<<
>>

6.6. Стратегия организационных изменений

Достижение системы целей, поставленных предприятием, представ­ляется возможным только при наличии адекватной организационной структуры. Вследствие чего назначение стратегии — выработка опти­мального баланса в системе «стратегия — структура — процесс при­нятия решений».

В современных условиях усиление процесса глобальной конкурен­ции и, как следствие, необходимость скорейшего улучшения исполь­зования ключевых факторов успеха (издержки, качество продукции, сроки выполнения заказов) требуют от предприятий повышения орга­низационной гибкости и адаптационной способности. Организацион­ные изменения должны обеспечивать для предприятия решение глав­ной задачи — выживание на рынке.

Любое предприятие развивается в процессе непрерывных измене­ний, так как в противном случае его способность к выживанию в усло­виях весьма динамичной внешней среды ставится под угрозу.

В общем случае организационные изменения могут идти следую­щими способами:

♦ путем осуществления целенаправленных изменений на основе систематически разрабатываемых программ специально запла­нированных мероприятий;

♦ путем оперативной перестройки в результате изменений, проис­ходящих во внешней среде, путем модификации поведения.

Переход от одной качественной стадии развития предприятия к дру­гой требует существенной перестройки его работы, включая создание новых структурных подразделений, подбора и расстановки кадров, перераспределения ответственности, что коренным образом меняет процедуры принятия решений по различным вопросам жизнедеятель­ности. С ростом (количественным и качественным) предприятия про­исходит процесс децентрализации решений, обостряется проблема ко­ординации, выработки согласованного курса действий.

Возникают особые формы коллективного управления — комитеты, которые выступают своеобразной организационной формой выработ­ки согласованной политики действий, учитывающей интересы раз­личных подразделений предприятия.

В рамках определенных качественных переходов развития пред­приятия в процессе выработки стратегии также происходят организа­ционные изменения, которые должны наиболее эффективно способ­ствовать достижению поставленных целей. Эти изменения можно условно разделить на два основных типа:

♦ существенные (радикальные) организационные изменения;

♦ настройка структуры, или частичные (локальные) изменения организационной структуры.

Существенные (радикальные) организационные изменения в рам­ках предприятия обычно касаются коренной ломки организационной структуры — переход от одной схемы управления к другой (например, от линейной к программно-целевой) или переход к принципиально новому типу построения предприятия. Эти изменения носят страте­гический характер и должны обеспечивать предприятию достижение преимуществ по сравнению с его конкурентами.

Планирование существенных организационных изменений на предприятии охватывает аналитическую и прогностическую деятель­ность, разработку возможной системы мероприятий и выбор соответ­ствующей стратегии организационных преобразований.

В процессе проведения такого рода организационных преобразова­ний необходимо учитывать многочисленные организационные пара­метры, к числу которых относятся:

1) структура предприятия;

2) характер применяемых производственных и информационных технологий;

3) организационная культура;

4) кадровый потенциал.

Коренная перестройка организационной структуры предприятия связана со значительными кадровыми перемещениями, часто вызыва­ет серьезное осложнение микроклимата в организации и существенно влияет в первое время на работоспособность. Кроме того, серьезные изменения в процедурах принятия решений требуют времени для ра­ботников с целью адаптации к нововведениям. Именно по этой при­чине существенные организационные изменения не могут происхо­дить очень часто. Однако разработка стратегии требует постоянных измененияй структуры, причем не всегда существенных. В этом случае применяются структурные настройки (частичные организационные изменения).

Они предусматривают внесение отдельных корректиро­вок в сложившуюся организационную структуру, систему ценностей и процессы, протекающие в рамках предприятия.

Любому организационному изменению на предприятии должен предшествовать серьезный анализ существующей организационной структуры на соответствие разрабатываемой стратегии развития. Ана­лиз включает в себя, с одной стороны, оценку внутренних и внешних условий деятельности предприятия на перспективу, а с другой — пози­ционную диагностику (проверку), в которой анализируется обстановка по всем вопросам жизнедеятельности и в каждом звене управления.

Диагностика выполняется с помощью:

1) органиграмм и так называемых маршрутных технологических карт [118];

2) специальных математических методов, основанных на теории графов и методов распознавания образов [153];

3) проведения специальной экспертизы руководителями подразде­лений с последующей обработкой на ЭВМ.

