<<
>>

СТРАТЕГИИ ДЛЯ КОМПАНИЙ - ЛИДЕРОВ ОТРАСЛИ

Конкурентные позиции лидеров отрасли либо намного прочнее, чем у остальных, либо гос­подствующие. Лидеры хорошо известны в отрасли и используют опробованные стратегии (лидерство по издержкам или за счет дифференциации).
К числу известных отраслевых лидеров принадлежат Anheuser-Busch (пиво), Starbucks (кофе), Microsoft (программное обеспечение), McDonald's (рестораны быстрого питания), Gillette (бритвенные принадлежности), Campbell's Soup (концентрированные супы), Gerber (детское питание), AT&T (телефонные звонки на даль­ние расстояния), Eastman Kodak (фотопленка), Wal-Mart (розничная торговля со скидками), Amazon.com (электронная коммерция), eBay (электронные аукционы) и Levi Strauss (джинсы).

Основная стратегическая задача отраслевого лидера — выбор методов защиты и упроче­ния конкурентной позиции либо завоевания доминирующей позиции. Завоевание позиции лидера отрасли и большой доли рынка само по себе весьма важно, поскольку обеспечивает существенное конкурентное преимущество и уровень рентабельности, соответствующие ста­тусу крупнейшей компании отрасли.

Обычно лидеры отрасли и доминирующие лидеры ис­пользуют одну из нижеперечисленных стратегий".

1. Наступательная стратегия. Основная цель этой стратегии — сохранение позиции перво­проходца в отрасли[109]. Наступательная стратегия строится на принципе, что лучший способ добиться широкой известности и доминирования на рынке — постоянно опережать кон­курентов и ставить их в положение догоняющего, вынужденно адаптирующегося к ини­циативам лидера; другими словами, лучшая защита — нападение. Роль законодателя мод в отрасли заставляет компанию непрерывно искать пути совершенствования и обновле­ния бизнеса, удерживать технологическое и инновационное лидерство, лидерство по ка­честву и потребительским свойствам товара, по уровню обслуживания потребителей; по­стоянно снижать издержки, максимально упрощать для потребителей переход с товаров конкурентов на товары лидера.

К вариантам наступательной стратегии относятся также действия, направленные на расширение потребительского спроса в отрасли, — проекты по созданию новых товарных линий, адаптация товара к потребностям покупателей в раз­вивающихся странах, расширение спектра возможностей использования товара, привле­чение новых потребителей, стимулирование повторных покупок.

Об успешности наступательной стратегии говорят три показателя: умение удерживать конкурентов в позиции преследователей, темпы роста компании выше средних по от­расли, захват долей рынка конкурентов.

Доля рынка отраслевого лидера нередко достигает таких размеров, что возникает угроза применения к нему антимонопольного законодательства (как правило, во избежание этого доля рынка не должна превышать 60%). Поэтому наступательная стратегия направ­лена на достижение темпов роста выше средних по отрасли и захват долей рынка конку­рентов. Темпы роста лидера ниже среднеотраслевых свидетельствуют о постепенной утра­те им своих позиций и улучшении шансов конкурентов.

2. Стратегия активной обороны. Эта стратегия состоит в создании препятствий для дейст­вующих конкурентов и новых компаний на рынке. Цель оборонительной стратегии — со­хранить за собой имеющуюся долю рынка и конкурентные преимущества и закрепиться на уже занятых позициях. Вот примеры оборонительных действий.

• Затруднять новичкам и конкурентам достижение их целей, интенсивно ведя рекламные кампании, улучшая обслуживание потребителей, активно инвестируя в НИОКР.

• Расширять ассортимент предлагаемых товаров или моделей с тем, чтобы противопоста­вить товарам конкурентов собственные товары с теми же потребительскими свойствами, либо занять свободные рыночные ниши, чтобы ими не воспользовались конкуренты.

• Предлагать индивидуальное обслуживание и другие дополнительные услуги, повышающие уровень приверженности потребителей и затрудняющих их переход на товары конкурентов.

• Удерживать цены и качество товаров на привлекательном уровне.

