<<
>>

6.4. Стратегия фирм, занимающих различные рыночные позиции

Как уже было отмечено, при выборе менеджерами компании страте­гии необходимо учитывать кроме рыночной ситуации конкурентную позицию фирмы, которая во многом определяется величиной ее ры­ночной доли.
Рыночная позиция фирмы, в свою очередь, взаимосвяза­на со стратегической задачей. Стремится ли фирма действовать в рамках всего рынка (широкая область конкуренции) или занять рыночную нишу (узкая область конкуренции)?

Для описания вариантов действий компаний, связанных с достиже­нием стратегической цели, часто используется военная терминология: «атака», «фронт», «оборона», «фланги», «маневр» и т. п.

Стратегии лидера. Фирма-лидер, как правило, хорошо известна, за­нимает доминирующую позицию, что признают и ее конкуренты, ко­торые по отношению к лидеру выбирают свою линию поведения. Они могут попытаться атаковать лидера, повторять его действия, имити­ровать продукцию и технологию или уклониться от открытой борьбы, заняв рыночную нишу.

У лидера имеется достаточно широкий выбор стратегий, включаю­щий наступательные и оборонительные действия, а в отдельных слу­чаях — и сокращение.

Наступательная стратегия обычно применяется фирмами, стре­мящимися сохранить доминирующее положение на рынке («лучшая защита — нападение»). Можно выделить три типичные для лидеров наступательные стратегии:

• увеличение размеров базового рынка;

• увеличение доли рынка за счет максимально широкого исполь­зования эффекта опыта;

• высокие темпы инновационной деятельности.

В первом случае стратегия может использовать компоненты интен­сивного роста. Фирма-лидер выигрывает больше всех, увеличивая размеры базового рынка воздействием на первичный спрос путем: привлечения новых пользователей продукции и определения новых возможностей ее использования; побуждения покупателей к более ча­стому использованию товара и к большему разовому его использова­нию.

Подобная стратегия успешна при наличии большого потенциала роста рынка, когда спрос еще расширяем, т. е. на начальных стадиях ЖЦО.

Вторая стратегия обычно выбирается в отраслях массового произ­водства, когда конкурентное преимущество связано с более низкими издержками. Для реализации данной стратегии лидер должен обла­дать возможностями использования эффекта масштаба, значительны­ми ресурсами и опытом.

Наступательная стратегия, ориентированная на высокие темпы ин­новационной деятельности, предполагает: модификацию выпускае­мой продукции, разработку новых товаров и перспективных образцов, разработку и использование новейших технологий, в том числе ради­кального характера. Данный вариант стратегии характерен для фирм, действующих в высокотехнологичных и наукоемких отраслях, где но­вовведения — главный источник конкурентного преимущества.

При выборе наступательных стратегий, связанных с увеличением доли рынка, следует учитывать, что существует определенный предел, при котором дальнейший рост становится нецелесообразным, в том числе и по причине существования антимонопольного законодатель­ства.

Оборонительная стратегия фирм-лидеров преследует прежде все­го цель защитить завоеванные позиции, в частности свою долю рынка, путем создания высоких преград на наиболее вероятных направлени­ях атакующих действий со стороны наиболее опасных конкурентов. Данная стратегия часто выбирается фирмой-новатором, которая за счет преимущества «первопроходца» получает более высокие прибыли и обладает значительной долей рынка, что подтверждается данными многочисленных исследований. По данным Института стратегического планирования (РШБ), норма возврата инвестиций таких фирм в сред­нем на 35% превышает аналогичные показатели компаний-преследо­вателей, от которых и надо защищаться лидеру.

К разновидностям оборонительных стратегий можно отнести: по­зиционную оборону, защиту флангов, агрессивную оборону, контра­таку и мобильную оборону.

Позиционная оборона подразумевает создание лидером средств за­щиты производимой продукции и/или используемой технологии.