Результатом анализа служит ответ на два ключевых вопроса:

♦ Необходима ли существенная перестройка структуры управле­ния или ее эволюционное развитие?

♦ Какие конкретные изменения организационной структуры необ­ходимо предпринять для приведения ее в соответствие с выбран­ной стратегией развития предприятия?

Так, например, при возникновении на предприятии кризисной си­туации организационные изменения могут осуществляться посред­ством формирования «временных чрезвычайных комиссий», которые берут всю полноту ответственности на себя и разрабатывают ответ­ные меры, исходя из текущего состояния событий, а не реализуют за­ранее выработанную стратегию.

Вместе с тем необходимо отметить, что осуществление организа­ционных изменений на предприятии может по-разному оцениваться руководством предприятия (появление новых шансов для развития) и его сотрудниками (для них перемены сопряжены с опасностью поте­рять работу). Причем сопротивление организационным изменениям может характеризоваться различной силой и интенсивностью. Оно мо­жет проявляться в следующих формах:

• пассивного (достаточно скрытого)неприятия организационных изменений на предприятии (например, желания перейти на дру­гую работу);

• активного (открытого) выступления против осуществляемых орга­низационных изменений (например, в форме забастовки).

В общем случае процесс сопротивления организационным измене­ниям на предпррштии может быть обусловлен действием двух основ­ных групп факторов: факторов личностного характера и факторов организационного характера (рис. 6.28).

Следовательно, на стадии концептуальных проработок в плановом порядке нужно предусмотреть и учесть возможную реакцию персона­ла предприятия на ожидаемые организационные преобразования.

Факторы, обусловливающие сопротивление организационным изменениям

Факторы личностного характера

Факторы организационного характера

Страх перед неизвестным

Инертность сложивши хс я организационных структур

Потребность в предоставлении гарантий при угрозе увольнения

Трудность переориентации мышления персонала

Отрицаниенеобходимости перемен и опасение явных потерь

Угроза социальным отношениям, сложившимся на старом рабочем месте

Невовлеченность в проводимые преобразования затрагиваемых ими лиц

Возможные изменения, затрагивающие сложившийся «баланс власти»

Прошлый негативный опыт, связанный с проведением организационных преобразо-

Недостаток средств и времени из-за большого объема оперативной работы

Рис. 6.28. Основные факторы, препятствующие проведению организационных преобразований напредприятии

В соответствии с этим разрабатывается система мероприятий, на­правленная на преодоление возможного сопротивления персонала предприятия проведению организационных изменений. Примерный перечень возможных подходов к разработке таких мероприятий при­веден в табл. 6.2.

Как свидетельствует опыт промышленно развитых стран Запада, для реализации стратегии организационных изменений на предприя­тии необходимо разрабатывать программу организационно-культур­ных перемен. При этом обязательным условием является разработка соответствующего механизма ее реализации.

В общем случае стратегия организационных изменений на пред­приятии может содержать следующие основные элементы.

1. Прогнозирование возможных (предполагаемых) вариантов орга­низационных изменений и вовлечение в данный процесс всех заинтересованных групп, включая высшее руководство, нефор­мальных лидеров, экспертов, кредиторов и т. п.

Таблица 6.2

Примерный перечень мероприятий по преодолению сопротивления персонала запланированным организационным изменениям

напредприятии

№ п/п Мероприятия Условия применения
1 Привлечение персонала к участию в организационных изменениях, осуществляемых в рамках предприятия Недостаток информации о содержании программы мероприятий по организационным преобразованиям в рамках предприятия
2 Обучение и предоставление информации об организационных изменениях на предприятии Недостаток информации, недостоверная или искаженная информация об организационных изменениях, осуществляемых на предприятии
3 Стимулирование и поддержка персонала Сопротивление со стороны персонала, возникающее в связи со сложностью индивидуальной адаптации к отдельным организационным изменениям
4 Проведение переговоров и заключение соглашений Сопротивление отдельных групп персонала, которые опасаются потерять свои привилегии в результате проведения организационных изменений
5 Кадровые перестановки и назначения Недостаток времени для выбора других видов мероприятий или достаточно высокие затраты на их проведение

2. Обоснование и определение общей перспективы организацион­ных изменений на предприятии, служащей ориентиром для по­становки конкретных целей, разработки стратегии, выбора'систе- мы мероприятий и формирования мотивационного механизма.