• Сооружать резервные производственные мощности на случай резкого роста спроса и для пре­дотвращения попыток более мелких конкурентов расширить свою производственную базу.

• Инвестировать в снижение издержек и обновление технологии, чтобы обеспечить себе лидерство по этим позициям.

• Патентовать приоритетные технологии.

• Заключать эксклюзивные контракты с лучшими поставщиками и дилерами.

Стратегия активной обороны подходит компаниям, уже достигшим доминирующего по­ложения в своей отрасли и опасающимся обвинений в нарушении антимонопольного за­конодательства, а также компаниям, стремящимся извлечь максимальную прибыль из своего лидирующего положения в ситуации, когда темпы роста отрасли невысоки или дальнейшее увеличение доли рынка не обещает приемлемой прибыли. Стратегия актив­ной обороны подразумевает также сохранение темпов роста компании на уровне не ниже среднеотраслевых (чтобы избежать сокращения доли рынка) и инвестирование средств в поддержание конкурентоспособности.

3. Стратегия демонстрации силы. В этом случае доминирующий в отрасли лидер действует жестко и решительно (не выходя за рамки юридических и этических норм), если конку­ренты помельче пытаются с помощью ценовых скидок и иных наступательных действий поколебать позиции лидера. Компания может еще сильнее снизить цены в ответ на сниже­ние цен конкурентом; развернуть мощную маркетинговую кампанию при первых попытках конкурента отвоевать долю рынка; предложить заманчивые условия поставок ключевым по­требителям. Доминирующий лидер в рамках стратегии демонстрации силы жестко преследу­ет дистрибьюторов за попытки заключения соглашений с конкурентами, снабжает торговых агентов письменной информацией о недостатках товаров конкурентов, переманивает луч­ших сотрудников конкурентов, предлагая им заманчивые условия труда и оплаты.

Компании — лидеры отрасли укрепляют долгосрочные конкурентные позиции с помо­щью стратегий агрессивного наступления, активной обороны или демонстрации силы, стремясь принудить соперников и потребителей отказаться от борьбы за передел рынка.

Лидеры нередко проводят политику "выкручивания рук" компаниям-потребителям, принуждая их к отказу от товаров конкурентов.

Действия здесь бывают самыми разнооб­разными, начиная от энергичного выражения недовольства и заканчивая предложением потребителям подписывать эксклюзивные контракты на поставку товаров компании в об­мен на более низкие цены, либо наоборот, повышать цены на свою продукцию для тех по­

требителей, которые закупают и товары конкурентов. В качестве последнего средства при­меняются специальные скидки и привилегированные поставки тем клиентам, которые не работают с компаниями-конкурентами.

К очевидным рискам применения стратегии демонстрации силы относится опасность подпасть под антимонопольное регулирование (что и произошло с Microsoft— см. врезку "Стратегия демонстрации силы корпорации Microsoft"), опасность настроить против себя по­требителей излишне агрессивной тактикой и испортить репутацию компании. Компания, прибегающая к агрессивным мерам для защиты своей доминирующей позиции, должна про­являть благоразумие и не скатываться к недопустимым методам борьбы.

*
Я

Стратегия демонстрации силы корпорации Microsoft

В 1999 году при рассмотрении дела "Народ США против Microsoft" окружной судья Томас Пенфилд Джексон пришел к выводу, что компания Microsoft постоянно применяла политику "выкручивания рук" потребителям для борьбы с конкурентами и вообще удушения конку­ренции в отрасли. Судья Джексон счел, что Microsoft в качестве лидера отрасли проводила по­литику поощрения своих друзей и наказания врагов, приведя при этом следующие примеры.

• Microsoft пыталась заставить компании Gateway и IBM отказаться от использования и рек­ламы программного обеспечения конкурентов. В результате Gateway и IBM вынуждены платить за установку операционных систем Microsoft более высокие цены, чем Dell Computer, Hewlett-Packard и Compaq Computer, чьи отношения с Microsoft более дружествен­ны. Конфликт Microsoft с IBM возник на почве того, что последняя пыталась продвигать на рынок компьютеры, оснащенные собственной операционной системой OS2 вместо Windows, а также собственной офисной программой LotusSmartSuite вместо Microsoft Office.

