<<
>>

8.2. Стратегический анализ рисков предприятия

Проведение стратегического анализа рисков предприятия обусловлено спецификой стратегического планирования: во-первых — это доста­точно длительный период реализации этих планов, во-вторых — это большое число участников, осуществляющих и влияющих на процесс планирования и реализации планов, в-третьих — это динамизм изме­нения факторов внешней деловой окружающей среды и целей самих участников процесса планирования.

Длительность процесса реализации стратегических планов предпо­лагает и неопределенность ее реализации. Множественность участни­ков процесса планирования, каждый из которых принимает опреде­ленные решения и влияет на этот процесс, также является фактором риска, поскольку отклонение каждым из участников от своих целевых установок приводит к отклонению от намеченного плана в целом. Раз­рабатывая стратегический план, следует дополнительно выделять рис­ки конкретных участников процесса планирования.

Множественность факторов, влияющих на процесс реализации стра­тегических планов, усложняет анализ рисков.

При стратегическом ана­лизе рисков необходимо исследовать участников разработки и реализа­ции стратегии и степень их влияния на ход реализации плана; факторы, влияющие на процесс реализации плана, и множество данных, характе­ризующих объект. Риски существуют на всех этапах стратегического планирования, и поэтому следует выделить риски стратегии, риски СЗХ, риски внешней деловой среды в целом и риски конкретного пред­приятия. Сложность анализа рисков объясняется и тем обстоятель­ством, что воздействие факторов риска осуществляется не в последова­тельном порядке их возникновения, а в определенной совокупности и взаимосвязи. На всех стадиях разработки и реализации стратегий предприятия приходится сталкиваться с различными видами рисков, различающихся по месту и времени их возникновения, времени и сте­пени воздействия, совокупностью внешних и внутренних факторов, влияющих на уровень и на меру чувствительности к ним.

Представляется, что при анализе рисков предприятия целесообраз­но выделять следующие аспекты анализа:

• основные источники рисков;

• оценка вероятности получения убытков (или недостижения ре­зультата), связанных с отдельными источниками рисков;

• действия, позволяющие снизить трудности преодоления возни­кающих рисков.

Как правило, редко встречаются риски, имеющие единичный харак­тер воздействия. В своем большинстве все виды рисков взаимосвяза­ны, что значительно затрудняет выбор методики проведения их ана­лиза. Прежде всего, анализ рисков необходимо выполнять, разбив все риски на три основные категории:

• риски СЗХ и внешней деловой окружающей среды;

• риски конкретного предприятия или внутренние риски;

• риски определенного проекта, стратегии, продукта.

Принципиальная схема стратегического анализа рисков приведена

на рис. 8.1.

Нам представляется, что анализ рисков следует начинать с анализа рисков СЗХ, а затем переходить к анализу внутренних рисков конкрет­ного предприятия и взаимосвязи этих рисков, а в заключение анализи­ровать риски конкретных стратегий, которые воздействуют на прогно­зируемый результат с учетом взаимосвязи и взаимозависимости всех перечисленных выше рисков.

Рис. 8.1. Схема процесса стратегического анализа рисков

В процессе анализа рисков по каждому из перечисленных выше ас­пектов необходимо:

1) провести идентификацию и классификацию рисков по заданным признакам;

2) выявить основные источники рисков;

3) определить вероятность нанесения убытков, недостижения цели или неполучения результата, обусловленную отдельными источ­никами рисков;

4) измерить степень риска;

5) наметить основные действия, позволяющие снизить степень воз­действия анализируемых рисков.

Стратегический анализ риска может выполняться по различным схемам и с разной степенью глубины проведения.

Характер стратеги­ческого анализа, выбор метода анализа и степень его глубины зависят от множества факторов. Основными из них являются: отношение к рискам субъектов риска, уровень приемлемого риска и финансовые возможности объекта риска.