Слабость такого подхода заключается в статичности, т. е. пассивности защиты. Продукция фирмы, ее технология всегда уязвимы перед из­менениями окружающей среды и рыночной конъюнктуры. Никакая рекламная кампания или ценовая политика как средство обороны не убережет продукцию от неизбежного устаревания, обусловленного неумолимым логистическим законом жизненного цикла.

Защита флангов подразумевает использование ответных ударов после атаки противника. Такие действия должны препятствовать ата­кам конкурентов на наиболее уязвимых участках линии фронта путем создания лидером дополнительных защитных укреплений. Если пе­рейти с военной терминологии на язык маркетинга, это может озна­чать: выпуск более дешевой марочной продукции, если основную тор­говую марку конкуренты атакуют через цену; политику товарной гаммы, покрывающей все сегменты рынка, и т. п.

Агрессивная оборона, в отличие от предыдущей стратегии защиты флангов, предусматривает упреждающие защитные действия в виде нанесения превентивных ударов лидером по потенциальному конку­ренту, предполагая его возможную атаку. Например, шведская компа­ния SKF, лидер по производству стальных подшипников, узнав, что японские фирмы планируют поставки аналогичной продукции в Ев­ропу, упреждающе снизила цены на атакуемые позиции на 40%, тем самым сохранив свою долю рынка.

Следует учитывать, что нанесение массированных превентивных ударов связанно с дополнительными издержками. Чтобы их избежать, иногда лидеры только дают понять потенциальным конкурентам о сво­их намерениях обороняться «до последней капли крови», и этого бы­вает достаточно для защиты своей позиции. Например, компания Coca- Cola заявила, что в случае выпуска группой ведущих европейских супермаркетов тонизирующего напитка на основе колы под собствен­ной торговой маркой она на 20% снизит свои отпускные цены. Пони­мая серьезность намерений и мощь компании, «агрессоры» уклонились от конкурентной борьбы.

Контратака связана с ответным ударом лидера в самое уязвимое место атакующего конкурента.

Чаще всего обороняющийся лидер от­казывается от немедленных ответных действий и ждет удобного мо­мента для контратаки. Например, British Airlines не торопила события, когда на ее самые прибыльные маршруты повела атаку другая британ­ская авиакомпания, Laker Airlines. Она дождалась, когда курс американ­ского доллара вырос относительно других валют. А так как конкурент взял кредит в американских долларах на освоение новых маршрутов, у него соответственно увеличился основной долг и процентные плате­жи. Именно в этот момент British Airlines резко снизила собственные цены за услуги, а после банкротства конкурента восстановила их до прежнего уровня.

Мобильная оборона в большей степени ориентирована на создание препятствий для конкурентов, использующих смежные технологии и пытающихся атаковать через воздействие на клиентов фирмы-лиде­ра с целью их привлечения. В основе данной стратегии фирмы-лидера лежит: расширение или диверсификация рыночных усилий; перма­нентные инновации и технологические совершенствования, направ­ленные на укрепление оборонительных позиций, в соответствии с ос­новными потребностями покупателей.

Стратегия сокращения — это в большей степени вынужденное сред­ство; она может применяться фирмами-лидерами в тех случаях, когда целесообразнее отказаться от наступательных и оборонительных дей­ствий в отношении тех товаров и услуг, которые не обладают явным преимуществом, и сконцентрироваться на продукции, доминирующей на рынке. Например, так поступила компания General Electric, прекра­тив выпуск товаров, которые не сумели занять лидирующие позиции, и направив усилия на поддержание успешных торговых марок.

Фирма-лидер в рамках рассматриваемой стратегии может пойти на сокращение доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме или квазимонополизме. Такие проблемы возникли у компании Microsoft. Один из вариантов — это снижение уровня спроса в некоторых сег­ментах за счет повышения цены, сокращения предлагаемых услуг, рекламы и стимулирования спроса. Альтернативой является страте­гия диверсификации на новые рынки, где фирма не занимает домини­рующего положения.

Дополнительной мотивацией к сокращению лидером своей дея­тельности может стать сильное давление со стороны обществ защиты прав потребителей (консюмеризм), которые охотно выбирают в каче­стве объекта доминирующие фирмы, такие как Nestle в Швейцарии, Fiat в Италии.

