ожидать полной информации, фирме следует определить, ка­кие последовательные шаги в планировании и на практике могут быть предприняты при разном развитии событий, создающих угрозы и воз­можности.

На ранней стадии проявления потенциальной опасности, когда ин­формация еще недостаточно определена, ответные меры могут иметь общий характер. По мере поступления конкретной информации от­ветные меры должны конкретизироваться. Конечной целью этих мер должно стать либо устранение опасности, либо использование воз­можности. Такое последовательное постепенное усиление ответных мер на труднопредсказуемые события можно охарактеризовать как реагирование на слабые сигналы.

Управление по слабым сигналам — один из вариантов действий, ко­торый предполагает ответные меры до получения полной информации. Другими вариантами являются планирование на регулярной основе и действия в условиях сильных сигналов. Возникшие проблемы можно решать на плановой основе, если изменения происходят достаточно медленно.

Когда ситуация развивается очень быстро и периодическое планирование уже не может помочь, применяется вариант действий по сильным сигналам. Когда не остается времени для применения по­следнего, используется вариант действий в условиях слабых сигналов.

Сильные и слабые сигналы принимают за две крайние точки осве­домленности, которая отражает полноту и достоверность информации об определенной проблеме.

Сильные сигналы: информация настолько очевидна и конкретна, что фирма в состоянии дать оценку значимости событий и принять соот­ветствующие меры. Уровень осведомленности соответствует такому объему информации, который необходим для целей стратегического планирования. Сильные сигналы позволяют оценить последствия как от возникшей ситуации, так и от намеченных мер.

Слабые сигналы — это неполная информация о возможных измене­ниях во внешней среде, связанная с ранними и неточными признака­ми наступления важных событий. Для таких сигналов характерен очень низкий уровень осведомленности. Можно говорить, что в нынешних условиях, что особенно касается стран, находящихся в переходном периоде развития в части политической, социальной или экономиче­ской среды, фирмы пребывают в состоянии именно такой неосведом­ленности. Источниками слабых сигналов могут быть:

• мировые тенденции (нестабильность в глобальном масштабе, меж­дународные события, взаимоотношения между развитыми и раз­вивающимися странами и т. п.);

• любая область экономики, претерпевающая постоянные измене­ния (отрасли «Ш-ТесЬ», информационные технологии, появле­ние новых материалов и т. п.);

• политические события (результаты выборов в государственные органы власти, законодательные инициативы и т. п.).

Дадим характеристику уровней осведомленности по мере возраста­ния силы сигнала.

Первый уровень осведомленности соответствует наименьшему объ­ему полезной информации. Известно лишь то, что не исключено воз­никновение какой-то опасности (возможности), которой природа и ис­точник пока неизвестны.

Второй уровень осведомленности — ситуация, когда источник воз­можных новых явлений известен, а сами явления — еще нет.

Напри­мер, научные исследования в области новых конструкционных мате­риалов (оптоволоконная техника).

При осведомленности третьего уровня известен источник и сами явления, но есть неясности в области их применения и, соответственно, в необходимых мерах со стороны фирмы. На этом уровне информа­ции недостаточно для надежной оценки воздействия и эффективно­сти ответных мер. Например, после того как стали известны свойства оптоволоконной техники, область применения еще угадывалась не­ясно.

Четвертый уровень осведомленности: информации достаточно для разработки и принятия конкретных мер, но их возможные послед­ствия определить трудно из-за отсутствия опыта. Например, фирмы, первыми использовавшие оптоволоконную технологию в телекомму­никационной сфере, делали крупные вложения в данную технологию с надеждой, что допустимый в таких случаях риск окупится.

Осведомленность пятого уровня: получены данные о результатив­ности принятых мер. Например, фирмы-пионеры в сфере производ­ства оптоволоконной техники, использовавшие ее в различных облас­тях хозяйственной деятельности, получили достаточные данные, чтобы определить прибыльность новой технологии. Те, кто не попал в их чис­ло, должны были нести большие расходы для того, чтобы внедриться в эту область производства.

Порядок действий в том случае, когда из внешней среды поступают слабые сигналы, показан в табл. 8.4, где по горизонтали слева направо перечислены по нарастанию пять уровней осведомленности, а по вертикали перечислены нарастающие по силе контрмеры. Подход, от­раженный в таблице, отвечает задачам управления по слабым сигна­лам, связанным с постепенным усилением ответных мер.