• Microsoft применяла жесткие меры, вытесняя с рынка первый Internet-броузер Netscape. Компания пыталась уговорить разработчиков Netscape прекратить создание техноло­гий для платформы Windows 95, аргументируя это тем, что броузер Netscape Navigator должен работать только на базе операционной системы Windows 95, а не служить ей альтернативой. Microsoft пыталась заставить Netscape согласиться на специальное парт­нерское соглашение об интеграции Netscape Navigator в операционную систему Win­dows. После того как Netscape отказалась, Microsoft засекретила исходные коды своей операционной системы, а затем выпустила ее новую версию вместе с интегрированным в нее собственным броузером Internet Explorer. Кроме того, Microsoft отказалась предос­тавить Netscape лицензию на один из своих программных продуктов, тем самым вос­препятствовав заключению последней соглашений с некоторыми Internet- провайдерами. Одновременно Microsoft оказывала давление на производителей компь­ютеров, чтобы заставить их поставлять свою технику с установленной программой In­ternet Explorer вместо Netscape Navigator. Когда Compaq стала поставлять ПК с броузе­ром Netscape Navigator, убрав из инструментария пиктограмму Internet Explorer, Microsoft угрожала ей отказать в предоставлении лицензии на Windows 95.

Microsoft пыталась убедить Intel отказаться от продвижения на рынок новой программы Native Signal Processing (NSP, предназначенной для оживления спроса на наиболее прогрессивные микропроцессоры компании), поскольку считала разработку NSP по­кушением на свою операционную систему. Кроме того, Microsoft предлагала сократить количество программистов в Intel. Microsoft уверяла, что если Intel прекратит продвиже­ние NSP, то Microsoft ускорит работу по интеграции основных функций NSP в опера­ционную систему Windows. В то же время Microsoft оказывала давление на производите­лей компьютеров с тем, чтобы они не устанавливали NSP на свою технику.

• Когда Compaq заключила соглашение с America Online о продвижении на рынок элек- 1 тронного сервиса AOL и начала поставлять компьютеры с пиктограммой AOL вместо 1 пиктограммы Microsoft Network, Microsoft направила ей письмо, в котором угрожала | приостановить лицензию на установку Windows, если программу Microsoft Network f не вернут на прежнее место.

Судья Джексон упомянул и о множестве других документально подтвержденных попыток Microsoft укрепить свое монопольное положение на рынке операционных систем, устра­нить конкурентов и обеспечить монопольное распространение Internet Explorer, Microsoft Office, MSN и других своих программных продуктов.

Источник. Стенограмма речи судьи Джексона на процессе "Народ США против Microsoft", 5 ноября 1999 года.

<< | >>
Источник: Томпсон-мл., Артур, Д., Стрикленд А., Дж./ Под редакцией Я. М. Макаровой. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. — М.:Издательский дом "Вильяме", — 928 с.. 2006

Еще по теме СТРАТЕГИИ ДЛЯ КОМПАНИЙ - ЛИДЕРОВ ОТРАСЛИ:

  1. Стратегия ценового лидера
  2. 19. Лидеры, курящие за компанию
  3. 8.2. Стратегия предприятий зрелых отраслей
  4. Определение характеристик компании-заявителя и отрасли, где она действует.
  5. 1. Определение характеристик компании-заявителя и отрасли, где она действует.
  6. 8.1. Модель жизненного цикла отрасли. Стратегия инновационных предприятий
  7. Глава 8 Стратегии предприятии различных отраслей
  8. 2.1. Инвестиционная стратегия компании
  9. Образ действий и подходов, определяющих стратегию компании
  10. «Секретная стратегия» российских финансовых компаний
  11. 2.5. СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ В УСЛОВИЯХ ГЛОБАЛИЗАЦИИ ТОВАРНЫХ РЫНКОВ
  12. 1.6. Формирование стратегии развития компании
  13. 2.5. Формирование стратегии развития компании