<<
>>

Стратегии диверсификации в неродственные отрасли

Несмотря на то, что выгоды от стратегического соответствия свя­заны с диверсификацией в отрасли, близкие к деятельности ком­пании, некоторые фирмы предпочитают проводить диверсифика­цию в другие отрасли с хорошими возможностями для получения прибылей.
При этом корпоративные менеджеры не дают никаких установок на поиск стратегического соответствия между своим бизнесом й другими сферами деятельности. Хотя компании, про­водящие диверсификацию в новые для себя отрасли, могут попы­таться разработать определенные цели диверсификации, отве­чающие требованиям отрасли и критерию "затраты на вхожде­ние", критерий получения дополнительных выгод или не учиты­вается, или отходит на второй план. Решение о диверсификации в тот или иной вид производственной деятельности является ре­зультатом поиска и приобретения выгодных компаний. Основным положением непрофильной диверсификации является то, что любая компания, которая может быть приобретена на выгодных финансовых условиях и имеет хорошие перспективы получения прибыли, представляет собой выгодное направление для диверси­фикации.
В то же время много сил и времени уходит на поиск и наблюдение за возможными кандидатами для диверсификации. Обычно к кандидату подходят со следующими критериями:

• может ли производство достичь плановых показателей ком­пании по прибыли и обеспечить возврат капиталовложений;

• необходимо ли значительное вливание капиталовложений для замены основного капитала, производственных фондов или пополнения оборотного капитала;.

• имеет ли производство значительный потенциал для роста;

• является ли производство достаточно большим для того, чтобы существенно влиять на положение дел в материнской компании;

• возможны ли трудности с профсоюзами или противодейст­вие со стороны государственных органов, касающиеся охра­ны окружающей среды и обеспечения безопасности и прав потребителей;

• уязвима ли данная отрасль в отношении спада производства, инфляции, высоких процентных ставок или изменений в по-

Иногда компании, проводя­щие непрофильную диверсифи­кацию, сосредоточивают свои усилия на поиске таких компа­ний, которые предлагают воз­можности для получения быст­рой финансовой отдачи за счет своего особого положения.

Су­ществует три типа подобных компаний:

• Компании, чья стоимость занижена. В этом случае существу­ют возможности для приобретения этих компаний по ценам ниже рыночных, что дает возможность впоследствии продать компанию по более высокой цене.

• Компании, испытывающие финансовые затруднения. Такие фирмы зачастую могут быть приобретены по договорным ценам; при этом их деятельность перестраивается с помощью финансовых ресурсов материнской компании и управленче­ских ноу-хау. В дальнейшем эти компании могут рассматри­ваться как долгосрочные капиталовложения в инвестицион­ном портфеле материнской компании (за счет их высокой доходности или потенциального притока наличных средств) либо быть проданы с прибылью.

литике правительства.
Стратегия непрофильной диверсифика­ции вовлекает компанию, проводящую диверсификацию в отрасли и производ­ства, обещающие привлекательные финансовые результаты. Использова­ние отношений стратегического соответ­ствия отходит на второй план.

• Компании, имеющие большие возможности для роста, но ли­шенные возможности инвестирования. Такие привлекательные

компании с низкими финансовыми возможностями обычно становятся кандидатами для диверсификации у финансово сильных, но лишенных привлекательности (с точки зрения дальнейшего роста) фирм.

Иллюстрация 7.2

ДИВЕРСИФИЦИРОВАННЫЕ КОМПАНИИ С РАЗНОПРОФИЛЬНЫМ ХОЗЯЙСТВЕННЫМ ПОРТФЕЛЕМ

Union Pacific Corporation

• Железнодорожные перевозки (Union Pacific Railroad Company)

• Разведка месторождений нефти и газа

• Горное дело

• Г рузовые перевозки (Overnite Transportation Company)

• Организация захоронения вредных отходов

• Микроволновые и оптико-волоконные системы связи и контроля

• Очищение нефти

• Недвижимость

Westinghouse Electric Corp.

• Электротехническое оборудование

• Атомное топливо

• Коммерческая и жилая недвижимость

• Лизинг оборудования

• Радио-и телевещание

• Лифты и эскалаторы

• Мебель для офиса

• Системы электронной защиты (оборудование запуска ракет, судоходство)

• Производство часов

• Передача и распределение электроэнер­гии

• Землепользование

• Расфасовка напитков

• Финансовые операции

United Technologies

• Авиационные двигатели Pratt & Whitney

• Оборудование для отопления и венти­ляции транспортных средств

• Лифты Otis

• Вертолеты Sikorsky

• Провода и кабели Essex

• Системы защиты Norden

• Системы управления Hamilton Standard

• Системы космической транспортировки

• Запасные части к автомобилям

Textron, Inc.

• Вертолеты Bell

• Страхование (Paul Revere Insurance)

• Системы запуска ракет

• Газотурбинные и реактивные двигатели

• Электромобили для передвижения по полю при игре в гольф E-Z-Go

• Электрические пилы и садовое обору­дование Homelite

• Автоматика и отделка Davidson

• Специальные зажимы

• Финансовые услуги

• Танки и бронированные машины

• Оборудование по добыче торфа

Источник: годовые отчеты компаний.

Фирмы, идущие на непрофильную диверсификацию, почти всегда проникают в новые производственные сектора путем приобретения уже функционирующих компаний, а не посредст­вом создания нового филиала в рамках единой корпоративной структуры. Такая стратегия основывается на положении о том, что рост компании путем поглощения других фирм повышает стабильность акций. Критерий получения дополнительных вы­год отодвигается на второй план, что оправдывает себя до тех пор, пока непрофильная диверсификация обеспечивает рост корпоративных доходов, а также при условии, что ни одно из приобретенных производств не функционирует неэффективно.

Иллюстрация 7.2 показывает структуру хозяйственного порт­феля некоторых компаний, следовавших курсом непрофильной диверсификации. Такие компании зачастую ассоциируются с конгломератами, так как не преследуют никакой четкой стратегии в процессе диверсификации, а также потому, что их деловые ин­тересы охватывают сравнительно широкий круг отраслей.

<< | >>
Источник: Томпсон A.A., Стрикленд А. Дж. / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, - 576 с.. 1998

Еще по теме Стратегии диверсификации в неродственные отрасли:

  1. Стратегия диверсификации
  2. Стратегия диверсификации
  3. 8.2. Стратегия предприятий зрелых отраслей
  4. 8.1. Модель жизненного цикла отрасли. Стратегия инновационных предприятий
  5. Глава 8 Стратегии предприятии различных отраслей
  6. 11.10. ПРИНЦИП ДИВЕРСИФИКАЦИИ 11.10.1. Диверсификация инвестиций: активы с некоррелируемыми рисками
  7. 7.1. Цели и мотивы диверсификации. Интеграция и диверсификация
  8. 2. Принцип диверсификации.
  9. ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ПОРТФЕЛЯ
  10. Диверсификация деятельности
  11. Конгломератная диверсификация
  12. 10.4.3. Диверсификация
  13. ДИВЕРСИФИКАЦИЯ
  14. 64 ДИВЕРСИФИКАЦИЯ
  15. 7.4. Выгоды и издержки диверсификации