<<
>>

6.1. Три вида стратегий

В отечественной и зарубежной литературе существует большое количество описа­ний различных стратегий.

В принципе стратегия для каждой компании достаточно специфична, а часто и уникальна.

В зависимости от уровней стратегических решений различают три вида стратегий: корпоративная; деловая и функциональная. На рис. 6.1. показана иерархическая струк­тура стратегий[10].

Рис. 6.1. Иерархическая структура стратегий

Корпоративная Стратегия

Деловые Стратегии

Функциональные стратегии

Корпоративная, или портфельная, стратегия — это стратегия, которая характери­зует общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продукто­вая стратегия предприятия.

Одна из целей корпоративной стратегии — выбор хозяйст­венных подразделений предприятия, в которые следует направлять инвестиции. Корпо­ративная стратегия включает:

• распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

• решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

• изменение структуры предприятия;

• решения о слиянии, приобретении, вхождении в те или иные интеграционные структуры.

На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия), направленная на обеспечение долгосрочных конкурентных преиму­ществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и

показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д.

Поэтому такую стратегию назы­вают стратегией конкуренции. Для предприятий с одним видом деятельности корпора­тивная стратегия совпадает с деловой.

Функциональные стратегии разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная и т.п. Цель функциональной стратегии — распределение ресурсов отдела, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

Так, стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж. Финансовая стратегия предприятия может быть ориентиро­вана на ускорение оборота денежных средств, снижение дебиторской задолженности. Для достижения успеха стратегии всех уровней должны быть согласованы и тесно взаимодей­ствовать друг с другом.

Представим содержательную сторону каждого уровня в иерархии стратегий (рис. 6.2)[11].

Рис. 6.2. Система стратегий развития предприятия

Стратегия стабильности. Ее выбирает большинство предприятий в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели развития устанавливаются от «достигнутого» и корректируются при изменении условий. Это самый легкий, наиболее удобный и наи­менее рискованный способ действий.

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамичных отраслях с часто ме­няющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодно значительного пре­вышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Сокращение. Данная стратегия выбирается предприятиями меньше всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии сокращения прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности предпри­ятия приобретают тенденцию к ухудшению и отсутствуют эффективные средства изме­нения такой ситуации.

Выбор той или иной корпоративной стратегии осуществляется, как правило, с по­мощью портфельного анализа.

Портфельный анализ — это инструмент, который позволяет оценить всю хозяйст­венную деятельность предприятия с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления и сокращения, или прекращения инвестиций в неэффек­тивные проекты. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован­ным, т.е. необходимо добиться равновесия внутри предприятия между теми хозяйствен­ными подразделениями, которые нуждаются в дополнительных инвестициях, и теми, ко­торые способны их предоставить. Другими словами, под сбалансированным бизнес- портфелем следует понимать равномерное размещение ресурсов между зарождающими­ся и зрелыми рынками с целью рассредоточения рисков, направленности бизнеса, зави­симости от определенных групп потребителей и получения, соответственно, равновесно­го распределения прибыли в краткосрочном и долгосрочном периодах.

Особую популярность идеи портфеля стратегий получили благодаря работам Bos­ton Consulting Group (BCG, БКГ). Матрица БКГ, именуемая также матрицей «рост-доля рынка», использует два критерия классификации имеющихся и возможных товарных стратегий компании:

• темпы роста целевого сегмента рынка как характеристику его привлекательно­сти;

• долю рынка относительно самого опасного конкурента как характеристику конкурентоспособности.

По каждому критерию оценка осуществляется по двоичной системе: высокие или низкие темпы роста рынка и большая или малая относительная доля рынка. В итоге по­лучается матрица с четырьмя квадрантами (рис. 6.3).

Темпы роста рынка

1

высокий 0,5

Низкий 0

1 высокая 0,5

Относительная доля рынка

Рис. 6.3. Матрица ВCG «Рост — Доля рынка»

Легко заметить, что в четырех квадрантах отражаются различные стадии жизнен­ного цикла товара и по каждому требуются особые стратегические решения, предпола­гающие особые конкурентные стратегии, из сочетания которых складывается та или иная портфельная стратегия[12].

«Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля): товары, способные в принципе дать больше денег, чем требуется для поддержания их доли рынка. Главная роль «коров»: они являются источником финансовых средств для развития диверсификации или ис­следований, для поддержки остальных категорий товаров из других квадрантов. При­оритетная стратегическая цель — «сбор урожая».

