Стратегия и эффективность деятельности компании
заданные параметры деятельности (Smith, 1998). Эта модель порождает ряд проблем, в особенности касающихся оценки качественных параметров, или нематериального успеха деятельности компании: укрепления корпоративного имиджа, компетентности в сфере применяемых технологий, эффективности обучения, поддержания корпоративной культуры и морального климата.
Но особенно трудная задача — оценить организационную эффективность компаний, действующих в административной сфере и в сервисе, поскольку результаты их деятельности носят преимущественно нематериальный характер. В литературе, посвященной стратегическому планированию, общепризнанна неразрывная взаимосвязь между формулированием стратегических целей и ключевыми факторами успеха.
Поэтому оценка организационной эффективности в той или иной форме должна быть связана с оценкой эффективности деятельности в сравнении с конкурентами. Однако критические факторы, определяющие организационный успех, могут зависеть от многих переменных, среди которых далеко не все можно оценить или выразить в количественной форме. Если осуществить общую оценку эффективности трудно, компании ограничиваются оценкой нескольких количественных показателей деятельности, просто потому, что альтернативы слишком трудны для практического осуществления. По этой причине компании часто игнорируют такой параметр своей деятельности, как инновации.При оценке параметров финансовой эффективности компании часто используют такой простой показатель, как прибыль на инвестированный капитал. Сейчас же возникает вопрос: а достаточно ли этого? Дело в том, что проблемы, связанные с цикличностью и применяемыми методами учета, могут существенно затруднить сопоставления даже в рамках одной отрасли.
Однако имеются достаточные основания утверждать, что руководство компаний не должно прибегать к манипулированию краткосрочными финансовыми показателями, чтобы обеспечить высокую цену акций в долгосрочном периоде, особенно если акции компании составляют часть вознаграждения ее руководителей. Имеются специальные методики, разработанные для более достоверной оценки эффективности деятельности компании, в частности, такие, как модель формулы Z, подход на основе трех Е и модель сбалансированной оценки результатов деятельности.
Модель формулы Z
По формуле Z оценивается финансовая эффективность деятельности компании. По сравнению с такими финансовыми показателями, как цена акций и прибыль на инвестированный капитал, которые слишком узки и не могут полностью отразить общую финансовую эффективность деятельности компании, рассматриваемая формула представляет собой интегрированную оценку финансовой деятельности. Она позволяет совокупно оценить ряд финансовых показателей, объединяя их в одну формулу, и эта формула может использоваться для прогнозирования финансовых показателей в МСП. Например, модель Taffler (1982) объединяет четыре показателя финансового «здоровья» компании, учитывая при этом лучшие и худшие показатели других компаний в отрасли:
Z = а + b • jcj + с * Х2 + d • х$ + е • Х4,
где х\ — прибыльность, равная прибыли до уплаты налогов, деленной на краткосрочные обязательства;
.Y2 — оборотный капитал, т.е. текущие оборотные активы, деленные на общий объем обязательств;
л'з — соотношение собственных и заемных средств, т.е. отношение краткосрочных обязательств к общей стоимости активов;
.V4 — ликвидность, измеряемая периодом времени, в течение которого компания может обойтись без заемных средств;
а, /?, с, d, е — взвешенные показатели, полученные в результате линейного дискриминантного (классифицирующего) анализа выборки самых успешных и выборки самых неуспешных компаний отрасли.
Таким образом, мы видим, что четыре показателя финансовой деятельности компании сочетаются в формуле со взвешенными значениями показателей успешных и терпящих кризис компаний отрасли. Значение Z может быть положительным, если компания имеет устойчивое финансовое положение, и отрицательным, если она испытывает финансовые трудности. Однако эта модель несовершенна (Morris, 1998), поскольку, как и все аналогичные модели, она несколько преувеличивает возможность провала в будущем в связи с тем, что в группу бедствующих часто попадают компании, испытывающие временные трудности, а не находящиеся на грани провала. Но в то же время формула Z дает нам возможность оценить общую финансовую эффективность компании и тем самым ранжировать все компании отрасли или страны. Она призвана определять кредитоспособность компаний и оценивать возможность долгосрочного выживания, хотя и не дает возможности оценить, насколько благополучной будет компания. Поскольку рассматриваемая формула ограничивается только финансовыми показателями, хотя и охватывает широкий спектр показателей баланса, счета прибылей и убытков, ее ценность как мерила общеорганизационной эффективности остается под вопросом.
Подход на основе трех Е
Если предыдущий инструмент оценки организационной эффективности основывается исключительно на финансовых показателях.