В процессе стратегического анализа рисков необходимо учитывать ряд требований:

• отклонения оценочных критериев реализации стратегии под воз­действием конкретного фактора риска должны определяться ин­дивидуально (если это возможно);

• потери по одному из видов рисков не обязательно увеличивают вероятность потери по другому;

• максимально возможное отклонение не должно превышать за­данных параметров допустимого риска и финансовых возможно­стей предприятия;

• финансовые расходы на разработку и реализацию стратегии оп­тимизации риска не должны превышать возможные потери по­тенциала предприятия от воздействия рисков.

В данной схеме весь блок задач стратегического анализа рисков можно условно разбить на три группы:

• аналитико-управленческая;

• исполнительная;

• координационная.

К аналитико-управленческой группе задач следует отнести: стра­тегический анализ действующего предприятия или вида бизнеса, оп­ределение и классификацию рисков, выявление источников риска, идентификацию факторов риска и исследование динамики их взаимо­связей и изменений, определение методов анализа и оценки рисков.

К исполнительной группе относятся следующие задачи: последова­тельность действий всех участников процесса разработки и реализации стратегии, контроллинг действий по реализации принятых стратегий, прогнозирование непредсказуемых рисковых событий.

К координационной группе относятся задачи принятия срочных мер по корректировке ранее принятых стратегий и по предотвраще­нию последствий возникших рисков, а также выявление методов уп­равления рисками.

• Схема выполнения стратегического анализа и полнота исследо­вания факторов риска, их оценка и определение уровня риска зависят от информационной базы, финансовых возможностей предприятия, степени чувствительности данного бизнеса к рискам, отношения к риску субъектов — стейкхолдеров предприятия.

Кроме того, спецификой стратегического анализа рисков являет­ся тот факт, что за время разработки и реализации стратегического плана могут появляться новые виды рисков и изменяться сте­пень воздействия уже идентифицированных рисков. Страте­гический анализ предусматривает исследование процесса разра­ботки и реализации стратегий совместно с анализом всех факторов, определяющих и влияющих на планируемый результат. Поэтому стратегический анализ не является дискретным действием, а рас­сматривается как непрерывный процесс, позволяющий оптими­зировать степень влияния рисков.

• Стратегический анализ рисков должен предусматривать и ана­лиз будущей неопределенности на всех этапах реализации стра­тегии с целью определения влияния рисков на планируемый результат или на заданную цель. Он может выполняться различ­ными методами, но в его содержании целесообразно выделять два взаимосвязанных и взаимодополняющих друг друга аспекта — качественный и количественный.

• Качественный анализ имеет целью определение зоны воздей­ствия риска, идентификацию всевозможных рисков в СЗХ, опре­деление внешних и внутренних факторов, влияющих на уровень идентифицированных рисков.

• Количественный анализ ставит основной целью вычисление чис­ловых параметров уровня воздействия определенных рисков и ве­роятности наступления каждого из идентифицированных рисков.

При анализе рисков макроэкономического уровня можно опираться главным образом на опыт экспертов. Имея исходную базу для оценки степени риска, следует постоянно контролировать ситуацию измене­ний исходных данных с целью быстрого реагирования на происходя­щие изменения. При последовательном анализе вариантов оптимизации структуры бизнеса возникает необходимость определения приницпиаль- ных требований к управлению рисками.

1. Управление рисками не всегда означает минимизацию влияния риска. Для достижения определенного результата при реализа­ции разработанных стратегий развития предприятия вполне до­пустим определенный уровень риска, исходя из обеспечения не­которого оптимального баланса между получаемым результатом и уровнем риска.

2. Достижение компромисса между доходностью от оптимизации структуры бизнеса с определенным уровнем риска связано с до­полнительными затратами. Причем затраты на управление рис­ками не должны превышать величину воздействия рисков на пла­нируемый результат.

3. Необходимость выделения приоритетных направлений хозяй­ствования с предложенными оптимальными базовыми парамет­рами стратегии и уровнем риска по каждому из них для различ­ных горизонтов планирования.