3. Установление сфер индивидуальной ответственности за процесс организационных изменений, которая предполагает уточнение и закрепление за каждым членом трудового коллектива его роли и задач в этом процессе.

4. Доведение до персонала предприятия необходимой информации о предстоящих изменениях на предприятии, которое должно пре­дусматривать, что каждый член трудового коллектива будет свое­временно ознакомлен со своими новыми обязанностями и мо­делями поведения.

5. Проведение постоянных проверок ключевых параметров предпри­ятия, предусматривающее обеспечение согласованности стратегии, распределения ресурсов, организационной структуры, оперативной деятельности и т. д.

6. Вовлечение в процесс организационных изменений всего персо­нала предприятия.

7. Гарантированное стимулирование позитивного участия в про­цессе организационных преобразований каждого члена трудово­го коллектива.

Важное значение при обосновании и разработке стратегии органи­зационных изменений на предприятии должно отводиться оценке ее эффективности. Вместе с тем проведение оценки является достаточ­но сложной проблемой, которая носит дискуссионный характер. Это обусловливается рядом причин.

Во-первых, из-за обычной сложности общеорганизационной ситуа­ции, связанной с осуществляемыми переменами.

Во-вторых, вследствие недостатка возможностей количественной оценки фактических и планируемых параметров, которые характери­зуют качественное состояние предприятия (например, в области орга­низационной культуры).

В-третьих, из-за недостаточного изучения характера причинно- следственных связей между развитием предприятия и проводимыми организационными изменениями.

Вместе с тем, несмотря на отсутствие разработанных методических подходов к оценке эффективности проводимых организационных из­менений, вполне понятно, что предприятие, не разрабатывающее стра­тегию организационных изменений, ставит под угрозу собственное выживание в рыночных условиях функционирования.

С другой стороны, само стремление предприятия к организацион­ным изменениям не является гарантией выживания или получения преимуществ в конкурентной борьбе.

В современных условиях для большинства предприятий промыш- ленно развитых стран стратегия организационных изменений связы­вается с переходом к сетевым организационным структурам, отража­ющим связи между элементами внешней и внутренней среды.

Осуществление так называемой «сетизации» приводит на практике к формированию двух типов организационных структур.

Первый — формирование сетевой структуры крупной компании, которая собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение специальных задач. Эти фирмы, в свою очередь, могут иметь собственные подразделения, необходимые для производствен­ной деятельности, требующей высокой специализации. В таком слу­чае формируемая сеть является иерархизированной, и крупная компа­ния занимает доминирующее положение в деловых связях, выступая головным заказчиком. Это позволяет получать преимущества не за счет участия в капитале, а через рыночный механизм. Крупная компания («предприятие—сеть») подбирает партнеров, отличается достаточной гибкостью, характеризуется значительным творческим потенциалом.

Вместе с тем мелкие фирмы достаточно быстро попадают в зависи­мость от крупной компании, что нежелательно.

Второй — формирование совокупности (сети) предприятий, близ­ких по размеру, большинство которых юридически самостоятельны, но поддерживают устойчивость друг друга в производственном плане.

Такого рода содружество предприятий, которое обычно функциони­рует в пределах одного региона или в рамках одного вида производ­ственной деятельности, повышает конкурентоспособность производи­мых товаров и услуг.

Вместе с тем важное значение имеет решение вопроса о месте сети- зации в системе мер стратегического планирования и управления.

В общем случае формирование сетевой структуры крупной компа­нии призвано обеспечить благоприятные условия для эффективного функционирования и развития, т. е. стимулировать совместный рост производства товаров и услуг.

Однако стратегия сетизации сравнима с методами сужения соб­ственной производственной деятельности, когда предприятие пере­стает заниматься видами производственной деятельности и перепору­чает их выполнение внешним исполнителям. Такая стратегия пред­ставляется приемлемой для отечественных диверсифицированных го­сударственных предприятий или отдельных частных фирм, которые могут сконцентрироваться на приоритетных для них областях специ­ализации, а другие виды деятельности передать внешним исполните­лям, которые справляются гораздо успешнее, чем внутренние подраз­деления предприятия. Так, например, предприятие по пошиву одежды поручает подрядчикам функции раскроя тканей.

