<<
>>

Текучесть кадров

Текучесть кадров — постоянная проблема компании. Несмотря на то, что для работы не тре­буется глубоких знаний, несмотря на высокие оклады, на интересную и разнообразную работу, на возможность добровольно помогать другим отделам, в Replacements текучесть кадров выше, чем хотелось бы[417].
Для некоторых непреодолимым барьером становится слишком большой объ­ем информации о всевозможных предметах, которую нужно держать в голове. Других вынужда­ет покинуть компанию неспособность полностью принять и разделить дух Replacements. Вот как чаще всего объясняют увольняющиеся причину своего ухода: "Я ухожу потому, что вы постоян­но не удовлетворены результатом — что бы я ни делал, все мало!" Те же, кто работает в компа­нии долгое время, считают, что люди уходят потому, что не могут ухватить тот основной эле­мент, благодаря которому работа в компании превращается в каждодневный праздник души.

Покидают компанию не потому, что мы подобрали не тех людей, а потому, что они не мо­гут понять главного.

Никогда не нужно стараться удовлетворить нас.... Как только человек приходит к нам, Боб сразу говорит, что нас нельзя удовлетворить,... что совершенствова­ние обслуживания клиентов — процесс бесконечный.... Обещаю, что если вы обработаете тысячу коробок за день, то я выпишу вам премию и всем расскажу о ваших успехах. И в следующий раз тоже... Но если я хочу, чтобы вы работали лучше, почему бы вам самому не захотеть этого? Мы не давим на работников, не пытаемся поставить их в неловкое по­ложение, мы просто хотим узнать то, насколько хорошо вы можете работать и каких успе­хов достичь. Любая цель имеет смысл лишь с точки зрения улучшения обслуживания кли­ентов. ... А 1100 коробок в день означает, что кто-то работает быстрее вас.

Компания очень серьезно относится к текучести кадров, и те, кто усвоил дух Replacements, воспринимают уход сотрудников как личное предательство.

Когда увольняющийся заявляет: "Я не желаю работать по субботам", нам становится боль­но. Мы столько вкладываем в эту работу, стараемся объяснить, насколько она уникальна, а человек уходит — это каждый раз удар. Тут нет ничего личного, конечно, но когда он по­кидает нашу команду, нам просто не хочется с ним разговаривать.

Хотя есть и личный момент. Несколько раз мы ошиблись в выборе высших руководите­лей, они считали, что нас надо переучивать, так что пришлось с ними расстаться. И ведь нам нужно лишь 400-500 сотрудников.... Мы не вербуем тысячи! За последних два года по нашей инициативе из компании ушли лишь два человека, остальные увольняют­ся по собственной воле.

Недавно компания начала две программы по борьбе с текучестью кадров, причиной чему стало замедление роста производительности и исчерпание местного рынка труда. Первая программа называется "30 за 40" и рассчитана на сотрудников, которые по разным причинам предпочитают работать в "нестандартное" время (ночью, в выходные и праздничные дни); отработав 30 "неурочных" часов, они получают зарплату за 40 часов работы. На такую работу обычно берут служащих, обладающих хорошей квалификацией в избранной сфере (например, в обслуживании клиентов). Согласно этой программе, сотруднику устанавливает­ся скользящий график с возможностью согласования времени работы. Программа рассчитана в первую очередь на любителей работать по ночам, а также на женщин с маленькими детьми, за которыми в это время может присматривать супруг или кто-то из родственников.

По второй программе, под названием "суперсовместитель", премия работника увеличи­валась на треть (например, не 9, а 12 долл.) за привлечение его в любое время к четырем ви­дам работ. Такой подход позволил разгрузить служащих тех отделов, где образовывались "дыры" и система добровольного участия не давала ощутимых результатов или привлечение добровольцев было невозможно из-за усталости или занятости персонала. По оценкам руко­водства, обе программы пользуются успехом.

<< | >>
Источник: Томпсон-мл., Артур, Д., Стрикленд А., Дж./ Под редакцией Я. М. Макаровой. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. — М.:Издательский дом "Вильяме", — 928 с.. 2006

Еще по теме Текучесть кадров:

  1. Сохранение кадров и текучесть кадров
  2. 8.8.4. Управление текучестью персонала
  3. 4.3. Кадровые службы и основные этапы кадровой политики на предприятии
  4. 5.1.5. Кадровый контроллинг и кадровое планирование
  5. 9.3. Кадровые мероприятия и кадровая стратегия
  6. 6.2. Этапы и виды кадрового планирования
  7. Аудит кадрового потенциала
  8. 2.2. Персонал-менеджмент и кадровый аудит
  9. 5.2. Виды кадровой политики
  10. Учет кадровых изменений