<<
>>

3.2. Теория конкурентного преимущества Майкла Портера

Для выживания или победы в жесткой конкурентной борь­бе любая система должна обладать определенными преимуще­ствами перед своими конкурентами.

В последние годы почти в любой книге по конкуренции, конкурентным преимуществам или конкурентоспособности имеются ссылки на фундаментальную книгу "Международная конкуренция" Майкла Портера, изданную в 1990 г.

в США, в 1993 г. — в России. Глобальные исследования в течение несколь­ких лет проводила основная группа из 24 человек — ученых и специалистов США, Японии, Германии, Великобритании, Италии, Швеции, Дании, Кореи, Швейцарии. Информация была собрана по перечисленным странам за 1970—1987 гг. В учебной и научной литературе отмечается ряд теоретических новинок — разработок коллектива под руководством М. Порте­ра. Рассмотрим основные из них по первоисточнику [8].

М. Портер рассматривает следующие стадии конкуренто­способности страны:

1) стадия факторов производства;

2) стадия инвестиций;

3) стадия нововведений;

4) стадия богатства.

На первых трех стациях происходит экономический рост стра­ны, а на последней стадии — стадии богатства — происходит спад конкурентоспособности (эту стадию прошли в 80-е годы Швеция и Великобритания, которые потом вернулись в ста­дию нововведений).

М. Портер приводит детерминанты конкурентного преиму­щества страны, которые он называет еще и свойствами страны (рис. 3.1).

Детерминанты конкурентного преимущества страны, или национальный "ромб", — это система, компоненты которой взаимно усиливаются. Каждый детерминант влияет на все ос­тальные. Так, большой спрос на продукцию фирмы сам по себе не даст ей конкурентного преимущества, если острота конку­ренции недостаточна, чтобы фирма приняла этот спрос к све­дению. Кроме того, преимущества в одном детерминанте могут создать или усилить преимущества в других.

Конкурентное преимущество на основе только одного-двух детерминантов возможно лишь в отраслях с сильной зависи­мостью от природных ресурсов или в отраслях, где мало при-

Рис. 3.1. Детерминанты конкурентного преимущества страны

морозить" или изменить структуру отрасли и тем самым дать возможность фирмам одной страны обойти фирмы другой. Во многих отраслях такие "случайности" немало способствовали смене позиций в конкурентной гонке.

Действия правительства в лице государственных учреждений любого уровня могут и усилить, и ослабить конкурентное пре­имущество страны. Особенно четко это видно при анализе вли­яния политики правительства на каждый из детерминантов. Так, антимонопольная политика сказывается на конкуренции на внут­реннем рынке, законодательные акты могут повлечь изменение спроса на внутреннем рынке, ассигнования на образование мо­гут изменить положение некоторых факторов производства, а государственные закупки — стимулировать родственные и под­держивающие отрасли. В целом же, повторим, государственная политика, проводимая без учета ее влияния на систему детер­минантов, с равным успехом может подорвать конкурентное преимущество страны, но может и усилить его.

М. Портер отмечает, что стратегия должна основываться на всестороннем понимании структуры отрасли и процесса ее из­менения. В любой отрасли экономики — не важно, действуют они только на внутреннем рынке или на внешнем тоже, — суть конкуренции выражается пятью силами (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли

Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать фир­мы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкуриро­вать в этой отрасли.

Угроза появления новых конкурентов сни­жает общий потенциал прибыльности в отрасли, потому что они привносят в нее новые производственные мощности и стре­мятся заполучить долю рынка сбыта, тем самым снижая пози­ционную прибыль.

Мощные покупатели или поставщики, торгуясь, извлекают выгоду и снижают прибыль фирмы Ожесточенная конкурен­ция в отрасли снижает прибыльность, ибо за то, чтобы сохра­нить конкурентоспособность, приходится платить (расходы на рекламу, организацию сбыта, НИОКР и т д), или же прибыль "утекает" к покупателю за счет снижения цен Наличие това­ров-заменителей ограничивает цену, которую могут запросить фирмы, конкурирующие в этой отрасли; более высокие цены побудят покупателей обратиться к заменителю и снизят объем производства в отрасли

Значение каждой из пяти сил конкуренции определяется структурой отрасли, т. е. ее основными экономическими и тех­ническими характеристиками, Например, воздействие покупа­теля зависит от следующих факторов, сколько у фирмы поку­пателей, какая часть объема сбыта приходится на одного покупателя, является ли цена товара значительной частью об­щих расходов покупателя (это делает товар "чувствительным к цене"). Угроза появления новых конкурентов зависит от того, насколько трудно новому конкуренту "внедриться" в отрасль (это определяется такими показателями, как верность покупа­телей какой-либо марке, масштаб производства и необходи­мость подключаться к сети посредников).