«Собаки» («медленный рост/малая доля»): самая неприятная позиция на рынке. Обычно находятся в невыгодном положении по издержкам и поэтому имеют мало наде­жды на увеличение доли рынка, тем более что рыночная борьба в основном завершена. Приоритетная стратегия — это деинвестирование и в любом случае скромное существо­вание.

«Знак вопроса» («быстрый рост/малая доля»): товары этой группы требуют значи­тельных средств на поддержание роста. Эта самая «хлопотная» часть номенклатуры включает в себя товары, доля которых относительно низка, но темпы роста высоки.

«Звезды» («быстрый рост/высокая доля»): товары-лидеры на быстро растущем рынке. Также требуют значительных средств для поддержания роста. Однако благодаря своей конкурентоспособности дают значительные прибыли; по мере созревания рынка сменяют предыдущих «дойных коров».

Таким образом, в результате проведения портфельного анализа с помощью одной из известных моделей предприятие может оценить конкурентоспособность основных продуктов с тем, чтобы определить направления своего развития (рост, стабильность или сокращение) и определить размеры вложения или наоборот изъятия капитала по отно­шению к каждой конкретной бизнес-области.

Деловая стратегия, в свою очередь, направлена на определение способов достиже­ния преимуществ перед конкурентами в отношении связи «продукт—рынок» по каждо­му из выбранных направлений. Здесь основным инструментом, позволяющим прини­мать решения по достижению корпоративных стратегий с учетом конкурентных условий рынка является модель М. Портера «Пять сил конкуренции». М. Портер выделяет сле­дующие основные группы факторов конкурентоспособности коммерческой организации (барьеры входа на рынок; ценовая власть потребителей; ценовая власть поставщиков, уг­роза заменителей услуг и товаров; степень конкуренции имеющихся фирм (рис. 6.4.)[13].

Новые конкуренты

Рис. 6.4. Факторы конкурентоспособности по М. Портеру

Пять сил конкуренции определяют потенциал прибыльности отрасли, так как ка­ждая из них в отдельности или в совокупности оказывает непосредственное влияние на размеры расходов и доходов предприятий. Появление новых конкурентов и товаров- заменителей ведет к обострению соперничества, и, как следствие, к снижению прибыль­ности предприятия. Крупные поставщики и потребители, торгуясь, извлекают выгоду для себя и одновременно уменьшают ее для вас. Усиление конкурентных позиций среди действующих на рынке компаний также требует вложений, выражающихся в расходах на

продвижение товара, его рекламу, организацию сбыта, дополнительных НИОКР, что, в свою очередь, может привести к минимизации доходов.

Завершается этап планирования постановкой задач, которая служит связующим звеном между этапами «планирования» и «реализации» и представляет собой количест­венную конкретизацию целей предприятия с указанием способов и сроков их достиже­ния для каждого уровня: корпоративного, делового, функционального. Задачи традици­онно принято формулировать одновременно с определением миссии и целей. Однако конкретизация целей после выбора и комплексной оценки стратегического плана позво­ляет не допустить противопоставления задач не только сильным и слабым сторонам, воз­можностям и угрозам (определяемым в ходе анализа внешней и внутренней среды), но и разработанным стратегиям (рис. 6.5).[14]

АНАЛИЗ, ПРОГНОЗИРОВАНИЕ И МОНИТОРИНГ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

м

1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ МИССИИ

2. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ

3. ФОРМУЛИРОВКА ЦЕЛЕЙ
Функция Цели
Маркетинг Качество
Финансы Качество
НИОКР Качество
Производство Качество
Персонал Качество
Структура Качество

4. ПЛАНИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ

Выбор корпоративной стратегии Принятие деловой стратегии Построение функциональной стратегии

5. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧ
Функция Цели
Маркетинг

Финансы

НИОКР

Производство

Персонал

Структура

Количество Количество Количество Количество Количество Количество

Рис. 6.5. Постановка задач в процессе стратегического управления

Здесь необходимым представляется установить взаимосвязи и взаимодействие ме­жду миссией, целями и задачами (рис. 6.6).

