<<
>>

Стратегия и структура МСП

В научной литературе уже исследовалась взаимосвязь между стратегией и структурой МСП (Camille, 1994; Freel, 2000). Что каса­ется крупных компаний, то специалисты отмечают, что они зачас­тую создают ограничения для проявления предпринимательской инициативы.
Например, Morse (1986) сосредоточил внимание на более узком направлении: исследовал последствия создания в круп­ных компаниях громоздких многоступенчатых структур, которые,

как он установил, порождают бюрократию, ограничивающую само­стоятельность работников и препятствующую проявлению личного творчества. Hill (1987) отмечает, что установленные на крупных предприятиях системы контроля зачастую тормозят инновационный процесс. Предполагается, что на МСП ситуация должна быть иной: они, как правило, характеризуются более дружелюбной средой, структура и организационные процессы носят более простой, жи­вой и гибкий характер, что позволяет легко адаптировать их к ме­няющимся условиям внешней среды (Camille, 1994).

На МСП процесс принятия решений характеризуется сильной централизацией; вследствие того, что МСП имеет немного уровней принятия решений, они более гибки с точки зрения организацион­ной структуры, нежели крупные компании (Robinson и Реагсе, 1984).

Вообще многие специалисты придерживаются мнения, что крупные компании и МСП с точки зрения механизма принятия решений и организационной структуры — это два принципиально разных мира (Camille, 1994). И действительно, один из этих миров более струк­турно формализован, другой же, наоборот, пользуется преимущест­вами динамичной и приспосабливаемой структуры, поэтому вряд ли удивительно, что МСП обычно считаются более успешными в облас­ти инноваций, чем крупные фирмы. Более того, можно сделать вы­вод, что важное значение МСП в области инноваций основывается на их способности осуществлять инновации более естественно, прак­тически интуитивно и притом весьма и весьма эффективно (Adams и Brock, 1986).
С учетом перечисленных отличительных особенной МСП можно без колебаний утверждать, что по предприниматель­ским характеристикам и организационной структуре МСП сущест­венно отличаются от крупных компаний (Camille, 1994).

Резюме 7.7 Стратегия и организационная структура в малом бизнесе

Гэри — владелец мелкой производственной компании. Начиная бизнес, он построил свою компанию по принципу функциональных подразделений. Однако со временем его бизнес рос, число ассортиментных групп произ­водимых продуктов увеличивалось, и Гэри понял, что функциональная ор­ганизационная структура его компании стала слишком неповоротливой и громоздкой. Поэтому он произвел структурную реорганизацию компании, организовав подразделения по принципу производимых ими продуктов. Оказалось, что новая организационная структура позволяет более эффек­тивно отслеживать прибыльность каждой отдельной группы производимых продуктов. «Знаешь, — сказал своему приятелю Гэри, — когда бизнес рас­тет, в какой-то момент его реорганизация становится просто необходимой. После того как я утвердил новую структуру компании, мы стали работать гораздо эффективнее, чем раньше.»

Другая структурная особенность МСП связана с процессом реа­лизации стратегий и реинжиниринговых перемен (Francis и Mcintosh, 1997; McAdam, 2000). По сравнению с крупными органи­зациями МСП выделяются относительно более неформальной, яс­ной и высокоцентрализованной организационной структурой (Hale и Cragg, 1996). Поэтому МСП в меньшей степени свойственны проблемы крупных организаций, связанные с сопротивлением реа­лизации стратегий и введению реинжиниринговых перемен со сто­роны менеджеров среднего звена (Francis и Mcintosh, 1997). Hale и Cragg (1996) приходят к выводу, что МСП вследствие неформально­го и естественного межфункционального стиля работы (когда каж­дый работник может при необходимости выполнять различные функции) имеют больше шансов быстро сформировать рабочую ко­манду, отвечающую интересам реинжиниринга. Правда, McAdam (2000) утверждает, что эффективной межфункциональной работе МСП может препятствовать недостаток глубоких знаний работников.

Исследования показывают, что у большинства МСП организа­ционная структура достаточно проста, поэтому им проще, чем крупным компаниям, выявить ключевые процессы и осуществить реинжиниринг в рамках всей организации.

<< | >>
Источник: Пер. с англ. / Ф. Аналоуи, А. Карами. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям 061100 «Менеджмент организаций» и 060800 «Экономика и управление на предприятии (по отраслям)»: — М.: ЮНИТЙ-ДАНА, — 400 с.. 2005

Еще по теме Стратегия и структура МСП:

  1. Основные предпосылки развития МСП и экономики в целом
  2. Наиболее важные кредитные и консультационные программы для МСП
  3. 6.1. Влияние организационной структуры туристской фирмы на реализацию стратегии
  4. Положение в сети, организационная структура и стратегия.
  5. Согласование корпоративной стратегии и организационной структуры в компании Unilever
  6. АЛЕКСЕЕВ НИКОЛАЙ СЕРГЕЕВИЧ. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ И СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ В АЭРОКОСМИЧЕСКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ РОССИИ В УСЛОВИЯХ ГЛОБАЛИЗАЦИИ. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Москва2001 г, 2001
  7. Стратегия воплощения стратегии, или 8 причин возможной головной боли в конце года
  8. СТРАТЕГИИ СЕТЕВОГО МАРКЕТИНГА: ПРИНЦИПИАЛЬНОЕ ОТЛИЧИЕ ОТ СООТВЕТСТВУЮЩИХ СТРАТЕГИЙ, СУЩЕСТВУЮЩИХ В ТРАДИЦИОННОМ БИЗНЕСЕ
  9. 3.1. Состав и структура налоговых органов РФ Министерство Российской Федерации по налогам и сборам, его структура и функции
  10. 17.3. Внутрифирменная структура 17.3.1. Унитарная структура
  11. Глава 1 Социальная структура: статусы и роли 1.1. Что такое социальная структура
  12. § 2. Структура образа жизниТрехэлементная структура
  13. Понятие социальной структуры общества. Марксистское учение о классах как основном элементе социальной структуры общества
  14. 3.2. Леверидж и структура капитала 3.2.1. Факторы оптимальной структуры капитала
  15. Конкурентная стратегия