<<
>>

Управление издержками (мастерство исполнения)

Преимущества и недостатки первопроходцев. Иногда пер­вый товарный знак (брэнд) на рынке можно создать и ут­вердить значительно дешевле, чем это будет стоить по­следователям — быть первопроходцем нередко выгоднее, чем идти с опозданием.
Но если технология развивается быстро, бывает выгоднее подождать, пока появится обо­рудование второго или третьего поколений, которое зна­чительно эффективней и дешевле первого. Пользователи оборудования первого поколения часто несут дополни­тельные затраты, связанные с долгим изучением того, как работать на новом и еще несовершенном оборудовании. Компании, следующие за ними, при создании нового продукта избегают многих затрат, которые первопроход­цы были вынуждены понести на проведение научно- исследовательских работ и освоение новых рынков.

1. Процент загрузки мощностей. Высокий уровень постоян­ных издержек в структуре общей себестоимости единицы продукции является указанием на недогрузку производст­венных мощностей. Расширение использования мощно­стей распределяет косвенные и общие издержки на большее количество продукции и повышает эффектив­ность использования активов компании.

Чем интенсив­нее используется капитал в бизнесе, тем большее значе­ние приобретает этот показатель. Нахождение путей уменьшения колебаний в сезонной загрузке мощностей может быть важным источником преимущества по из­держкам[9].

3. Стратегические выборы и производственные решения. Ме­неджеры разных рангов влияют на издержки фирмы по­средством принятия определенных решений:

• увеличивая/сокращая количество предлагаемой продук­ции;

• добавляя/урезая услуги, предоставляемые покупателям;

• внося больше/меньше отличительных черт и характери­стик качества в товар;

• платя больше/меньше служащим относительно конкурен­тов в аналогичных отраслях;

• увеличивая/сокращая количество различных каналов рас­пределения для сбыта* продукции фирмы;

• увеличивая/уменьшая уровень научно-исследовательских работ относительно конкурентов;

• затрачивая больше/меньше усилий на повышение произ­водительности и эффективности относительно конкурен­тов;

• увеличивая/сокращая спецификации на приобретаемые материалы.

Намерение управляющих завоевать статус лидера по издерж­кам ведет к пониманию того, какие структурные и функцио­нальные факторы в каждом звене цепочки ценностей определя­ют издержки.

Затем они должны использовать свои знания от­носительно движения издержек, чтобы сокращать их в каждом звене цепочки ценностей, где это возможно. Задача постоянного следования путем сокращения издержек (а иногда и полной ли­квидации некоторых из них) редко бывает простой и прямоли­нейной, однако это та задача, за решение которой менеджеры должны браться со всем присущим им упорством и умением.

Совершенствование цепочки ценностей. Значительные пре­имущества по издержкам могут возникнуть при нахождении путей реструктуризации процессов и задач, сокращения ненуж­ных расходов и создания основ для более экономичной работы. Основные пути, по которым компании могут достичь преиму­щества по издержкам за счет пересмотра своих цепочек ценно­стей, состоят в следующем:

• упрощение разработки товара;

• удаление излишеств и предложение товара или услуги без ненужных прикрас, что сопровождает действия и издержки, связанные с множественностью черт и характеристик;

• реинжиниринг основных производственных процессов с це­лью сокращения необходимых производственных шагов и неэффективных действий;

• использование более простой, менее капиталоемкой или более рациональной технологии;

• нахождение путей для устранения использования дорого­стоящих материалов и комплектующих изделий;

• использование продаж конечному потребителю и маркетин­говых подходов, которые сокращают часто неоправданные, большие издержки и прибыли оптовых и розничных торгов­цев (издержки и прибыли оптово-розничного звена в цепоч­ке ценностей часто составляют 50% от конечной цены, кото­рую платит покупатель);

• перенос производственных мощностей ближе к потребите­лю/поставщику, так как поставка материалов и отгрузка про­дукции влияют на издержки;

• достижение большего экономического уровня вертикальной интеграции "вперед и назад" по сравнению с конкурентами;

• внедрение в жизнь подхода "что-то для каждого" и фокуси­рование на ограниченном наборе товаров/услуг с целью удовлетворения специальным, но важным требованиям по­купателя и устранения ненужных действий и издержек, свя­занных с большим количеством модификаций товара.