Обший стратегический ориентир
Миссия

л

Цели

л

Задачи 1

Реализация

1
Качественное выражение
I
Количественное выражение
I
Достижение выбранного ориентира

Последовательная конкрети­зация выбранного направле­ния развития в различных формах позволяет повысить эффективность оценки и кон­троля по его достижению

Рис. 6.6. Взаимосвязь между миссией, целями и задачами

Таким образом, мы рассмотрели центральный этап процесса разработки стратеги­ческого управления — планирование, — который включает в себя выбор корпоративной, принятие деловых, построение функциональных стратегий, а также постановку задач по

ключевым функциям. Обобщим схематично действия, выполняемые на этапе «планиро­вание», и выделим совокупность результатов, которые необходимо получить в качестве исходных данных для «реализации» стратегии предприятия.

Далее на этапе «реализации» предусматривается создать «базу» для наиболее эф­фективного выполнения стратегии. Для этого необходимо оформить стратегические цели и задачи в форме планов, внести соответствующие изменения в организационную струк­туру, цифрами обозначить распределение финансово-экономических ресурсов в планах- бюджетах. Система планов экономической организации является своеобразной формой материализации плановой деятельности, потому как составление планов предполагает их тщательное технико-экономическое обоснование. Представим систему планов, соответст­вующую комплексному подходу предлагаемого нами алгоритма (приложение 2).

По различиям в отношении к стратегическому управлению выделяются перспек­тивное планирование, тактическое и оперативное планирование.

Перспективное планирование определяет стратегические направления и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей на 10 — 20 лет. Применительно к хо­зяйствующему субъекту перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности субъекта хозяйствования, в том числе в междуна­родном масштабе:

• определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;

• внедрение технических новшеств и прогрессивных технологий;

• диверсификация рынков, производства и обновление продукции;

• формы осуществления иностранных инвестиций, перспективы приобретения новых предприятий, видов бизнеса;

• совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.

Поскольку оценка долгосрочных перспектив рынка довольно неопределенна, пер­спективное планирование не может ориентировать организацию на достижение количе­ственных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой важнейших каче­ственных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений предприятия с учетом их потребностей и ресурсов. На основе программы разрабатыва­ются среднесрочные планы, которые уже содержат не только качественные характери­стики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизированные с точ­ки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках перспективного планирования.

Тактическое планирование служит основным инструментом реализации стратегиче­ских планов. Тактические планы имеют определенные отличия от стратегических:

• тактические планы разрабатываются в развитие стратегических, в соответствии с ними, но с учетом конкретных условий сегодняшнего дня, например, в соот­ветствии со сложившейся конъюнктурой рынка, конкретными параметрами спроса, предложения, доминирующими на рынке ценами на товары и др.;

• тактические планы, как правило, рассчитаны на более короткий период вре­мени, чем стратегические, поэтому результаты их реализации проявляются сравнительно быстро и возможно своевременное принятие мер по выявленным отклонениям.

Операционное планирование определяет перечень необходимых действий и операций, их количественные характеристики, сроки, ответственных за действия и процедуры кон­троля. Операционные планы обычно дополняют стратегические, являясь инструментом реализации стратегических планов. В то же время сроки не могут быть успешными без предварительной аналитической проработки на стадии стратегического планирования.

Выполнение стратегии направлено на решение трех задач. Во-первых, — это уста­новление приоритетности среди административных задач, с тем чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Во-вторых, — это оценка соответствия выбранной стратегии и внутриорганизационных процессов с целью ориентации деятельности предприятия на осуществление принятых стратегических решений. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристи­кам организации, как ее структура, система мотивации, нормы и правила поведения, квалификация работников и т.п. В-третьих, — это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению предприятием.

Все отмеченные задачи решаются посредством изменений, которые фактически составляют содержание процесса выполнения стратегии. Проведение необходимых из­менений способствует тому, что на предприятии создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходи­мость и степень изменений зависят от того, насколько предприятие готово к эффектив­ному осуществлению стратегии. Можно выделить четыре достаточно устойчивых и от­личающихся определенной завершенностью типа стратегических изменений.

1. Перестройка предприятия предполагает фундаментальные изменения, затраги­вающие миссию и организационную культуру предприятия. Данный тип изменений ха­рактерен для ситуации, когда предприятие меняет свою отрасль и соответственно про­дукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии, поскольку они происходят и в технологической об­ласти, и в сфере трудовых ресурсов.