М. Портер считает, что позицию фирмы в отрасли опреде­ляет конкурентное преимущество. В конечном счете фирмы об­ходят своих соперников, если имеют прочное конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество делится на два ос­новных вида: 1) более низкие издержки и 2) дифференциация товаров. Низкие издержки отражают способность фирмы раз­рабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с мень­шими затратами, чем у конкурента. Дифференциация — это способность обеспечить покупателя уникальной и большей цен­ностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.

Трудно, но все-таки можно получить конкурентное преиму­щество на основе и более низких издержек, и дифференциа­ции. Тем не менее любая действенная стратегия должна уделять внимание всем типам конкурентного преимущества, хотя и 114

Конкурентное преимущество

Меньшие издержки

Рис. 3.3. Типовые стратегии фирмы

строго придерживаясь одного из них. Фирма, сосредоточивша­яся на низких издержках, должна тем не менее обеспечить при­емлемые качество и обслуживание Точно так же товар фирмы, выпускающей дифференцированную продукцию, должен быть не настолько дороже товаров конкурентов, чтобы это было в ущерб фирме.

Типовые стратегии фирм в координатах: сфера конкурен­ции — конкурентное преимущество представлены на рис. 3.3.

Рис. 3.4. Система ценностей

М. Портер приводит систему ценностей (рис 3.4) и цепочку ценностей фирмы (рис. 3.5)

Конкурентное преимущество фирмы определяется тем, на­сколько четко она может организовать связи с поставщиками и потребителями Лучше организовав эти связи (см. рис 3.4), фирма может получить конкурентное преимущество Регуляр­ные и своевременные поставки (например, в японской орга­низации "канбан") могут снизить операционные расходы фир­мы и позволят уменьшить требуемый уровень запасов

Цепочка ценности фирмы (см рис. 3.5) - это система видов ее деятельности, между которыми существуют связи Эти связи возникают, когда метод какого-либо вида деятельности влияет на стоимость или эффективность других

Связи часто приводят к тому, что дополнительные затраты по "подгонке" отдельных видов деятельности друг к другу оку­паются в дальнейшем Например, более дорогие конструкции и комплектующие изделия или более тщательный контроль качества позволяют снизить расходы на послепродажное об­служивание. Фирмы должны идти на такие издержки в соответ­ствии со своей стратегией во имя конкурентного преимуще­ства

М. Портер отмечает, что конкурентное преимущество полу­чают фирмы:

• базирующиеся в тех странах, которые позволяют наибо­лее быстро накопить специализированные ресурсы и на­выки;

• если в стране базирования фирмы имеется более доступ­ная и точная информация о потребностях в товарах и тех­нологиях;

• если возможны постоянные капиталовложения;

• если совпадают интересы владельцев, менеджеров и пер­сонала.

Наиболее типичными причинами новаций (новшеств и иннова­ций), дающими конкурентные преимущества фирме, являются:

1. Новые технологии. Изменение технологии может создать новые возможности для разработки нового товара, новые спо­собы маркетинга, производства или доставки и улучшения со­путствующих услуг. Именно оно чаще всего предшествует стра­тегически важным нововведениям. Новые отрасли появляются тогда, когда изменение технологии делает возможным появле­ние нового товара. Смена лидерства вероятнее всего происхо­дит в тех отраслях, где резкое изменение технологии делает устаревшими знания и фонды прежних лидеров в отрасли. На­иб пример, в сфере сложного медицинского оборудования по об­следованию внутренних органов (рентгеновские аппараты, то­пографы и т. п.) японские фирмы обогнали немецких (рентге­новские лучи открыты в Германии) и американских конку­рентов благодаря появлению новых технологий, позволяющих заменить традиционное рентгеновское обследование.