Производители с низкими издержками обычно достигают преимуществ за счет постоянной экономии во всех звеньях це­почки ценностей.

Все пути используются, и ни одна сфера не остается без внимания. Обычно производители с низкими из­держками имеют корпоративную культуру, ориентированную на экономию, характеризующуюся нетерпимостью к потерям, ак­тивным соблюдением бюджетных требований, широким участи­ем персонала в контролировании уровня издержек и отсутствием привилегий в работе исполнителей. Хотя компании, работающие с низкими издержками, являются чемпионами по бережливости, они обычно агрессивны в поиске средств на проекты, которые обещают дальнейшее снижение издержек.

Ключи к успеху. Менеджеры, собирающиеся проводить стра­тегию обеспечения низких издержек, должны скрупулезно ис­следовать каждую затратную операцию и установить, что имен­но создает издержки. Затем они должны использовать свои зна­ния о движении издержек и управлять издержками (в каждом звене цепочки ценностей), снижая их год за годом. Они должны быть проактивны в изменении деловых процессов, удаляя не­нужные, несущественные этапы работы и пересматривая цепоч­ку ценностей. Общие постоянные усовершенствования того, как должна выполняться и координироваться работа, дают от 30 до 70% экономии компаниям вместо 5—10%, которые получаются от несистематических дополнений и латания дыр. Иллюстра­ция 5.2 показывает ситуацию, когда две компании достигли ощутимого преимущества по издержкам, проводя реструктури­зацию цепочек ценностей и исключив определенное количество затратных операций, которые обеспечивали создание лишь не­значительной дополнительной ценности для потребителя.

К компаниям, реализовавшим стратегию лидерства по из­держкам, относятся: Lincoln Electric — в сварочном оборудова­нии, Briggs and Stratton — в производстве небольших бензино­вых двигателей, BIC — шариковых ручек, Black and Decker — инструментов, Stride Rite — обуви, Beaird-Poulan — цепных пил, Ford — сверхтяжелых грузовиков, General Electric — бытовых при­боров, Wal-Mart — в розничной торговле со скидкой, South West Airlines — в коммерческих воздушных перевозках.

Иллюстрация 5.2

<< | >>
Источник: Томпсон A.A., Стрикленд А. Дж. / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, - 576 с.. 1998

Еще по теме Управление издержками (мастерство исполнения):

  1. Организация системы управления издержками
  2. Управление издержками производства
  3. 44. ДИДАКТИКА И ПЕДАГОГИЧЕСКОЕ МАСТЕРСТВО
  4. Управление издержками комплексных производств
  5. ТИПИЧНЫЕ ПРОБЛЕМЫ БЫСТРО РАСТУЩЕЙ КОМПАНИИКризис управленческого мастерства топ-менеджера
  6. Трансакционные издержки внутри фирмы. Издержки влияния (Мильгром)
  7. Альтернативные издержки (издержки отвергнутых возможностей)
  8. 3.2.2. Раздельный учет при исполнении договора доверительного управления имуществом
  9. Статья 332. Особенности ведения налогового учета доходов и расходов при исполнении договора доверительного управления имуществом
  10. Исполнение бюджета Российской Федерации. Общие принципы исполнения бюджета
  11. Производственные издержки
  12. Издержки обмена.
  13. Переменные издержки
  14. Общие издержки
  15. 4.5.5. Общие издержки
  16. Издержки инфляции
  17. 8.2.2. Издержки потребителя
  18. 57. Предельные издержки (МС)
  19. Издержки в краткосрочном периоде