2. Радикальное преобразование предприятия проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происхо­дят изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и выход на новые рынки требуют сильных внутриорганизационных изменений, касающихся организационной структуры.

3. Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда предприятие выходит на рынок с новым продуктом и стремится завоевать для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс и маркетинг.

4. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не явля­ются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность предприятия в це­лом. Стратегические изменения носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны предприятия. Вместе с тем можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез — это ор­ганизационная структура, второй — организационная культура.

Организационная структура каждого предприятия имеет свои характерные осо­бенности и отражает мнение руководства о наилучшей системе соподчинения, политику назначения на должность и повышения по службе, распределения заданий между под­разделениями и т.д. Изменения корпоративной стратегии ведут к изменениям в органи­зационной структуре предприятия. Если структура не соответствует рассматриваемой стратегии, то необходимо решить, выполнима ли стратегия и какие изменения в органи­зационной структуре и кадровые перемещения необходимо сделать для успешного осу­ществления стратегии:

• следует ли объединить отдельные виды деятельности в группы?

• должны ли решения приниматься централизованно руководством или децен­трализованно (управляющими на местах)?

• должна ли организация иметь жесткое управление (с множеством правил и проверок)?

Целесообразно ли построение Многоуровневой организационной структуры с уз­ким интервалом управления или «плоской» структуры — с меньшим числом уровней управления, каждый из которых имеет широкую сферу контроля? Централизованная функциональная структура эффективна при ограниченном ассортименте производимой продукции. По мере изменения масштаба производства, приобретения собственных ис­точников сырья и (или) сетей распределения сверхцентрализованные структуры управ­ления перестают соответствовать новым условиям. Диверсифицированные компании вынуждены переходить к децентрализованной структуре управления с выделением са­мостоятельных хозяйственных подразделений. Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов, наиболее значимыми из которых являются:

• размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;

• географическое размещение организации;

• технология;

• динамизм внешней среды;

• стратегия, реализуемая предприятием.

Организационная культура — это сформированная на протяжении всей истории предприятия совокупность приемов и правил адаптации организации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между группами работающих. Культура определяет нормы, устанавливающие правила поведения персонала на всех уровнях управления, и оказывает влияние на способность организации к смене стратеги­ческого курса.

Общепринятые на данном предприятии ценности, или «доминирующие убежде­ния» определяют приоритеты развития, устанавливают, что имеет решающее значение для выживания и успеха предприятия, например, убеждение в превосходном качестве и сервисе, в важности экономического роста и т.д.

Выделяют пять факторов, определяющих формирование и применение организа­ционной культуры:

• ценности и убеждения высшего руководства;

• реакция руководства на критические ситуации;

• отношение к работе и стиль поведения руководителей;

• критериальная база поощрения сотрудников;

• критерии отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

Каждый из факторов формирования организационной культуры требует исполь­зования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном из­менении культуры предприятия. На стадии выполнения стратегии основные усилия на­правляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбран­ной стратегией. Управление реализацией стратегических изменений. Исследователи консалтинговой фирмы ЛЭЬ выделяют пять основных подходов, в которых в качестве главного признака отмечен управленческий стиль лидера и (или) команды менеджеров предприятия. Их краткая характеристика представлена в табл. 6.1.

Следующим шагом на пути «реализации стратегии» является формирование бюджета.

Стратегические бюджеты представляет собой финансово-экономические планы, показывающие источники формирования и использования ресурсов для целей реализа­ции разработанных стратегий. Здесь также следует выделять корпоративный (или глав­ный), деловой и функциональный бюджеты. Каждая организационная единица нужда­ется в достаточном количестве ресурсов для выполнения их части стратегического плана. То, насколько хорошо исполнители стратегии связывают распределение бюджета с по­требностями стратегии, может способствовать или, наоборот, препятствовать процессу ее реализации. При недостаточном финансировании организационные единицы не смогут выполнить свою часть стратегического плана надлежащим образом. Напротив, излишнее финансирование может привести к неоправданной растрате ресурсов предприятия и снизить общую финансовую эффективность предприятия.