то подход на основе трех Е связан с учетом нефинансовых показателей деятельности компании (рис. 8.2). Подход на основе трех Е содержит:
• производительность (от англ. Efficiency, прим. пер.) — определяемую тем, как используется оборудование и какова производительность труда работников;
• экономию (от англ. Economy), связанную с оптимальным использованием ресурсов;
• эффективность (от англ. Effectiveness), связанную с достигнутыми результатами.
Этот подход особо полезен как основа при разработке совокупности взаимосвязанных нефинансовых индикаторов.
Эффективность
Рис. 8.2 Модель трех £ |
Экономия |
Производительность
Карта сбалансированной оценки
В этой карте объединены как чисто финансовые показатели, свидетельствующие о результатах уже предпринятых действий, так и нефинансовые оперативные показатели организационной эффективности, указывающие на степень удовлетворенности потребителей, оценивающие внутренние процессы, корпоративные инновации и важные виды деятельности (рис.
8.3), — словом все факторы, определяющие финансовую эффективность компании в будущем (Wheelen и Hunger, 1998; Kaplan и Norton, 1998). Сбалансированная оценка результатов деятельности указывает альтернативы, которые могут привести к улучшению организационной эффективности. Авторы модели, Kaplan и Norton, в серии статей выводят этот многовариантный подход, который диктует необходимость рассматривать бизнес как с внешней стороны, так и со стороны его внутренних процессов. В рамках требований данной модели руководство компании должно устанавливать цели или определять задачи в каждой из указанных ниже областей.
Финансовая область: | ||||
как мы должны выглядеть в глазах акционеров чтобы финансово преуспевать? | Задачи | Показатели | Цели | Инициативы |
----------------------- |
С точки зрения потребителе/г |
Задачи | Показатели | Цели | Инициативы |
какими мы должны представляться потребителям, чтобы достигнуть разработанного нами стратегического видения? |
Обучение и совершенствование: | ||||
каким образом мы должны поддерживать нашу способность к изменению и совершенствованию, чтобы достигнуть разработанного нами стратегического видения? | Задачи | — Показатели | Г" - Цели | Инициативы |
і____ ....... | ||||
------------ .і | ---------------- |
Рис. 8.3. Карта сбалансированной оценки результатов деятельности, объединяющая показатели эффективности деятельности |
в каких бизнес- процессах мы должны превосходить конкурентов, чтобы удовлетворить наших акционеров и потребителей'? | Внутренние процессы: | |||
Задачи | Показатели | Цели | Инициативы | |
• Финансовая область: какое мнение о нас складывается у акционеров?
• С точки зрения потребителей: как нас воспринимают потребители?
• Внутренние процессы: в чем мы можем превосходить конкурентов?
• Инновации и обучение: можем ли мы продолжать совершенствоваться и создавать ценность?
В рамках каждого направления каждая цель, равно как и задачи и инициативы, могут измеряться одним или несколькими показателями. Можно считать, что это ключевые показатели эффективности деятельности компании, существенно важные для достижения желаемого стратегического положения. Карта сбалансированной оценки дает руководителю компании возможность рассматривать свой бизнес с этих четырех точек зрения.
Kaplan и Norton (1998) утверждают, что информация, получаемая представителями высшего руководства в рамках сбалансированной оценки результатов деятельности, удобна тем, что сокращает число критически важных показателей и тем самым предотвращает информационную перегрузку руководства. Компании часто страдают от необходимости отслеживать слишком многие показатели деятельности. Карта сбалансированной оценки результатов деятельности позволяет сосредоточить внимание на небольшом числе показателей, но именно тех, которые играют самую важную роль в достижении компанией успеха. Рассмотрим по отдельности значение этих четырех областей.
Еще по теме Стратегия и эффективность деятельности компании:
- 1.6. Формирование стратегии развития компании
- 2.5. СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ В УСЛОВИЯХ ГЛОБАЛИЗАЦИИ ТОВАРНЫХ РЫНКОВ
- 2.5. Формирование стратегии развития компании
- 2.1. Инвестиционная стратегия компании
- Будущая эффективность действующей стратегии.
- Образ действий и подходов, определяющих стратегию компании
- 4.1. Стратегия и жизненный цикл компании
- «Секретная стратегия» российских финансовых компаний
- Глобальная стратегия компании Starbucks
- 1.3. Планирование - средство реализации принципов стратегии развития компании
- Согласование корпоративной стратегии и организационной структуры в компании Unilever
- ГЛАВА 2.Выбор стратегии развития компании
- Рынок требует от российских финансовых компаний изменения стратегии
- 4.3. Оценка и стратегии управления стоимостью компаниив процессе реорганизации4.3.1. Способы реорганизации юридических лиц
- Как создать и осуществлять эффективную промоушинговую стратегию
- 6.2. Организационная культура в обеспечении эффективности стратегии