<<
>>

8.2. Управленческая реакция на изменения окружающей среды

Проанализируем возможные реакции фирм на неожиданные измене­ния и типы управления как модели, описывающие эти реакции. Рано или поздно большинство фирм по истечении времени предпринима­ют действия в виде оперативных и/или стратегических мер.
Любое запаздывание стратегической реакции приводит к дополнительным потерям компании.

Оперативные меры могут быть достаточно радикальны, хотя и не приводят к существенным изменениям облика фирмы и ее «образа жизни». К таким управленческим действиям можно отнести: актив­ное стимулирование сбыта, резкое снижение цен, крупномасштабное списание основного капитала, ликвидацию больших запасов устарев­шей продукции, замену малопроизводительного оборудования, огра­ничение найма рабочей силы, приостановку программ повышения квалификации, сокращение расходов на НИОКР и т. д.

Стратегические меры принимаются для того, чтобы привести дея­тельность фирмы, ее потенциал, организационную структуру и культуру в соответствие с изменениями в окружающей среде. Такими управлен­ческими действиями, меняющими лицо фирмы, являются: проникно­вение фирмы в новые сферы бизнеса (диверсификация); интеграция с другими маркетинговыми элементами отрасли путем слияния, по­глощения, создания совместных предприятий; отказ от узкоспециали­зированной деятельности; проведение реинжиниринга как средства существенной реорганизации; внедрение систем управления на осно­ве предвидения изменений.

Предпочтения и последовательность принятия конкретных мер в рамках решения стратегических и оперативных задач определяются различными типами управленческой реакции на неожиданные изме­нения. Выделяют три типа реакций на дискретные изменения: реак­тивную, активную и плановую, основанную на предвидении измене­ний [4].

Активное управление не предполагает аналитического процесса ана­лиза внешней среды и прогнозирования.

Здесь первоначальной реак­цией фирмы на изменения становятся оперативные меры, к которым прибегали ранее для корректировки периодически ухудшающихся экономических показателей. Например, это могло быть: снижение за­трат, повышение производительности труда, совершенствование тех­нологии производства, активизация операционного маркетинга, кад­ровые перестановки и т. д.

Когда меры, которые в прошлом были успешными, оказываются недейственными, становится очевидным, что фирма имеет дело с но­вой проблемой. При активном управлении, как только установлено, что продолжающееся ухудшение показателей стало необратимым и не может быть следствием нормальных колебаний в результате экономи­ческой деятельности, со стороны фирмы следуют незамедлительные специальные контрмеры. Такие управленческие действия основыва­ются на сравнении альтернативных вариантов и выявлении оптималь­ного сочетания чрезвычайных оперативных контрмер. Когда и такие меры не приносят эффекта, фирма быстро переходит к стратегиче­ским мерам.

Таким образом, активное управление является последовательно- параллельным, так как оперативно-стратегические задачи рассматри­ваются последовательно, а в случае необходимости конкретные меры могут приниматься параллельно с аналитическим процессом.

Быстрая оперативная реакция, характерная для активного управ­ления, целесообразна, когда неожиданные стратегические изменения нечасты, однако скорость изменений достаточно высока.

Реактивное управление характеризуется реагированием на неожи­данные изменения с дополнительным запозданием по отношению к активному типу поведения. Такая задержка вследствие медлитель­ности наблюдается во многих случаях, в особенности в крупных «ста­рых» фирмах, имеющих многолетний опыт успешной деятельности. Результатом является недостаточно быстрая реакция на перемены с их стороны.

Для реактивного управления типична реакция, имеющая целью из­бежать стратегических мер, а поведение такого рода является последо­вательно-последовательным. Здесь в основе лежит предположение о том, что проблемы, вызванные переменами, можно решить при помо­щи оперативных управленческих действий.

При этом последователь­но применяется ряд контрмер, начиная с тех, которые оказывались успешными в прошлом. Если это не приводит к улучшению положе­ния, фирма переходит на усиленный режим экономии, предполагая, что неблагоприятные изменения носят временный характер. При этом прежде всего страдают те виды деятельности, которые ориентирова­ны на будущее: развитие персонала, научно-исследовательские и опыт­ные разработки, маркетинговые исследования. Также сокращаются расходы на текущую производственную деятельность. И только после того, как все опробованные оперативные меры и режим экономии не привели к исправлению ситуации, фирма переходит к стратегической реакции.

