8.2. Управленческая реакция на изменения окружающей среды
Оперативные меры могут быть достаточно радикальны, хотя и не приводят к существенным изменениям облика фирмы и ее «образа жизни». К таким управленческим действиям можно отнести: активное стимулирование сбыта, резкое снижение цен, крупномасштабное списание основного капитала, ликвидацию больших запасов устаревшей продукции, замену малопроизводительного оборудования, ограничение найма рабочей силы, приостановку программ повышения квалификации, сокращение расходов на НИОКР и т. д.
Стратегические меры принимаются для того, чтобы привести деятельность фирмы, ее потенциал, организационную структуру и культуру в соответствие с изменениями в окружающей среде. Такими управленческими действиями, меняющими лицо фирмы, являются: проникновение фирмы в новые сферы бизнеса (диверсификация); интеграция с другими маркетинговыми элементами отрасли путем слияния, поглощения, создания совместных предприятий; отказ от узкоспециализированной деятельности; проведение реинжиниринга как средства существенной реорганизации; внедрение систем управления на основе предвидения изменений.
Предпочтения и последовательность принятия конкретных мер в рамках решения стратегических и оперативных задач определяются различными типами управленческой реакции на неожиданные изменения. Выделяют три типа реакций на дискретные изменения: реактивную, активную и плановую, основанную на предвидении изменений [4].
Активное управление не предполагает аналитического процесса анализа внешней среды и прогнозирования.
Здесь первоначальной реакцией фирмы на изменения становятся оперативные меры, к которым прибегали ранее для корректировки периодически ухудшающихся экономических показателей. Например, это могло быть: снижение затрат, повышение производительности труда, совершенствование технологии производства, активизация операционного маркетинга, кадровые перестановки и т. д.Когда меры, которые в прошлом были успешными, оказываются недейственными, становится очевидным, что фирма имеет дело с новой проблемой. При активном управлении, как только установлено, что продолжающееся ухудшение показателей стало необратимым и не может быть следствием нормальных колебаний в результате экономической деятельности, со стороны фирмы следуют незамедлительные специальные контрмеры. Такие управленческие действия основываются на сравнении альтернативных вариантов и выявлении оптимального сочетания чрезвычайных оперативных контрмер. Когда и такие меры не приносят эффекта, фирма быстро переходит к стратегическим мерам.
Таким образом, активное управление является последовательно- параллельным, так как оперативно-стратегические задачи рассматриваются последовательно, а в случае необходимости конкретные меры могут приниматься параллельно с аналитическим процессом.
Быстрая оперативная реакция, характерная для активного управления, целесообразна, когда неожиданные стратегические изменения нечасты, однако скорость изменений достаточно высока.
Реактивное управление характеризуется реагированием на неожиданные изменения с дополнительным запозданием по отношению к активному типу поведения. Такая задержка вследствие медлительности наблюдается во многих случаях, в особенности в крупных «старых» фирмах, имеющих многолетний опыт успешной деятельности. Результатом является недостаточно быстрая реакция на перемены с их стороны.
Для реактивного управления типична реакция, имеющая целью избежать стратегических мер, а поведение такого рода является последовательно-последовательным. Здесь в основе лежит предположение о том, что проблемы, вызванные переменами, можно решить при помощи оперативных управленческих действий.
При этом последовательно применяется ряд контрмер, начиная с тех, которые оказывались успешными в прошлом. Если это не приводит к улучшению положения, фирма переходит на усиленный режим экономии, предполагая, что неблагоприятные изменения носят временный характер. При этом прежде всего страдают те виды деятельности, которые ориентированы на будущее: развитие персонала, научно-исследовательские и опытные разработки, маркетинговые исследования. Также сокращаются расходы на текущую производственную деятельность. И только после того, как все опробованные оперативные меры и режим экономии не привели к исправлению ситуации, фирма переходит к стратегической реакции.Управление, основанное на предвидении изменений, предполагает упреждающую реакцию на ожидаемые перемены. Здесь экстраполяцион- ное прогнозирование дополняется анализом внешней среды на основе качественных методов прогнозирования, непосредственно направленных на выявление возможных изменений, возникающих в связи с дискретными отклонениями стратегического характера. Все большее количество фирм применяет такой интегральный подход для прогнозирования развития технологии и экономики, перемен в социальной и политической сфере.
Реализация этого подхода вносит в управление дополнительную гибкость и способствует разработке системы быстрого реагирования. Полученные таким образом прогнозы представляют собой информацию, которая в принципе дает возможность предпринять упреждающие меры до наступления события. Достаточно отдаленный горизонт прогнозов позволяет фирме завершить ответное действие до того, как возможная угроза успеет нанести ей сколько-нибудь ощутимый ущерб. При таком типе поведения реакция фирмы находится в пределах горизонта прогнозирования. В ходе диагностического анализа рассматриваются возможности одновременного применения оперативных и стратегических мер, что позволяет в дальнейшем осуществлять и те и другие меры параллельно.