Сетевые организационные структуры можно формировать в рамках стратегии, предусматривающей поиск предприятием перспектив созда­ния новых технологических процессов, используя партнерские отноше­ния с другими предприятиями или образуя совместные филиалы.

Таким образом, функционирование предприятий в режиме сети вы­зывает новые конкурентные преимущества, а стратегическое управле­ние сетями позволяет сократить издержки и повысить доходы, кроме того, обеспечить быстроту реакции предприятия на изменение эконо­мической конъюнктуры.

В последние годы в большинстве промышленно развитых стран Запада в процессе обоснования и разработки стратегии организаци­онных изменений учитываются такие методы, как реинжиниринг и реструктурирование. Вместе с тем, как свидетельствует опыт этих предприятий, эти методы не дают заметной отдачи, если они исполь­зуются независимо друг от друга. Данное обстоятельство необходи­мо учитывать при разработке стратегии организационных измене­ний на отечественных предприятиях.

В этой связи представляется целесообразным взаимосвязанное ре­шение трех основных задач (рис. 6.29):

1) переосмысление концепции развития предприятия с соответствую­щей корректировкой его стратегических приоритетов;

2) реинжиниринг механизма функционирования предприятия;

3) осуществление структурной перестройки, направленной на повы­шение конкурентоспособности и жизнеспособности предприятия.

Реинжиниринг — одно из последних, модных направлений в сфере управленческой деятельности на предприятии. Оно предполагает проведение радикальной перестройки как организационной структу­ры предприятия, так и совокупности видов деятельности, обеспечива­ющих производство товара (услуги) для определенного клиента или сегмента рынка. Предприятие должно проявлять новаторский подход, изобретательность для принятия на вооружение новых, революцион­ных по содержанию методов работы на базе новых технологий.

В отдельных случаях реинжиниринг трактуется более расшири­тельно и связывается с радикальным пересмотром рабочих процедур с целью резкого улучшения таких параметров деятельности, как издерж­ки производства, качество производимой продукции, оперативность выполнения рабочих процедур, производительность труда и т. п.

Реинжиниринг рабочих процедур на предприятии требует соот­ветствующей адаптации организационной структуры предприятия. Однако зарубежные специалисты не смогли дать определения орга­низационной структуры, которая в полной мере отвечала бы специ­фике реинжиниринга.

В специальной литературе в этой связи появились новые термины «квазифирма», «симбиотическое предприятие» или «виртуальная организация». Многие зарубежные исследователи полагают, что орга­низационной структурой, которая в наибольшей степени отвечает со­держанию реинжиниринга, является сетевая организация.

Рис. 6.29. Принципиальное содержание стратегии организационных изменений на предприятии

Область оптимальных решений

В последние годы большое число зарубежных фирм пыталось использовать реинжиниринг на практике для улучшения параметров своей деятельности. Однако результаты оказались не очень благопри­

ятными. В значительной степени это объясняется механическим под­ходом к реинжинирингу, который не принимает в расчет человечес­кий фактор.

Современный реинжиниринг на практике является, скорее, инст­рументом из тактического арсенала управления, а масштабы необхо­димых изменений требуют стратегического подхода.

<< | >>
Источник: Под ред. Петрова А. Н.. Стратегический менеджмент — СПб.: Питер, — 496 с.. 2005

Еще по теме 6.6. Стратегия организационных изменений:

  1. 5.5. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ИЗМЕНЕНИЕ
  2. 3.Изменение организационной культуры
  3. Изменение организационной культуры
  4. 2.7.4 План управления организационными изменениями
  5. 5.6. МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
  6. Разработка плана управления организационными изменениями
  7. 6.1. Влияние организационной структуры туристской фирмы на реализацию стратегии
  8. Изменение организационных форм.
  9. Организационные структурные изменения.
  10. 1.5 Управление организационными изменениями
  11. Положение в сети, организационная структура и стратегия.
  12. 2. Изменения в стратегии регулирования
  13. 3.2. Диверсификация бизнеса компании. Организационные структурные изменения
  14. ЛЕКЦИЯ 5: ИЗУЧЕНИЕ И ИЗМЕНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
  15. 6.2. Организационная культура в обеспечении эффективности стратегии
  16. 20.2. Организационно-правовая форма как источник информации о стратегии фирмы