Методология стратегического анализа рисков может включать после­довательное выполнение следующих этапов:

• анализ рисков дальней внешней среды, СЗХ;

• анализ рисков ближней окружающей среды, отраслевого риска;

• анализ рисков предприятия или бизнеса;

• анализ рисков типовых стратегий.

К рискам дальней внешней деловой окружающей среды относят страновой риск, который можно подразделить на два основных вида, требующих отдельного анализа: коммерческий и политический риск. Коммерческий риск в этом случае включает анализ риска неплате­жеспособности и процесса его государственного регулирования. Поли­тический риск, в свою очередь, разбивается на макрориск и микрориск. Макрориск — это риск, отражающийся на всех иностранных субъектах в стране, где реализуется стратегия. Микрориски — это специфические риски отрасли и предприятия. Значительная часть специалистов по по­литическому риску уверена, что политические события несут одновре­менно с возможностями потерять и огромные шансы развития эффек­тивного бизнеса. Для стратегического планирования это означает, что необходимо при прогнозировании данного риска учитывать не только негативные, но и позитивные последствия.

При анализе рисков дальней внешней деловой среды необходимо первоначально выделить основные факторы, влияющие на уровень рис­ка. Все факторы при этом можно подразделять на факторы прямого воз­действия и факторы косвенного воздействия. К основным факторам прямого воздействия при анализе риска следует отнести существующие законодательство, налоговую систему, деятельность государственных и негосударственных органов, имеющих отношение к процессу реали­зации разрабатываемых стратегий. К основным факторам косвенного воздействия относятся следующие: политическая и экономическая об­становка в стране, международные события в мире.

Анализ рисков дальней внешней деловой среды может проводиться различными методами. Наиболее известными являются метод старых знакомств и метод больших туров. Первый их них предполагает состав­ление отчета специалистами, работающими в данной отрасли и знаю­щими специфику изменений в каждой стране. Второй предполагает посещение конкретной страны группой специалистов-экспертов и ис­следование ситуации на месте по ряду критериев.

Процесс анализа таких рисков может осуществляться в два основ­ных этапа.

На I этапе определяются основные виды рисков, которые могут воз­никать в процессе реализации стратегии развития предприятия.

На II этапе анализа рисков определяются основные внешние и внут­ренние факторы, оказывающие влияние на степень риска предприя­тия. На этом этапе устанавливается диапазон изменения основных показателей, характеризующих выделенные на предыдущем этапе факторы, и на основе вероятностного распределения отобранных по­казателей для каждого из факторов разрабатывается модель значений показателей, которая является наиболее предпочтительной для раз­вития данного предприятия. Наиболее важным в процессе анализа рисков является установление корреляционных связей между показа­телями степени риска. По результатам анализа определяются так на­зываемые критические переменные, по которым малейшее отклонение существенно влияет на предполагаемый результат реализации страте­гии развития предприятия.

Причем чувствительность к идентифицированным рискам определя­ется на всех этапах реализации стратегии развития предприятия. Оценка отклонения результата, полученного в процессе реализации стратегии изменения показателей риска, осуществляется с целью выявления сте­пени влияния каждого из факторов риска на планируемый результат. В процессе анализа рисков может использоваться метод Дельфи.

Количественная оценка странового риска дает возможность прове­сти сравнение рисков в различных странах. Причем оценка риска стра­ны выполняется путем суммирования коэффициентов оценки рисков от воздействия различных факторов. Вместе с тем данная оценка имеет вероятностный характер и не может учитывать все факторы, которые отражают специфику странового риска для конкретных видов бизнеса. Это обусловливается тем обстоятельством, что весьма специфическим фактором является отраслевая ориентированность страновых рисков. Так, политические изменения, происходящие в стране, могут приво­дить к тому, что для предприятий одних отраслей реализация стратегий их развития становится достаточно рискованным процессом, а для дру­гих — напротив, весьма доходным. Например, развитие предприятий военно-промышленного комплекса в условиях межнациональных кон­фликтов является весьма выгодным и малорискованным, в то время как развитие предприятий гражданских отраслей становится очень риско­ванным процессом.