Стратегии фирм — претендентов на лидерство. Претендентами на лидерство называют компании, не удовлетворенные своим положени­ем на рынке и ставящие перед собой цель занять место лидера. В от­раслях с ярко выраженными эффектами масштаба это возможно только с увеличением доли рынка посредством снижения издержек. Это дает мало шансов на успех малым фирмам.

В отраслях с незначительными эффектами масштаба, где прибыль­ность слабо коррелирует с размерами фирмы, претенденту можно при­бегнуть к целому ряду стратегий, ориентированных на создание кон­курентных преимуществ. Агрессивные стратегии, используя военную терминологию, предполагают фронтальную или фланговую атаку на лидера.

Фронтальная атака заключается в использовании претендентом про­тив фирмы-лидера комплексных действий на многих направлениях, включая: инновационные инициативы, обновление товара, агрессив­ную коммуникационную политику, ценовое давление и т. п. Ключе­вым фактором успеха при фронтальной атаке является значительное превосходство атакующего в ресурсах. В военной стратегии это соот­ношение обычно определяется трехкратным превосходством. Напри­мер, фирма IBM в 1981 г. атаковала доминировавшие на компьютер­ном рынке фирмы Apple, Commodore и Tandy, приступив к выпуску своих персональных компьютеров. Спустя два года IBM стала лиде­ром. Успех определило ее существенное превосходство над конкурен­тами в используемых средствах, в частности в рекламе.

Несмотря на отдельные успехи, статистикой установлено, что, как правило, реализация такой стратегии «атаки в лоб» заканчивается не­удачей. Фронтальное наступление оправдано только в том случае, если лидер серьезно ослаблен и не имеет достаточных для контрудара ресурсов.

Фланговая атака предусматривает нападение на слабо защищен­ные стратегические позиции лидера. Это может быть регион или сбы­товая сеть, где доминирующая фирма слабо представлена, или сегмент рынка, для которого продукция лидера не вполне адаптирована.

Классическая агрессивная стратегия претендента на лидерство — это ценовая война, т. е. предложение рынку аналогичного товара, но по существенно более низкой цене. Именно так действовали много­численные японские фирмы на рынках электроники и автомобилей.

Ценовая атака может быть достаточно эффективным средством напа­дения для претендента, который несет значительно меньшие потери относительно лидера, принявшего ценовую конкуренцию. Например, большие убытки понесли крупные металлургические фирмы Европы в результате снижения цен, предложенного итальянскими сталели­тейными мини-заводами Етвзаат.

Фланговые, или непрямые, атаки могут принимать и другие формы, такие как:

• переход к производству принципиально новых изделий или су­щественный скачок в технологии;

• освоение новых рынков;

• расширение зоны действий за счет диверсификации производ­ства;

• выявление глубинных потребностей покупателей;

• проведение специальных мероприятий по стимулированию про­даж;

• повышение активности в странах, где не замечено присутствие фирмы-лидера.

Существенным при выборе претендентом стратегии является ста­дия жизненного цикла отрасли. Атаковать лидера проще всего на на­чальной стадии жизненного цикла, когда фирма-новатор еще не спо­собна противостоять решительным действиям конкурента в основном из-за недостатка ресурсов, отвлеченных на проведение НИОКР и вы­ведение товара на рынок. Успех может быть связан и с особенностью ранней стадии развития рынка, когда лидеру удается освоить лишь сравнительно небольшую его часть. Используя это обстоятельство, претендент на лидерство ориентируется не на клиентов фирмы-нова­тора, а на «спящий рынок», привлекая потенциальных покупателей и концентрируясь на новых сегментах рынка. Узкоспециализирован­ный инновационный сегмент может создать плацдарм для захвата но­вых крупных рыночных сегментов.

На стадии зрелости рынка стратегическая цель претендента на ли­дерство должна в основном заключаться в атакующих действиях на активном рынке по привлечению покупателей фирмы-лидера. Такой стратегией является предложение новых модификаций товара, что связанно с приданием товару новых качеств, обеспечивающих превос­ходство над продукцией лидеров рынка. Эта стратегия продуктовой дифференциации была достаточно подробно рассмотрена в разделе 5.4.

