<<
>>

Сценарный анализ

В борьбе с неопределенностью помогает сценарный анализ. Он позво­ляет не вкладывать деньги в сбор информации, который зачастую ока­зывается дорогостоящим бесполезным делом. Благодаря созданию не­большого числа сценариев, ориентированных на рынок или рыночный контекст, и оценке их вероятности и влияния, сценарный анализ мо­жет стать действенным способом преодоления проблем, связанных со сложностями окружающей среды.

Существует два типа сценарных анализов. Целью первого типа ана­лиза, связанного с разработкой стратегии, является достижение пони­мания будущих конкурентных контекстов и его дальнейшее использо­вание для оценки существующих бизнес-стратегий и стимулирования создания новых. Такой анализ может помочь в разработке планов на случай возникновения непредвиденных обстоятельств для защиты от несчастных случаев — например, это подходит для авиаперевозчика, который вносит корректировки в свою деятельность с учетом возмож­ности террористического акта, или фармацевтической компании, ко­торая должна отреагировать на проблему обеспечения безопасности своего товара.

Подобный анализ также может влиять на создание инве­стиционных стратегий, позволяя организации воспользоваться буду­щими возможностями, сформированными потребительскими тенден­циями или достижениями в технологической области.

При проведении анализа второго типа, который связан с определя­ющими принятие решений сценариями, стратегия прогнозируется и проверяется относительно нескольких разрабатываемых сценариев.11

Цель такого анализа состоит в том, чтобы подвергнуть проверке опре­деленные стратегии, помогая принять правильное решение о целесооб­разности их реализации и позволяя найти способы укрепления страте­гии для противостояния силам конкурентов. Если компания принимает

решение о выходе на рынок со стратегией, связанной с применением технологии, нужно создать альтернативные сценарии вокруг таких пе­ременных, как принятие данной технологии рынком, реакция конку­рентов и стимулирование использования нового товара покупателями.

В любом случае сценарный анализ должен включать в себя три ос­новных этапа: создание сценариев, соотнесение этих сценариев с суще­ствующими или предполагаемыми стратегиями и оценка вероятности сценариев (рис. 6.3).

Рис. 6.3. Сценарный анализ

Идентификация сценариев

В основе разработки сценариев лежит стратегическая неопределен­ность. Какая именно — покажет анализ влияния, в ходе которого долж­на быть выделена самая важная для фирмы неопределенность. Произ­водителей медицинского диагностического оборудования, например, будет интересовать вопрос о том, позволят ли новые технологии добить­ся значительного снижения издержек производства. Для производите­ля сельскохозяйственной техники или владельцев горного курорта ос­новной неопределенностью будет вопрос о вероятности продолжения глобального потепления. Фирме — производителю рабочих станций важно оценить перспективы создания единого стандарта программно­го обеспечения. Для выбранной неопределенности составляются два или более варианта развития событий.

Анализ сценариев конкурента может основываться на неопределен­ности, связанной со стратегией соперника. Например, не собирается ли конкурент провести агрессивное расширение своей торговой мар­ки? Или он может ликвидировать свою товарную линию или совер­шить крупное приобретение? А может быть, соперник планирует изме­нить свое предложение ценности или перейти к более агрессивному ценообразованию?12

Даже если все сценарии основываются на одной стратегической не­определенности, взаимосвязанные события и обстоятельства суще­ственно обогащают картину. Так, в сценарии экономического спада из-

за инфляции можно выявить многочисленные последствия для, ска­жем, категории бытовой техники (увеличение цен и трудности с роз­ничными продажами). Аналогично сценарий конкурента может носить всесторонний характер и включать в себя такие составляющие страте­гии, как инвестиции в товарные рынки, поглощение или создание со­вместных предприятий, ценообразование, позиционирование, товары и мероприятия по стимулированию сбыта.

Иногда сценарии полезно строить на базе возможных результатов: оп­тимистичного, пессимистичного и наиболее вероятного. Пессимистичный сценарий рассматривается главным образом для того, чтобы проверить существующие предположения и планы. Нередко окружающая стратеги­ческий план аура оптимизма инициирует неявные предположения о пас­сивности конкурентов, стабильности или росте рынка, позитивных техно­логических переменах. В этом смысле анализ сценариев представляет собой безопасный способ прогнозирования действий компании в случае появ­ления над фирмой «облаков», а то и «черных туч».

Конечно, во многих случаях ограничиться какой-то одной неопреде­ленностью не удается. И тогда может быть идентифицировано относи­тельно большое число сценариев. Например, для крупной компании, выпускающей поздравительные открытки, могут быть важны три фак­тора: популярность небольших фирм, продающих открытки в бутиках, жизнеспособность определенного типа открыток и характер будущих каналов распределения. Комбинация этих трех переменных позволяет построить довольно много сценариев. Опыт показывает, что идеальное для дальнейшей работы число сценариев — два-три. Попытки иденти­фицировать большее их число приводят к тому, что процесс становит­ся излишне громоздким, к утрате всех его преимуществ. Поэтому ко­личество сценариев необходимо постепенно сокращать, с тем чтобы в результате, в идеале, остались правдоподобные/вероятные сценарии и те, которые предполагают достаточно серьезные отклонения от имев­ших место в прошлом тенденций.