Таблица 6.1

Тип лидера

Подход Главный стратегический вопрос для лидера (и/или команды менеджеров) Ключевая роль менеджеров предприятия
1. Командир (авторитетный подход) Как я формирую стратегию органи­зации? Специалисты в области стратеги­ческого планирования
2. Контролер

(контролирующий подход)

Стратегия организации мною усвое­на. Как я должен проследить за ее реализацией? Контроль реализации по всей структуре
3. Партнер (подход, основанный на сотрудничестве) Как я должен вовлечь менеджеров в стратегическое планирование, что­бы они были ответственными за реализацию стратегии с момента ее запуска? Основные координаторы
4. Культурный лидер (подход, основанный на изменении органи­зационной культуры) Как я могу вовлечь в процесс реали­зации стратегии персонал предпри­ятия? Обучающие тренеры
5. Воспитатель чемпио­нов (чемпионский под­ход) Как я должен мотивировать менед­жеров, чтобы они стремились стать чемпионами бизнеса посредством реализации эффективных страте­гий? Задание стартовых условий и ар­битраж победителей

Процедуры формирования и утверждения бюджетов осуществляются последова­тельно и включают следующие этапы:

1) количественное определение целей предприятия (как соответствующего про­екта) и их доведение до подразделений в виде конкретных взаимоувязанных целей и за­дач. Бюджеты предприятия и подразделений формируются исходя из прогнозируемого объема продаж и конкретных обеспечивающих целей (задач) подразделений;

2) подготовка бюджетов, определяющих необходимые ресурсы подразделений для реализации их целей и задач. Бюджеты подразделений формируются с учетом вре­менного интервала планирования, в том числе среднесрочные и краткосрочные (годо­вые, полугодовые, квартальные и т.д.);

3) анализ предложенных подразделениями бюджетов и имеющихся ресурсов предприятия, уточнение распределения ресурсов между подразделениями по результа­там рассмотрения их предложений (при необходимости) и выдача им указаний по уточ­нению предложений подразделений;

4) подготовка итоговых бюджетов подразделений и предприятия в целом, их ут­верждение и обеспечение и контроля реализации.

Дальнейшее управление ведется на основании утвержденных бюджетов путем оперативного устранения выявленных отклонений от них при реализации конкретных целей и задач подразделениями и предприятием в целом.

На рис. 6.7. представлена традиционная схема формирования Главного (общего) бюджета фирмы.

Рис. 6.7. Структура главного бюджета предприятия

Из рисунка видно, что бюджет предприятия, реализуя выработанную систему планов предприятия (возможно в рамках разработанного бизнес-плана), отражает орга­низационно-структурные особенности фирмы и наиболее эффективным образом спо­собствует достижению краткосрочных и долгосрочных целей организации.

<< | >>
Источник: Лисичкин В.А., Лисичкина М.В.. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ: — М.: Изд. центр ЕАОИ. — 329 с.. 2007

Еще по теме 6.1. Три вида стратегий:

  1. Три основных вида проблем
  2. Лекция № 13 ЭФФЕКТ ИСТОРИЧЕСКОЙ ОБУСЛОВЛЕННОСТИ РАЗВИТИЯ 13.1. Три вида институциональных рамок
  3. Понятие вида и формы денег.
  4. Понятие вида и формы денег (Д)
  5. Условия, необходимые для договоров данного вида.
  6. 6.8. Описание вида деятельности (бизнеса)
  7. Условия, которые названы в законе или иных правовых актах как существенные для договоров данного вида.
  8. Стратегия воплощения стратегии, или 8 причин возможной головной боли в конце года
  9. СТРАТЕГИИ СЕТЕВОГО МАРКЕТИНГА: ПРИНЦИПИАЛЬНОЕ ОТЛИЧИЕ ОТ СООТВЕТСТВУЮЩИХ СТРАТЕГИЙ, СУЩЕСТВУЮЩИХ В ТРАДИЦИОННОМ БИЗНЕСЕ
  10. Глава 1 Понятие налогов и их экономическое содержание. Специфические признаки налогов как вида финансового платежа
  11. 2. Три перцептивные позиции в конфликтах
  12. ТРИ КИТА
  13. Три условия продаж
  14. Три типа конкурентов
  15. Три акта жизни
  16. 10.4. ТРИ СХЕМЫ ПЕРЕНОСА РИСКА
  17. ТРИ ФАКТОРА УСПЕШНЫХ ПРОДАЖ
  18. ТРИ ЭТАПА В ИМИТАЦИОННОЙ ИГРЕ
  19. Три стадии развития бизнеса
  20. ТРИ ЗОЛОТЫХ ШАГА К ПОБЕДЕ!