Следовательно, анализ странового риска имеет существенное значе­ние при разработке стратегий развития предприятий в определенной стране, особенно при решении вопроса о выборе в качестве ЗКХ либо страны с переходной экономикой, либо страны с неустойчивым разви­тием, либо страны с резкими колебаниями политической обстановки.

Анализ и оценка рисков дальней внешней деловой среды может осуществляться путем сравнения рейтинга по различным стратегиям развития предприятия и видам возможных рисков. Анализ конкрет­ных факторов и динамики их изменения позволяет оценить величину странового риска, определить степень чувствительности развития конкретного бизнеса при реализации конкретной стратегии к измене­ниям этих факторов с целью оптимизации их воздействия на прогно­зируемый результат. На этапе стратегического анализа рисков необхо­димо не только исследовать сами риски, но предварительно определить факторы, которые наиболее существенно, по мнению экспертов, влия­ют на величину странового риска.

Анализ рисков дальней внешней деловой срсды в нашей стране имеет свои специфические особенности, связанные главным образом с достаточно сильным влиянием фактора политических рисков. Кроме того, данный процесс усложняется реформированием властных струк­тур и динамичностью процесса законотворчества на всех уровнях уп­равления экономикой. Более того, достаточно часто законодательные акты дополняются на практике различного рода подзаконными акта­ми и нормативными документами, что еще больше затрудняет прогно­зирование уровня рисков.

Высокая степень риска в процессе реализации стратегий развития отечественных предприятий обусловливается также значительным влиянием теневых структур на организацию бизнеса, что необходимо учитывать при разработке стратегии развития любого предприятия.

Вместе с тем в настоящее время в нашей стране в большинстве слу­чаев оценка странового риска для предприятий представлена в луч­шем случае лишь в виде описания политической и экономической сре­ды и динамики их развития в прошлом с вероятностным описанием ближайшей перспективы. Последнее существенно затрудняет процесс

инвестирования российских предприятий, поскольку при такой неопре­деленности оценки рисков внешней среды эксперты считают бизнес в условиях России весьма рискованным. Бизнес в России соприкаса­ется со следующими факторами:

• нестабильностью государственной экономической политики, включая финансовую политику;

• достаточно сложной и постоянно изменяющейся системой нало­гообложения отечественных предприятий;

• весьма слабой нормативной базой по защите прав и интересов собственников;

• отсутствием культуры бизнеса;

• слабой защитой интеллектуальной собственности;

• недостаточно развитой информационной инфраструктурой;

• криминогенностью бизнеса.

Названные выше факторы оказывают существенное влияние на уровень риска разрабатываемых стратегий развития российских пред­приятий. Вследствие этого, разрабатывая любой вариант проведения стратегического анализа развития отечественных предприятий, сле­дует учитывать достаточно высокую степень странового риска.

В целях сокращения уровня странового риска необходимо проведе­ние следующих основных мероприятий:

• стабилизация политической ситуации в стране;

• установление долговременного налогового режима;

• стабилизация функционирования финансово-банковской системы;

• усиление гарантий прав собственности;

• повышение степени безопасности бизнеса;

• разработка мероприятий по поддержке отечественного произво­дителя;

• формирование развитой информационной инфраструктуры.

Проводя анализ рисков, которые могут возникать в процессе реали­зации стратегии развития определенного предприятия или бизнеса, необходимо, помимо исследования рисков дальней внешней деловой среды, анализировать и оценивать риски СХЗ. Для этого необходимо:

• определить специфику и вид СХЗ конкретного предприятия или бизнеса;

• идентифицировать возможные виды рисков СХЗ;

• определить и оценить динамику уровня этих рисков;

• выявить зону допустимого действия выявленных рисков.

Необходимо отметить, что возможные зоны риска целесообразно условно подразделить на четыре основные группы:

• бсзрисковая зона;

• зона допустимого риска;

• зона критического риска;

• зона катастрофического риска.

