Стратегии для конкуренции в раздробленных отраслях
Некоторые отрасли состоят из сотен и даже тысяч мелких и средних фирм, большинство которых составляют частные компании, и ни одна из них не играет существенной роли в общем объеме продаж отрасли.
Главной отличительной чертой раздробленной отрасли является отсутствие лидеров, обладающих огромной долей на рынке и признанных покупателями. Примерами таких отраслей могут служить книгоиздание, танкерные перевозки нефти, ремонт автомобилей, рестораны и кафе быстрого обслуживания, бухгалтерские услуги на частных фирмах, пошив женской одежды, изготовление картонных коробок, гостиницы и мотели, производство мебели, упаковка пищевых товаров и т. д.Любой из следующих факторов может служить объяснением того, почему на этих рынках так много производителей.
• Низкие входные барьеры позволяют мелким фирмам войти в отрасль быстро и без серьезных финансовых трудностей.
• Отсутствие экономии на масштабах производства позволяет мелким фирмам конкурировать с крупными при одинаковом уровне издержек.
• Покупателям требуются относительно небольшие количества товаров, ориентированных на их запросы (с точки зрения организации бизнеса, предназначения товара, рекламы). Поскольку спрос на какой-либо конкретный вид товара невелик, объем продаж не может поддерживать производство, продвижение товара на рынок или его сбыт на уровне, необходимом для крупных фирм.
• Рынок использования товара/услуги ограничен географически (химическая чистка, строительство жилых домов, медицинские услуги, ремонт автомобилей), поэтому местные производители имеют конкурентные преимущества, так как они лучше знают вкусы потребителей и особенности своего рынка.
• Спрос на рынке настолько велик и разнообразен, что требуется огромное количество фирм, чтобы удовлетворить запросы потребителей (рестораны, энергетика, пошив одежды).
• Высокие транспортные издержки ограничивают экономически разумный радиус действия фирмы (производство бетонных блоков, мобильных жилых домов, молока, гравия).
• Местные правила и обычаи отличают одну географическую зону от другой.
• Отрасль является еще настолько новой, что ни одна из фирм не имеет достаточно опыта и ресурсов для завоевания крупной доли на рынке.
В некоторых раздробленных отраслях компании объединяются по мере развития. Жесткая конкуренция, которая сопровож
дает медленный рост, ослабляет слабые и неэффективные фирмы и упрочивает позиции крупных и более влиятельных фирм. Некоторые отрасли так и остаются представленными огромным числом мелких фирм, так как такая ситуация для них традици- онна. Другие же остаются раздробленными, так как существующие фирмы не обладают достаточными ресурсами или научным потенциалом, чтобы придерживаться стратегии, ведущей к консолидации.
В раздробленных отраслях конкуренты обычно имеют стратегическую свободу: 1) осуществлять широкую конкуренцию или фокусироваться; 2) создавать конкурентные преимущества на базе низких издержек или на базе дифференциации. |
Конкурентная борьба в раздробленных отраслях может варьироваться в пределах от умеренно сильной до ожесточенной. Низкие входные барьеры превращают угрозу появления новых конкурентов в постоянно действующий фактор. Конкуренция со стороны товаров-субститутов может играть значительную роль, а может и не иметь значения. Сравнительно небольшие размеры фирм в раздробленных отраслях ставят их в невыгодное положение при переговорах с поставщиками и покупателями, имеющими сильные позиции, хотя иногда мелкие компании могут объединяться, чтобы использовать совместные усилия для достижения в процессе переговоров с поставщиками и покупателями более выгодных условий для своих фирм. В таких условиях максимум, что может ожидать компания, это добиться признания у покупателей и развиваться чуть быстрее, чем отрасль в среднем.
Конкурентные стратегии, основанные на низких издержках или товарной дифференциации, жизнеспособны в том случае, если товар не является в высшей степени стандартизированным. Фокусирование на четко определенной рыночной нише или сегменте обычно предоставляет больше потенциальных конкурентных возможностей, чем ориентация на рынок в целом. Возможные варианты конкурентных стратегий, подходящих для раздробленных отраслей, включают: • Создание и эксплуатация типовых условий. Этот стратегический подход часто используется фирмами в том случае, если они осуществляют свою деятельность в различных географических районах (например, ресторанный бизнес или розничная торговля). Он включает в себя строительство типовыхудобно расположенных помещений с минимальными затратами, а затем доведение до совершенства процесса функционирования этих точек для достижения наивысшей эффективности. Такие компании, как McDonald's, Home Depot и 7-Eleven, довели эту стратегию до совершенства, получая каждая в своей области большие прибыли.