Управление, основанное на предвидении изменений, предполагает уп­реждающую реакцию на ожидаемые перемены. Здесь экстраполяцион- ное прогнозирование дополняется анализом внешней среды на основе качественных методов прогнозирования, непосредственно направлен­ных на выявление возможных изменений, возникающих в связи с дис­кретными отклонениями стратегического характера. Все большее количество фирм применяет такой интегральный подход для прогно­зирования развития технологии и экономики, перемен в социальной и политической сфере.

Реализация этого подхода вносит в управление дополнительную гибкость и способствует разработке системы быстрого реагирования. Полученные таким образом прогнозы представляют собой информа­цию, которая в принципе дает возможность предпринять упреждаю­щие меры до наступления события. Достаточно отдаленный горизонт прогнозов позволяет фирме завершить ответное действие до того, как возможная угроза успеет нанести ей сколько-нибудь ощутимый ущерб. При таком типе поведения реакция фирмы находится в пределах гори­зонта прогнозирования. В ходе диагностического анализа рассмат­риваются возможности одновременного применения оперативных и стратегических мер, что позволяет в дальнейшем осуществлять и те и другие меры параллельно.

Как видно из табл. 8.2, при реактивном и плановом управлении воз­можно запаздывание реакции по отношению к изменениям во внеш­ней среде, которое должно исключаться или по крайне мере сокра­щаться.

Запаздывание может носить системный и/или поведенческий характер. Запаздывание организационной системы связано с затрата­ми времени на обработку информации и принятие решений. Поведен­ческое запаздывание носит более сложный характер. К основным при­чинам замедленной реакции поведенческого характера можно отнести следующие.

• Задержка, вызванная простым «разгильдяйством» со стороны руководства фирмы, не понимающим сложившуюся ситуацию и своевременно не реагирующим на нее.

• Запаздывание психологического свойства, вызванное задержка­ми из-за противодействия тех руководителей, которые имеют не­посредственное отношение к создавшейся критической ситуации. Они могут считать, что признание существующего положения может отразиться на их репутации либо привести к потере ими власти в организации.

• Запаздывание, связанное с традиционной ориентацией руково­дителей на прошлый опыт и неприятием непривычного.

• Запаздывание из-за статусных различий, когда менеджеры низ­ших уровней уже прекрасно осознают наличие серьезных про­блем, но не имеют возможности повлиять на ситуацию, так как реальная власть в бюрократических структурах находится в ру­ках высшего руководства, которое нередко имеет лишь отдален­ное представление о происходящих переменах.

Таблица 8.2

Сравнительная характеристика различных типов управления

Фактор Реакция на изменение
активная реактивная на основе предвидения
Информа­ционная база Ретроспективные данные, отражающие прошлые события Прогнозы на осно­ве экстраполяции Прогнозы на основе количественных и качественных методов
Начало реакции Реакция начинается сразу после того, как произошли изменения Реакция начинается с определенной задержкой относи­тельно уже проис­шедших внешних изменений Упреждающая реак­ция на ожидаемые перемены
Управленче­ские действия и их последо­вательность Последовательно- параллельно приме­няется комбинация оперативно-страте­гических задач Последовательно применяются: ряд оперативных мер — режим эко­номии — страте­гические меры Одновременно при­меняются оператив­ные и стратегиче­ские меры
Причины

замедленной

реакции

Задержка не проис­ходит Запаздывание си­стемы, вызываемое затратами времени на обработку ин­формации и приня­тие решений. Задержка пове­денческого харак­тера, связанная с противодействи­ем отдельных руководителей необходимым организационным изменениям Те же, что и при реактивном управ­лении, но с учетом того, что:

• запаздывание системы имеет меньшую вели­чину;

• могут быть большие за­держки пове­денческого свойства

Уровень

изменчивости

внешней

среды

адекватный

реакции

Скорость изменений сопоставима с реакцией фирмы, неожиданные стратегические отклонения от тради­ционных нечасты Темп изменений медленнее, чем реакция фирмы, а дискретные от­клонения от сло­жившихся тенден­ций редки Частые стратегиче­ские дискретные отклонения, темп их изменений быстрее, чем реакция фирмы

Эффективная стратегическая реакция предполагает действия на всех уровнях управления. Хотя менеджеры всех уровней должны реагиро­вать на перемены, эффект изменений и форма реакции на разных уров­нях различны. Типовая ситуация, связанная с модернизацией произ­водства, приведена в табл. 8.3.