Завершая обзор агрессивных стратегий фирм-претендентов, следу­ет подчеркнуть существование риска, который заключается в том, что, уделяя слишком много внимания борьбе с лидером, можно потерять из виду цель удовлетворения потребностей покупателей.

Стратегии фирм, следующих за лидером. Данные стратегии под­разумевают выбор последователем адаптивного поведения по отноше­нию к фирме-лидеру, которое не вызывает отпора с ее стороны. Такие фирмы преследуют цель «мирного существования» и осознанного раз­дела рынка, их устраивает получаемая прибыль, они воздерживаются от инициативных стратегических шагов и попыток переманить клиен­тов у лидера. Подобное поведение характерно на рынках в стадии зре­лости, когда первичный спрос стал нерасширяемым, а также в ситуа­циях недифференцированной олигополии.

Адаптивная реакция последователей не означает их пассивного ры­ночного поведения. Если в отрасли экономия на масштабах или эффект кривой опыта невелики, последователи, не нарушая сферы влияния лидера, могут придерживаться стратегии фокусирования, базирую­щейся на дифференциации с ориентацией на высокое качество това­ра, а также стратегии характерного имиджа.

Стратегия характерного имиджа основана на специфических при­емах, позволяющих выделить фирму среди конкурентов. Например, создание репутации фирмы, предлагающей товар по самым низким ценам или оригинальные формы продвижения продукции; обеспечи­вающей безупречный сервис, превосходное послепродажное обслужи­вание, уникальные свойства товара и т. п.

Стратегии фирм со слабой конкурентной позицией. В научных работах по исследованию стратегий развития фирм, имеющих малую долю рынка, было установлено, что на медленно растущих или насы­щенных рынках, что характерно для большинства отраслей, эффек­тивно действуют фирмы, которые:

• концентрируют усилия на одном или нескольких рыночных сег­ментах, а не на рынке в целом;

• фокусируются на рыночных сегментах, на которых можно лучше реализовать свою специфическую компетенцию или избежать прямого столкновения с доминирующими фирмами;

• улучшают технологии с целью снижения издержек;

• концентрируют внимание на прибыли, а не на увеличении объе­ма продаж или доле рынка;

• стремятся к специализации, а не к диверсификации.

<< | >>
Источник: Шифрин М. Б.. Стратегический менеджмент. 2-е изд. — СПб.: Питер, — 320 с.. 2009

Еще по теме 6.4. Стратегия фирм, занимающих различные рыночные позиции:

  1. ЗАНИМАЙТЕ ЧЕТКУЮ ЖИЗНЕННУЮ ПОЗИЦИЮ
  2. Различные стратегии аналитического теоретизирования
  3. Глава 8 Стратегии предприятии различных отраслей
  4. 2.6.3. Рыночные индексы и стратегия индексирования
  5. 3. Стратегия рыночного социализма современного Вьетнама.
  6. РЫНОЧНЫЕ ИНДЕКСЫ И СТРАТЕГИЯ ИНВЕСТИРОВАНИЯ
  7. 2. Кому нужна стратегия CRM? Применение CRM в различных сферах экономики
  8. ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАЗЛИЧНЫХ МЕТОДОВ НАБОРА ПО РАЗЛИЧНЫМ ПОКАЗАТЕЛЯМ
  9. 10.6. Товарная политика международных фирм
  10. Оценочной деятельностью занимаются предпринимательские фирмы
  11. 13 ЭЛЕМЕНТЫ РЫНОЧНОГО МЕХАНИЗМА. ОСНОВНЫЕ ТИПЫ РЫНОЧНЫХ СТРУКТУР
  12. 47 ОСОБЕННОСТИ И ЗНАЧЕНИЕ МАЛЫХ ИННОВАЦИОННЫХ ФИРМ
  13. Инвестиции фирм.
  14. Оценка фирм (предприятий)