• Обеспечение низких издержек. Когда сильна ценовая конкуренция и уровень прибыли испытывает постоянное давление, фирмам целесообразно уделять большее внимание видам деятельности, не являющимся второстепенными и требующим низких накладных расходов, высокопроизводительной (дешевой) рабочей силы, небольших капитальных затрат и обеспечивающим эффективное функционирование компании в целом. Увеличение выгод для потребителя путем интеграции. Интеграция вперед или назад может предоставить возможность снизить издержки или увеличить выгоду от товара, получаемую потребителями. В качестве примеров можно рассмотреть сборку узлов перед отфузкой потребителям, обеспечение технической помощи, открытие региональных центров по сбыту.
• Специализация на виде товара. Когда в раздробленной отрасли выпускается большое разнообразие моделей товаров и предлагается много видов услуг, очень эффективной может быть стратегия, ориентирующаяся на один вид товара/услуги.
Некоторые компании, производящие мебель, специализируются на выпуске только одного вида продукции, например, кроватей, отделанных латунью, плетеной мебели, садовой мебели, мебели в стиле "ранняя Америка". Мастерские по ремонту автомобилей специализируются на ремонте трансмиссий, кузова и т. д.• Специализация на типе потребителя. Фирма может выстоять в условиях растущей конкуренции в отрасли, состоящей из огромного числа мелких фирм, если она сконцентрирует свое внимание на обслуживании тех потребителей, которые:
1) не борются за предоставление скидок, так как понимают, что их сумма невелика или объем покупок несуществен;
2) менее чутки к изменению цен; 3) заинтересованы в уникальных свойствах товара, ориентированных на потребителя товаров/услуг или других "дополнениях".
• Фокусирование на ограниченных географических районах. Даже если фирме в условиях раздробленности отрасли не удастся
завоевать значительную долю рынка, она все же может достичь больших результатов, сосредоточив усилия на одном регионе. Концентрация и максимальное использование ресурсов на ограниченной территории может способствовать более высокой эффективности производства, уменьшению срока доставки товара потребителю, обеспечить узнаваемость торговой марки, насыщенность рекламой и позволит избежать при этом перерасходования средств, что неизбежно при функционировании на большей географической территории. Супермаркеты, банки и магазины спорттоваров успешно функционируют в ограниченном географическом районе, имея там множество филиалов.
Конкуренция на международных рынках выдвигает более жесткие требования к разработке стратегий, чем на национальных рынках. |
В условиях раздробленности отрасли у фирм есть свобода стратегического выбора: преследовать ограниченные или широкие маркетинговые цели, использовать конкурентные преимущества низких издержек или дифференциации. Многие стратегические подходы могут быть использованы одновременно.
…
Еще по теме Стратегии для конкуренции в раздробленных отраслях:
- 38. КОНКУРЕНЦИЯ: ПОНЯТИЕ, ОСНОВНЫЕ ВИДЫ, СТРАТЕГИЯ КОНКУРЕНЦИИ
- 8.2. Стратегия предприятий зрелых отраслей
- 8.1. Модель жизненного цикла отрасли. Стратегия инновационных предприятий
- Глава 8 Стратегии предприятии различных отраслей
- 4.2. Базовые стратегии конкуренции
- Глава 4 Стратегии поведения фирмы в условиях конкуренции
- Барьеры для входа и выхода (в отрасли)
- 7.2. Для чего нужна общая характеристика отрасли?
- 6.7. Среда для бизнеса.Отрасль и создаваемая фирма (проект)
- § 3.5.2. Правовые меры преодоления ограничений в конкуренции и недобросовестной конкуренции
- Раздел 4. Исследование и анализ рынка (рынки и конкуренция, или среда для бизнеса)
- 2.4. Исследование и анализ рынка (рынки и конкуренция, или среда для бизнеса)
- 6.1. ЦЕЛИ И МЕТОДЫ КОНКУРЕНЦИИ 6.1.1. Сущность конкуренции; ее типология
- 4. Исследование и анализ рынка (рынки и конкуренция, или среда для бизнеса)
- Пер. с англ. / Ф. Аналоуи, А. Карами. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям 061100 «Менеджмент организаций» и 060800 «Экономика и управление на предприятии (по отраслям)»: — М.: ЮНИТЙ-ДАНА, — 400 с., 2005
- КАК СОЗДАТЬ СТРАТЕГИЮ ДЛЯ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ КЛИЕНТОВ И ПОКУПАТЕЛЕЙ