Следует учитывать, что не все подразделения фирмы одинаково испытывают влияние перемен. Например, отдел исследований и раз­работок в большей степени ориентируется на изменения, тогда как производственные подразделения стремятся работать в относительно стабильной среде.

Таблица 8.3

Эффект изменений и форма реакции на разных уровнях управления

Уровень управления Форма реакции Эффект изменений
Топ-менеджмент Принятие решения о модернизации Передача решений на нижестоящие уровни управления
Менеджеры среднего уровня и специалисты Предоставление высшему руководству информации о том, какие необходимы изменения Альтернативные вариан­ты соотношения «затра­ты—выгоды» при реорга­низации, а также техниче­ские альтернативы реакции
Менеджеры «первого ряда» Проведение изменений на уровне конкретных операций и процедур Правильная эксплуатация нового оборудования и оснастки
Технические исполнители Выполнение новых процедур при изменении технологии Понимание требований к новому качеству продукции

Для обеспечения эффективности стратегической реакции необхо­димо следующее.

1. Иметь ясное представление о вероятном будущем состоянии сре­ды, в котором существует фирма. Это достигается эффективной управленческой информационной системой, использующей адек­ватные дискретным изменениям методы изучения и анализа внеш­ней среды.

2. Использовать стратегические возможности, для чего высшему руководству фирмы нужно: максимально быстро передавать при­нятые решения по уровням управления; ориентировать «менедже­ров первого ряда» не столько на производство, сколько на потре­бителей; вовремя замечать происходящие изменения технологии производства, каналов распределения и предпочтения покупате­лей; мотивировать стремление менеджеров к реализации выгод благодаря открытию новых «стратегических окон».

3. Повысить степень адаптации путем: реорганизации бизнеса, направленной на изменение постоянных затрат; диверсифика­ции производства и рынков; выхода за годовые рамки планирова­ния бюджетов и объемов производства; структурных изменений, позволяющих отделить стратегические проблемы от оперативно­го управления.

4. Провести кадровые перестановки. Радикальное изменение рынка и технологий нередко делают ненужными знания и навыки действу­ющего управляющего персонала. Ускорению реакции на внешние изменения способствует поиск динамичных, не приемлющих бюрократические процедуры лидеров, способных на активные, решительные действия в период неожиданных изменений.

<< | >>
Источник: Шифрин М. Б.. Стратегический менеджмент. 2-е изд. — СПб.: Питер, — 320 с.. 2009

Еще по теме 8.2. Управленческая реакция на изменения окружающей среды:

  1. 2.7. Плата за загрязнение окружающей среды
  2. 6.3. Платежи за загрязнение окружающей среды
  3. 4.8.7. Плата за загрязнение окружающей среды
  4. 3.12. Плата за загрязнение окружающей среды
  5. Кредиты на мероприятия по защите окружающей среды
  6. ТРЕТЬЯ ВОЛНА БОРЬБЫ ЗА ОХРАНУ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ
  7. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО АУДИТУ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА И/ИЛИ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ”
  8. 3.5. Рынок прав на загрязнение окружающей среды и экологический налог как цена этого права
  9. Расходы на охрану окружающей природной среды и природных ресурсов, гидрометеорологию, картографию и геодезию
  10. ТЕМА 5. АНАЛИЗ РЕАКЦИИ РЫНКА НА ИЗМЕНЕНИЕ РЫНОЧНОЙ СИТУАЦИИ
  11. Варьирование ценами и реакция на изменения цен
  12. Методы реагирования на изменения внешней среды
  13. 49. Закаливание организма, его значение для укрепления здоровья человека. Использование факторов окружающей природной среды для закаливания.
  14. Вопрос 9. Реакция потребителя на изменения дохода. Кривая Энгеля.