<<
>>

СТРАТЕГИИ СОТРУДНИЧЕСТВА И КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО

В последние 10 лет компании во всех отраслях экономики и во всех странах мира активно создают стратегические союзы для укрепления конкурентоспособности на внутренних и за­рубежных рынках.
Сегодня попытки вести конкуренцию в одиночку, как это делали раньше большинство компаний, безнадежно устарели. Глобализация мировой экономики, быстрое развитие технологий, новые возможности на перспективных рынках Азии, Латинской Аме­рики и Европы, процессы дерегуляции и приватизации в новых национальных экономиках создают огромные возможности для политики стратегического партнерства и укрепления на этой основе конкурентоспособности компаний.

Союзы и партнерства необходимы для формирования устойчивого глобального присут­ствия на рынках и/или создания выгодного конкурентного положения в будущем.

Многие компании неожиданно обнаружили, что участвуют в глобальной конкуренции, которую условно можно разделить на два типа: конкуренция за присутствие компании на на­циональных рынках разных стран и достижение там выгодного конкурентного положения сре­ди других глобальных лидеров; и конкуренция за новые технологии и получение преимуществ по ресурсам и предпринимательским возможностям для успешной конкуренции в будущем[63].

Даже крупнейшие и самые мощные в финансовом отношении компании пришли к выводу, что погоня одновременно за глобальным лидерством и устойчивой конкурентной позицией в будущем требует более разнообразных по характеру и обширных навыков, ресурсов, техно­логий и возможностей, чем они в состоянии создать и реализовать самостоятельно.

Действительно, разрыв в ресурсах и конкурентных возможностях между участниками од­ной отрасли стал неприятным открытием для компаний, не вошедших в число лидеров. Если конкуренты быстрее разрабатывают новые товары, обеспечивают лучшее качество при мень­ших издержках или располагают большими ресурсами и ноу-хау для использования откры­вающихся возможностей на новых привлекательных рынках, у компании нет другого выбора, кроме как попытаться быстро сократить этот разрыв; и лучший путь для этого — объединение ресурсов и возможностей с новыми стратегическими союзниками. В современном бурно ме­няющемся мире компания, не способная быстро обеспечить себе выгодную рыночную пози­цию, утрачивает ключевые возможности. Все больше компаний приходит к заключению, что если они не найдут себе надежных союзников, то им придется формировать конкурентные возможности в одиночку, а это потребует времени и огромных средств.

<< | >>
Источник: Томпсон-мл., Артур, Д., Стрикленд А., Дж./ Под редакцией Я. М. Макаровой. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. — М.:Издательский дом "Вильяме", — 928 с.. 2006

Еще по теме СТРАТЕГИИ СОТРУДНИЧЕСТВА И КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО:

  1. 6.1. Определение конкурентных преимуществ предприятия. Основные направления достижения конкурентных преимуществ
  2. 5.Модель обеспечения конкурентных преимуществ
  3. 50 ФОРМИРОВАНИЕ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ОБЪЕКТОВ НА ОСНОВЕ ИХ ЭКСКЛЮЗИВНОЙ ЦЕННОСТИ
  4. Источники конкурентных преимуществ в зрелых отраслях
  5. 6.2. Конкурентные преимущества на основе низких издержек
  6. 6.11. Конкуренция и конкурентное преимущество
  7. Новые конкурентные преимущества.
  8. ГЛАВА 6 КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА
  9. 6.3. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ 6.3.1. Анализ конкурентной привлекательности товара
  10. Конкурентная стратегия
  11. Конкурентная стратегия
  12. Общие конкурентные стратеги.
  13. 3.5. Выбор конкурентной стратегии
  14. Конкурентная стратегия
  15. 6.3.4. Анализ конкурентных стратегий
  16. 39. ТИПЫ И СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНОГО ПОВЕДЕНИЯ
  17. Общие конкурентные стратегии.
  18. Выбор конкурентной стратегии