Как видно из табл. 8.2, при реактивном и плановом управлении возможно запаздывание реакции по отношению к изменениям во внешней среде, которое должно исключаться или по крайне мере сокращаться.
Запаздывание может носить системный и/или поведенческий характер. Запаздывание организационной системы связано с затратами времени на обработку информации и принятие решений. Поведенческое запаздывание носит более сложный характер. К основным причинам замедленной реакции поведенческого характера можно отнести следующие.• Задержка, вызванная простым «разгильдяйством» со стороны руководства фирмы, не понимающим сложившуюся ситуацию и своевременно не реагирующим на нее.
• Запаздывание психологического свойства, вызванное задержками из-за противодействия тех руководителей, которые имеют непосредственное отношение к создавшейся критической ситуации. Они могут считать, что признание существующего положения может отразиться на их репутации либо привести к потере ими власти в организации.
• Запаздывание, связанное с традиционной ориентацией руководителей на прошлый опыт и неприятием непривычного.
• Запаздывание из-за статусных различий, когда менеджеры низших уровней уже прекрасно осознают наличие серьезных проблем, но не имеют возможности повлиять на ситуацию, так как реальная власть в бюрократических структурах находится в руках высшего руководства, которое нередко имеет лишь отдаленное представление о происходящих переменах.
Таблица 8.2 Сравнительная характеристика различных типов управления
|
Эффективная стратегическая реакция предполагает действия на всех уровнях управления. Хотя менеджеры всех уровней должны реагировать на перемены, эффект изменений и форма реакции на разных уровнях различны. Типовая ситуация, связанная с модернизацией производства, приведена в табл. 8.3.
Следует учитывать, что не все подразделения фирмы одинаково испытывают влияние перемен. Например, отдел исследований и разработок в большей степени ориентируется на изменения, тогда как производственные подразделения стремятся работать в относительно стабильной среде.
Таблица 8.3 Эффект изменений и форма реакции на разных уровнях управления
|
Для обеспечения эффективности стратегической реакции необходимо следующее.
1. Иметь ясное представление о вероятном будущем состоянии среды, в котором существует фирма. Это достигается эффективной управленческой информационной системой, использующей адекватные дискретным изменениям методы изучения и анализа внешней среды.
2. Использовать стратегические возможности, для чего высшему руководству фирмы нужно: максимально быстро передавать принятые решения по уровням управления; ориентировать «менеджеров первого ряда» не столько на производство, сколько на потребителей; вовремя замечать происходящие изменения технологии производства, каналов распределения и предпочтения покупателей; мотивировать стремление менеджеров к реализации выгод благодаря открытию новых «стратегических окон».
3. Повысить степень адаптации путем: реорганизации бизнеса, направленной на изменение постоянных затрат; диверсификации производства и рынков; выхода за годовые рамки планирования бюджетов и объемов производства; структурных изменений, позволяющих отделить стратегические проблемы от оперативного управления.
4. Провести кадровые перестановки. Радикальное изменение рынка и технологий нередко делают ненужными знания и навыки действующего управляющего персонала. Ускорению реакции на внешние изменения способствует поиск динамичных, не приемлющих бюрократические процедуры лидеров, способных на активные, решительные действия в период неожиданных изменений.
Еще по теме 8.2. Управленческая реакция на изменения окружающей среды:
- 2.7. Плата за загрязнение окружающей среды
- 6.3. Платежи за загрязнение окружающей среды
- 4.8.7. Плата за загрязнение окружающей среды
- 3.12. Плата за загрязнение окружающей среды
- Кредиты на мероприятия по защите окружающей среды
- ТРЕТЬЯ ВОЛНА БОРЬБЫ ЗА ОХРАНУ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ
- РЕКОМЕНДАЦИИ ПО АУДИТУ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА И/ИЛИ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ”
- 3.5. Рынок прав на загрязнение окружающей среды и экологический налог как цена этого права
- Расходы на охрану окружающей природной среды и природных ресурсов, гидрометеорологию, картографию и геодезию
- ТЕМА 5. АНАЛИЗ РЕАКЦИИ РЫНКА НА ИЗМЕНЕНИЕ РЫНОЧНОЙ СИТУАЦИИ
- Варьирование ценами и реакция на изменения цен
- Методы реагирования на изменения внешней среды
- 49. Закаливание организма, его значение для укрепления здоровья человека. Использование факторов окружающей природной среды для закаливания.
- Вопрос 9. Реакция потребителя на изменения дохода. Кривая Энгеля.