<<
>>

Стратегия и эффективность деятельности компании

Как мы уже говорили, типичная система стратегического кон­троля руководит, оценивает и обеспечивает мониторинг выполне­ния компанией стратегических целей и задач. Она позволяет на­правлять действия компании в течение длительного периода време­ни, оценивать и измерять эффективность ее деятельности.
Тради­ционный подход заключается в оценке эффективности отдельно взятой компании по ее способности достичь и превзойти заранее

заданные параметры деятельности (Smith, 1998). Эта модель порож­дает ряд проблем, в особенности касающихся оценки качественных параметров, или нематериального успеха деятельности компании: укрепления корпоративного имиджа, компетентности в сфере при­меняемых технологий, эффективности обучения, поддержания кор­поративной культуры и морального климата.

Но особенно трудная задача — оценить организационную эф­фективность компаний, действующих в административной сфере и в сервисе, поскольку результаты их деятельности носят преимуще­ственно нематериальный характер. В литературе, посвященной стратегическому планированию, общепризнанна неразрывная взаи­мосвязь между формулированием стратегических целей и ключевы­ми факторами успеха.

Поэтому оценка организационной эффек­тивности в той или иной форме должна быть связана с оценкой эффективности деятельности в сравнении с конкурентами. Однако критические факторы, определяющие организационный успех, мо­гут зависеть от многих переменных, среди которых далеко не все можно оценить или выразить в количественной форме. Если осу­ществить общую оценку эффективности трудно, компании ограни­чиваются оценкой нескольких количественных показателей дея­тельности, просто потому, что альтернативы слишком трудны для практического осуществления. По этой причине компании часто игнорируют такой параметр своей деятельности, как инновации.

При оценке параметров финансовой эффективности компании часто используют такой простой показатель, как прибыль на инве­стированный капитал. Сейчас же возникает вопрос: а достаточно ли этого? Дело в том, что проблемы, связанные с цикличностью и применяемыми методами учета, могут существенно затруднить со­поставления даже в рамках одной отрасли.

Однако имеются достаточные основания утверждать, что руко­водство компаний не должно прибегать к манипулированию крат­косрочными финансовыми показателями, чтобы обеспечить высо­кую цену акций в долгосрочном периоде, особенно если акции компании составляют часть вознаграждения ее руководителей. Имеются специальные методики, разработанные для более досто­верной оценки эффективности деятельности компании, в частно­сти, такие, как модель формулы Z, подход на основе трех Е и мо­дель сбалансированной оценки результатов деятельности.

Модель формулы Z

По формуле Z оценивается финансовая эффективность деятель­ности компании. По сравнению с такими финансовыми показате­лями, как цена акций и прибыль на инвестированный капитал, ко­торые слишком узки и не могут полностью отразить общую финан­совую эффективность деятельности компании, рассматриваемая формула представляет собой интегрированную оценку финансовой деятельности. Она позволяет совокупно оценить ряд финансовых показателей, объединяя их в одну формулу, и эта формула может использоваться для прогнозирования финансовых показателей в МСП. Например, модель Taffler (1982) объединяет четыре показате­ля финансового «здоровья» компании, учитывая при этом лучшие и худшие показатели других компаний в отрасли:

Z = а + b • jcj + с * Х2 + d • х$ + е • Х4,

где х\ — прибыльность, равная прибыли до уплаты налогов, деленной на краткосрочные обязательства;

.Y2 — оборотный капитал, т.е. текущие оборотные активы, деленные на общий объем обязательств;

л'з — соотношение собственных и заемных средств, т.е. отношение краткосрочных обязательств к общей стоимости активов;

.V4 — ликвидность, измеряемая периодом времени, в течение кото­рого компания может обойтись без заемных средств;

а, /?, с, d, е — взвешенные показатели, полученные в результате ли­нейного дискриминантного (классифицирующего) анализа выборки самых успешных и выборки самых неуспешных компаний отрасли.

Таким образом, мы видим, что четыре показателя финансовой деятельности компании сочетаются в формуле со взвешенными значе­ниями показателей успешных и терпящих кризис компаний отрасли. Значение Z может быть положительным, если компания имеет устой­чивое финансовое положение, и отрицательным, если она испытывает финансовые трудности. Однако эта модель несовершенна (Morris, 1998), поскольку, как и все аналогичные модели, она несколько пре­увеличивает возможность провала в будущем в связи с тем, что в группу бедствующих часто попадают компании, испытывающие вре­менные трудности, а не находящиеся на грани провала. Но в то же время формула Z дает нам возможность оценить общую финансовую эффективность компании и тем самым ранжировать все компании отрасли или страны. Она призвана определять кредитоспособность компаний и оценивать возможность долгосрочного выживания, хотя и не дает возможности оценить, насколько благополучной будет компа­ния. Поскольку рассматриваемая формула ограничивается только фи­нансовыми показателями, хотя и охватывает широкий спектр показа­телей баланса, счета прибылей и убытков, ее ценность как мерила об­щеорганизационной эффективности остается под вопросом.

Подход на основе трех Е

Если предыдущий инструмент оценки организационной эффек­тивности основывается исключительно на финансовых показателях.

