<<
>>

7.4. Стратегический контроль

Успешный стратегический контроль должен обладать следующими характери­стиками и удовлетворять следующим требованиям:

Своевременность. После драки кулаками не машут, — говорит известная посло­вица, то есть, нет смысла осуществлять корректирующие воздействия (махать кулаками) в том случае, когда действие (драка) закончилось.

Ориентация на результат. Важно проконтролировать результат выполнения ра­боты, а не момент прихода на рабочее место после обеденного перерыва; качество отчета, подготовленного сотрудником, а не качество очинки карандашей на его рабочем месте.

Простота. Усложненные процедуры контроля, как правило, приводят к тому, что тормозится выполнение других управленческих функций. Целесообразно контролиро­вать лишь несколько ключевых показателей, но делать это систематически и эффективно.

Экономичность. Затраты на контроль должны быть соизмеримыми с другими ви­дами затрат. Контроль не должен становиться доминирующей функцией управления.

Соответствие миссии организации.

Стратегическому контролю подлежит, в ко­нечном счете, степень соответствия результата деятельности организации ее миссии. Стратегический контроль должен быть направлен на основные цели, критерии и показа­тели деятельности организации.

Процесс стратегического контроля представляет собой совокупность взаимосвя­занных работ, осуществляемых в последовательности. В целом процесс контроля пред­ставлен на рис. 7.4.

Рис. 7.4. Процесс стратегического контроля

Он начинается с установления целей. Затем следует стадия выработки критериев, оценочных показателей и размеров допустимых отклонений. Далее выработанные кри­терии доводятся до сотрудников, и организуется процесс измерения оценочных показа­телей.

После сравнения оценочных показателей с целевыми процесс контроля разветвля­ется: либо значимые отклонения отсутствуют, и тогда на этом заканчивается данный цикл контроля, либо зафиксированы значимые отклонения. В случае если в процессе из­мерения происходит отклонение от заранее заданных целевых показателей, то процесс контроля опять разветвляется. Далее, либо производятся корректирующие воздействия и устраняются отклонения, либо пересматриваются критерии оценки. В любом случае цикл контроля затем повторяется вновь.

Критерии оценки строятся на основе конкретных целей, которые были выработа­ны на стадии стратегического планирования. Все критерии, применяемые в процедуре контроля, выбираются из целей, которые лежат в основе стратегии организации. Эти це­ли должны быть измеримыми и ориентированными во времени, чтобы можно было со­поставить результаты, полученные организацией, подразделением или отдельным чело­веком, с предварительными ориентирами и целями. Непосредственному количественно­му измерению поддаются не все цели, в этих случаях полезно формировать косвенные показатели. Для любой цели обязательно следует устанавливать контролируемые изме­римые параметры, в противном случае весь процесс управления теряет всякий смысл.

При интегральной оценке деятельности любой организации используют показа­тели результативности и эффективности. Это два разных понятия. Результативность — это степень достижения фиксированной цели и часто измеряется в процентах. Напри­мер, план по выпуску изделий выполнен на 105%; уровень брака составил 80% от допус­тимого уровня; безработица составила 8% от общего числа занятых, что меньше ранее прогнозировавшегося уровня в 9%.

Эффективность — это отношение результата к затратам. Например, прибыль в расчете на единицу основного капитала составила 20%, годовой выпуск продукции на одного занятого составил 40 млн руб., на каждый дополнительный рубль, затраченный на развитие системы контроля сбора налогов, получено 20 руб. дополнительных налого­вых поступлений. В управлении предприятием различают три типа контроля: стратеги­ческий (результаты функционирования более чем за год), тактический (6 — 12 месяцев), операционный (до 6 месяцев), т.е. наряду с иерархией стратегий существует и иерархия контроля. Для корпоративного уровня характерен в основном стратегический контроль, при котором главное внимание фокусируется на поддержании баланса между различ­ными видами бизнеса. На уровне отделений преобладает тактический контроль, кото­рый концентрирует внимание менеджеров на улучшении конкурентной позиции пред­приятия. В процессе тактического контроля, как правило, отслеживаются уровень издер­жек и доля рынка. Для функционального уровня характерен в основном операционный и тактический контроль, в рамках которого ежедневно или еженедельно отслеживаются такие показатели функционирования, как количество выполненных заказов, число рек­ламаций и т.д.

<< | >>
Источник: Лисичкин В.А., Лисичкина М.В.. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ: — М.: Изд. центр ЕАОИ. — 329 с.. 2007

Еще по теме 7.4. Стратегический контроль:

  1. Фазы стратегического контроля
  2. Стратегический контроль
  3. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ
  4. 4.2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙКАК ИСХОДНАЯ ПРЕДПОСЫЛКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ЕЕ ПЕРСОНАЛОМ
  5. Система финансового контроля и аудита в Российской Федерации. Виды и методы контроля
  6. 17.1. Налоговый контроль в системе государственного финансового контроля
  7. 5.2.3. Акционерное общество. Отделение собственности от контроля Проблема отношений принципала и агента и внутренний контроль
  8. 6.1. Налоговый контроль в системе государственного финансового контроля
  9. Контроль со стороны органов валютного контроля
  10. Контроль со стороны органов валютного контроля
  11. Внешний контроль качества. Требования к контролю качества со стороны федерального органа государственного регулирования аудиторской деятельности
  12. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЛИНГ
  13. 10.5. Общие требования к эффективно поставленному контролю. Характеристика эффективного контроля
  14. 58. Сущность финансового контроля. Цель, задачи и роль финансового контроля в рыночной экономике
  15. 2.5. Правовые основы налогового контроля Понятие налогового контроля и его формы
  16. Контроль качества работы аудиторов и аудиторских организаций. Внешний контроль качества
  17. Финансовый контроль в Российской Федерации. Сущность и задачи финансового контроля