Описывая 2020 г., сотрудник отдела сценарного планирования компании Ogilvy-Опе Стив Барнетт предсказывает вездесущность «Интернета-2», Сети, с по­мощью которой в любой момент можно будет заказать, получить, проследить и ощутить все что угодно.13

Телевизоры, компьютеры, бытовая техника — все это будет подключено к Сети, при этом они будут управляться с помощью голоса, а не клавиатуры. Дистанционные обучение, медицинские услуги, покупки, консультации станут обычным делом.

Данные изменения неизбежно отразятся и на образе жизни, и на условиях труда людей.

Типичным явлением станет работа на дому, широкое распрост­ранение в компаниях получат рабочие группы переменного состава, создава­емые для решения конкретных задач. Появится возможность для богатого, непрерывного и глубокого общения в режиме реального времени, обеспечи­вающего самовыражение и личностный рост. Торговые марки превратятся в источник рыночной власти покупателей (потому что продавцы будут активно обмениваться с ними информацией). Моделирование поведения потребителей будет осуществляться не на уровне сегментов, а на уровнях индивидуальных покупателей или переходных групп. Престарелые люди и инвалиды смогут раз­вить новые, интерактивные кибернавыки, что компенсирует их физические недостатки. Люди будут создавать виртуальные сообщества, «онлайновые племена», которые станут неотъемлемой частью общественного устройства.

Разработка стратегий

Идентификация сценариев позволяет связать их со стратегиями — как с текущими, так и с новыми, альтернативными. Если у компании уже есть стратегия, то ее можно проверить относительно каждого сцена­рия. Какой сценарий будет самым лучшим? Насколько неудачной будет стратегия, если будет выбран неправильный сценарий? Каковы его перспективы с точки зрения приемлемости для потребителей, реакции конкурентов, а также объемов продаж и прибыли? Можно ли скорректировать сценарий, с тем чтобы улучшить эти перспективы?

Даже если проведение анализа сценариев не вызвано желанием со­здать новые варианты стратегии, все равно полезно рассмотреть вопрос о том, какие стратегии будут оптимальными для каждого из сценариев. Природа любого сценария позволяет сформировать точку зрения на ситуацию, которая отличается от общепринятой. Любая стратегия, яв­ляющаяся оптимальной для рассматриваемого сценария, может стать жизнеспособной. Даже если она не воспринимается как лучшая или просто осуществимая, существует возможность использования ее от­дельных элементов.

Оценка вероятности сценариев

Для оценки альтернативных стратегий полезно определить вероятность осуществления различных сценариев. Фактически это задача прогно­зирования состояния внешней среды, во всяком случае, ее наиболее важных переменных. В некоторых случаях достаточно экспертной оцен­ки, но для более глубокого понимания рекомендуется вскрыть каузаль­ные факторы каждого сценария. Например, в сфере строительного обо­рудования сценарии могут основываться на трех уровнях активности строительных фирм. Какая активность будет наблюдаться на самом

деле, зависит от ряда причин. Одной из них является процентная став­ка; другой — объем денежных средств в сфере жилищного строитель­ства, что, в свою очередь, зависит от структуры финансовых институ­тов и рынков; третьей — уровень государственного финансирования дорожного строительства, энергетики и других сфер.

<< | >>
Источник: Дэвид Аакер. Стратегическое рыночное управление. 7-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. — 496 с.. 2007

Еще по теме Сценарный анализ:

  1. 51. СТАТИСТИЧЕСКИЙИ СЦЕНАРНЫЙ АНАЛИЗ. МОДЕЛИРОВАНИЕ УСЛОВИЙ, РАСЧЕТ И ИНТЕРПРЕТАЦИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ СТАТИСТИЧЕСКОГО И СЦЕНАРНОГО АНАЛИЗА В СИСТЕМЕ PROJECT EXPERT
  2. 32. СЦЕНАРНЫЙ АНАЛИЗ
  3. Сценарный анализ движения денежных потоков.
  4. АВС-АНАЛИЗ И ДРУГИЕ МЕТОДЫ АНАЛИЗА АССОРТИМЕНТА И ТОВАРНОЙ ПОЛИТИКИ
  5. 4.5.1 Анализ своевременности выполнения процессов. Фаза III - Анализ: Определение возможностей для улучшений
  6. 3.2. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ РЫНКА 3.2.1. Методология анализа рыночной конъюнктуры
  7. § 1. Анализ существующих данных. Контент-анализ
  8. 15.4. Анализ стабильности продаж (XYZ-анализ)
  9. ТЕМА 3. Анализ соотношения прибыли, затрат и объема продаж (СУР-анализ)
  10. От анализа рынка банковских резервов к макроэкономическому анализу
  11. 13.2. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОНДЖОЙНТ-АНАЛИЗА (СОВМЕСТНОГО АНАЛИЗА)
  12. 1.1. Сущность и значение анализа доходов и расходов коммерческого банка. Его место в составе анализа финансовых результатов деятельности коммерческих банков.
  13. 2.2.4.7. Анализ тенденций изменения финансового положения предприятия ( анализ финансовых коэффициентов)
  14. 6.2. ХАРАКТЕРИСТИКИ КОНКУРЕНТНОГО АНАЛИЗА 6.2.1. Система показателей и оценок конкурентного анализа
  15. 3.1. МЕТОДОЛОГИЯ АНАЛИЗА В МАРКЕТИНГОВОМ ИССЛЕДОВАНИИ3.1.1. Цели маркетингового анализа