то подход на основе трех Е связан с учетом нефинансовых показате­лей деятельности компании (рис. 8.2). Подход на основе трех Е со­держит:

• производительность (от англ. Efficiency, прим. пер.) — опреде­ляемую тем, как используется оборудование и какова произ­водительность труда работников;

• экономию (от англ. Economy), связанную с оптимальным ис­пользованием ресурсов;

• эффективность (от англ. Effectiveness), связанную с достигну­тыми результатами.

Этот подход особо полезен как основа при разработке совокуп­ности взаимосвязанных нефинансовых индикаторов.

Эффективность

Рис. 8.2 Модель трех £

Экономия

Производительность

Карта сбалансированной оценки

В этой карте объединены как чисто финансовые показатели, свидетельствующие о результатах уже предпринятых действий, так и нефинансовые оперативные показатели организационной эффек­тивности, указывающие на степень удовлетворенности потребите­лей, оценивающие внутренние процессы, корпоративные иннова­ции и важные виды деятельности (рис.

8.3), — словом все факторы, определяющие финансовую эффективность компании в будущем (Wheelen и Hunger, 1998; Kaplan и Norton, 1998). Сбалансированная оценка результатов деятельности указывает альтернативы, которые могут привести к улучшению организационной эффективности. Ав­торы модели, Kaplan и Norton, в серии статей выводят этот много­вариантный подход, который диктует необходимость рассматривать бизнес как с внешней стороны, так и со стороны его внутренних процессов. В рамках требований данной модели руководство ком­пании должно устанавливать цели или определять задачи в каждой из указанных ниже областей.

Финансовая область:
как мы должны выглядеть в гла­зах акционеров чтобы финан­сово преуспе­вать? Задачи Пока­затели Цели Иници­ативы
-----------------------
С точки зрения потребителе/г
Задачи Пока­затели Цели Иници­ативы
какими мы дол­жны представ­ляться потреби­телям, чтобы достигнуть разработанного нами стратеги­ческого видения?
Обучение и совершенствование:
каким образом мы дол­жны поддерживать нашу способность к изменению и совер­шенствованию, чтобы достигнуть разработан­ного нами стратеги­ческого видения? Задачи

Пока­затели

Г" -

Цели

Иници­ативы
і____ .......
------------ .і ----------------
Рис. 8.3. Карта сбалансированной оценки результатов деятельности, объединяющая показатели эффективности деятельности

в каких бизнес- процессах мы должны пре­восходить кон­курентов, чтобы удовлетворить наших акционе­ров и потребите­лей'? Внутренние процессы:
Задачи Пока­затели Цели Иници­ативы

• Финансовая область: какое мнение о нас складывается у ак­ционеров?

• С точки зрения потребителей: как нас воспринимают потребители?

• Внутренние процессы: в чем мы можем превосходить конку­рентов?

• Инновации и обучение: можем ли мы продолжать совершен­ствоваться и создавать ценность?

В рамках каждого направления каждая цель, равно как и задачи и инициативы, могут измеряться одним или несколькими показате­лями. Можно считать, что это ключевые показатели эффективности деятельности компании, существенно важные для достижения же­лаемого стратегического положения. Карта сбалансированной оценки дает руководителю компании возможность рассматривать свой бизнес с этих четырех точек зрения.

Kaplan и Norton (1998) утверждают, что информация, получае­мая представителями высшего руководства в рамках сбалансиро­ванной оценки результатов деятельности, удобна тем, что сокраща­ет число критически важных показателей и тем самым предотвра­щает информационную перегрузку руководства. Компании часто страдают от необходимости отслеживать слишком многие показате­ли деятельности. Карта сбалансированной оценки результатов дея­тельности позволяет сосредоточить внимание на небольшом числе показателей, но именно тех, которые играют самую важную роль в достижении компанией успеха. Рассмотрим по отдельности значе­ние этих четырех областей.

<< | >>
Источник: Пер. с англ. / Ф. Аналоуи, А. Карами. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям 061100 «Менеджмент организаций» и 060800 «Экономика и управление на предприятии (по отраслям)»: — М.: ЮНИТЙ-ДАНА, — 400 с.. 2005

Еще по теме Стратегия и эффективность деятельности компании:

  1. 1.6. Формирование стратегии развития компании
  2. 2.5. СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ В УСЛОВИЯХ ГЛОБАЛИЗАЦИИ ТОВАРНЫХ РЫНКОВ
  3. 2.5. Формирование стратегии развития компании
  4. 2.1. Инвестиционная стратегия компании
  5. Будущая эффективность действующей стратегии.
  6. Образ действий и подходов, определяющих стратегию компании
  7. 4.1. Стратегия и жизненный цикл компании
  8. «Секретная стратегия» российских финансовых компаний
  9. Глобальная стратегия компании Starbucks
  10. 1.3. Планирование - средство реализации принципов стратегии развития компании
  11. Согласование корпоративной стратегии и организационной структуры в компании Unilever
  12. ГЛАВА 2.Выбор стратегии развития компании
  13. Рынок требует от российских финансовых компаний изменения стратегии
  14. 4.3. Оценка и стратегии управления стоимостью компаниив процессе реорганизации4.3.1. Способы реорганизации юридических лиц
  15. Как создать и осуществлять эффективную промоушинговую стратегию
  16. 6.2. Организационная культура в обеспечении эффективности стратегии