По мере того как сигналы набирают силу, поступает все больше ин­формации для принятия активных контрмер. Принимаемые фирмой контрмеры по силе должны быть адекватны уровням осведомленно­сти. Самые слабые состоят в обследовании той области, в которой воз­никает нестабильность. На другом краю — характер мер, имеющих прямые действия в ответ на опасности или новые возможности, напри­мер решение об освоении новой продукции, переходе к новой рыноч­ной стратегии, развертывание или свертывание целого вида деятель-

Таблица 8.4

Действия фирмы при различных уровнях осведомленности

Характер ответных мер (стратегии реагирования) Уровень осведомленности
осознание опасности или

новой возможности

источники опасности или

новой возможности известны

масштабы опасности или

новой возможности принимают конкретный характер

пути решения проблемы могут быть определены результаты конкретных мер поддаются оценке
Наблюдение за окру­жающей средой Область предпринимаемых мер
Определение относи­тельной силы или слабости сигнала
Гибкость действий внутри фирмы
Гибкость по отноше­нию к окружающей среде
Осуществление подго­товительных мер

ности.

Между крайними точками возрастает не только конкретность контрмер, но также их цена и необратимость.

Последовательность реагирования: от осведомленности к гибкости, создающей внутреннюю готовность к действиям, от гибкости к ответ­ным мерам (при плановом управлении — наоборот).

Стратегия прямых ответных мер предполагает ясное осознание потенциальной угрозы и новых возможностей, чтобы угрозе можно было противостоять, а возможности — использовать.

Стратегия гибкости отличается от стратегии непосредственной реакции тем, что ее конечным результатом является повышение спо­собности принятия ответных мер, а не существенные перемены в от­вет на признаки внешних изменений. Стратегия гибкости фирмы во внешней среде заключается в разнообразной экономической деятель­ности и является частью процесса планирования, для чего требуется осведомленность высокого уровня.

Внутрифирменная гибкость выражается в возможностях организа­ции, позволяющих быстро и эффективно перейти к новой технологии и продукции, выйти на новый рынок, когда в этом есть необходимость. Здесь важными элементами являются: гибкость руководства (осве­домленность о состоянии внешней среды, способность решать новые проблемы, стратегическое мышление и творческая активность); гиб­кость структуры управления, позволяющей реагировать на внешние изменения; гибкость материально-технического обеспечения, приоб­ретающая особое значение в условиях частых стратегических измене­ний технологического характера.

Обобщая вышеизложенное, можно констатировать, что управление по слабым сигналам позволяет фирме:

• заблаговременно узнавать о резких изменениях во внешней среде;

• своевременно реагировать на труднопредсказуемые события;

• на ранней стадии появления потенциальных опасности и воз­можности принять конкретные ответные меры, конечной целью которых станет либо устранение опасности, либо использова­ние создавшихся возможностей (стратегические окна).

<< | >>
Источник: Шифрин М. Б.. Стратегический менеджмент. 2-е изд. — СПб.: Питер, — 320 с.. 2009

Еще по теме 8.4. Управление по слабым сигналам:

  1. Глава 3. Постгипнотические сигналы и внушения. Бессознательное воздействие постгипнотических сигналов
  2. Постгипнотические сигналы и внушения. Бессознательное воздействие постгипнотических сигналов
  3. Сигналы рынка
  4. Сигналы технического анализа.
  5. НАДЕЖНОСТЬ НЕСРАБОТАВШИХ СИГНАЛОВ В БУДУЩЕМ
  6. ЛОЖНЫЕ СИГНАЛЫ
  7. РЕКОМЕНДАЦИИ ПРЕПОДАВАТЕЛЮ ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ НЕВЕРБАЛЬНЫХ СИГНАЛОВ
  8. Современная система управления финансами. Управление финансами: понятие, объекты и субъекты управления, функции
  9. Эффективность управления налогами х Эффективность контроля за расходами х Эффективность управления активами х х Эффективность управления ресурсами.
  10. Развитие корпоративного управления, управления рисками и внутреннего контроля в кредитных организациях
  11. Субъекты управления. Структура органов управления государственными финансами
  12. § 1. Социальное управление как вид управления в обществе
  13. Основные отличия управления человеческими ресурсами от управления персоналом
  14. 1.1. РАЗВИТИЕ НАУК «СОЦИОЛОГИЯ»И «УПРАВЛЕНИЕ» КАК БАЗА ВОЗНИКНОВЕНИЯ СОЦИОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ
  15. Социальное управление как «сквозной» вид управления
  16. Преобразование управления персоналом в управлении человеческими ресурсами
  17. 4.6. Управление элементами оборотного капитала 4.6.1. Управление запасами