Фирмам, "вросшим" в старую технологию, трудно понять значение новой, только что появившейся технологии, а отре­агировать на нее — еще сложнее

2. Новые или изменившиеся запросы покупателей. Часто кон­курентное преимущество возникает или переходит из рук в руки тогда, когда у покупателей появляются совершенно новые зап­росы или же их взгляды на то, "что такое хорошо и что такое плохо", резко меняются. Те фирмы, которые уже закрепились на рынке, могут этого и не заметить или оказаться не в состо­янии отреагировать должным образом, потому что для того, чтобы ответить на эти запросы, требуется создать новую це­почку ценности. Так, американские компании быстрого пита­ния добились преимущества во многих странах, потому что клиентам было нужно дешевое и всегда доступное питание, а рестораны реагировали на это требование медленно — ведь сеть закусочных быстрого питания работает совершенно иначе, чем традиционный ресторан.

3. Появление нового сегмента отрасли. Тут есть возможность не только выйти на новую группу показателей, но и найти новый, более эффективный способ выпускать некоторые виды продукции или сформировать новые подходы к определенной группе покупателей. Яркий тому пример — выпуск автопогруз­чиков. Японские фирмы обнаружили обойденный вниманием сегмент — малогабаритные многоцелевые автопогрузчики — и взялись за него. При этом они добились унификации моделей и высокоавтоматизированного производства. Из этого примера видно, как, взявшись за новый сегмент, можно сильно изме­нить цепочку ценностей, что может оказаться весьма трудной задачей для конкурентов, уже утвердившихся на рынке.

4. Изменение стоимости компонентов производства. Конку­рентное преимущество часто переходит из рук в руки из-за изменения абсолютной или относительной стоимости компо­нентов, таких, как рабочая сила, сырье, энергия, транспорт, связь, средства информации или оборудование. Это говорит об изменении условий у поставщиков или о возможности исполь­зовать новые или другие по своим качествам компоненты. Фирма добивается конкурентного преимущества, приспосабливаясь к новым условиям, в то время как конкуренты связаны по рукам и ногам капиталовложениями и тактикой, приспособленными к старым условиям. Классический пример — изменение соот­ношения стоимости рабочей силы между странами.

5. Изменение правительственного регулирования. Изменение политики в таких областях, как стандарты, охрана окружаю­щей среды, требования к новым отраслям и торговые ограни­чения, — еще один распространенный стимул для новаций, влекущих за собой конкурентное преимущество. Существую­щие лидеры рынка приспособились к определенным "прави­лам игры" со стороны правительства, и когда правила эти вдруг меняются, они могут оказаться не в состоянии адекватно отве­тить на эти изменения.

М. Портер установил, что продолжительность удержания конкурентного преимущества зависит от- 1) источника пре­имущества (преимущества низкого ранга и преимущества бо­лее высокого порядка); 2) количества имеющихся у фирмы явных источников конкурентного преимущества, 3) активнос­ти в модернизации производства и других видов деятельности фирмы.

<< | >>
Источник: Фатхутдинов Р.А.. Стратегический менеджмент. 7-е изд., испр. и доп. - М.: — 448 с.. 2005

Еще по теме 3.2. Теория конкурентного преимущества Майкла Портера:

  1. 6.1. Определение конкурентных преимуществ предприятия. Основные направления достижения конкурентных преимуществ
  2. 5.Модель обеспечения конкурентных преимуществ
  3. 50 ФОРМИРОВАНИЕ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ОБЪЕКТОВ НА ОСНОВЕ ИХ ЭКСКЛЮЗИВНОЙ ЦЕННОСТИ
  4. Источники конкурентных преимуществ в зрелых отраслях
  5. 6.11. Конкуренция и конкурентное преимущество
  6. Новые конкурентные преимущества.
  7. ГЛАВА 6 КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА
  8. 6.2. Конкурентные преимущества на основе низких издержек
  9. 4.2. Определение стратегических ресурсов предприятия и сфер деятельности. Конкурентные преимущества предприятия
  10. Необходимость внешней торговли. Теория сравнительного преимущества Д. Рикардо