Критерии отнесения СХЗ к той или иной зоне риска устанавлива­ются собственником в зависимости от доходности определенного на­правления развития бизнеса в данной СХЗ, от реальных размеров ре­сурсов, а также от личности самого собственника.

В процессе анализа структуры развития бизнеса может строиться кривая риска, на которой выделяются зоны и показатели допустимо­го, критического и катастрофического рисков (рис. 8.2).

Кроме того, необходимо выделить методику анализа и оценки уров­ня конкретного риска, определить уровень погрешностей и допустимые границы отклонений. В рамках определенной СХЗ важно определять возможность управления идентифицированными рисками. Поскольку при стратегическом планировании развития предприятия учитывается возможность его функционирования в нескольких СХЗ одновременно, постольку необходимо определять общую величину риска, который может возникать в процессе реализации выбранной базовой стратегии развития предприятия.

Прибыль расчетная
Собственный капитал

Выручка расчетная
Рис. 8.2. Кривая риска

Необходимо отметить, что для отечественных предприятий весьма значительную величину составляют риски ближней окружающей де­ловой среды. Это обусловливается следующими основными причинами: во-первых, достаточно сильным влиянием государственной политики на развитие любой отрасли национальной экономики; во-вторых, не­

вероятность данного ^ уровня потерь

риска

Зона катастрофичес­кого риска

критического риска

развитым характером рыночных отношений и слабостью их правово­го регулирования.

В настоящее время отраслевые риски в нашей стране проявляются преимущественно в отсутствии конкретных программ стратегическо­го развития отраслей, отражающих приоритеты государственной эко­номической политики.

Анализ возникновения возможных отраслевых рисков предполага­ет исследование следующих основных факторов за выбранный пери­од времени:

• анализ динамики основных технико-экономических показателей развития предприятий отрасли, а также предприятий смежных отраслей;

• анализ конкуренции предприятий в отрасли;

• анализ специфических факторов, характеризующих функциони­рование и развитие предприятий данной отрасли;

• анализ рынка продукции данной отрасли и перспектив его раз­вития;

• анализ сложившейся системы государственного регулирования экономики и наличия государственных заказов;

• анализ показателей устойчивости предприятий отрасли по срав­нению с предприятиями смежных отраслей;

• анализ показателей научно-технического прогресса по предпри­ятиям смежных отраслей.

Анализ возможного проявления рисков внутриотраслевой конку­ренции выполняется экспертным путем сравнения коэффициентов по заранее определенному ряду показателей. Стратегический анализ конкретного предприятия в нашей стране становится невероятно важным ввиду обеспечения ее экономической безопасности. МЧС России совместно с Госгортехнадзором РФ разрабатывают деклара­цию промышленной безопасности. Данная декларация предполагает обязательное создание системы управления рисками любого предпри­ятия. Подобные разработки еще раз подтверждают особую специфику развития отечественных предприятий и достаточно высокую степень риска развития бизнеса в России. В этой связи стратегический анализ рисков, возникающих при функционировании и развитии предприя­тия, представляет собой важную составляющую (элемент) разработ­ки стратегии его развития.

Необходимо отметить, что названные выше факторы подвержены значительным изменениям, природа которых лишь с определенной долей вероятности может быть оценена на этапе стратегического пла­нирования. Именно эта неопределенность изменения факторов и фор­мирует отраслевой риск. В табл. 8.1 приведены основные виды этого риска, которые соответствуют пяти силам конкуренции по М. Порте­ру. По каждому из приведенных в таблице видов рисков должна про­изводиться оценка его уровня для конкретного предприятия в усло­виях реализации стратегий.

Анализы рисков, возникающих в процессе внутриотраслевой кон­куренции среди предприятий, могут проводиться по критериям, при­веденным в табл. 8.2.

Вероятность проявления того или иного вида риска конкуренции целесообразно оценивать па основе либо метода экспертных оценок, либо метода статистических наблюдений. В отдельных случаях может использоваться метод оценки вероятности рисков на основе личного опыта высшего руководства предприятия.

Таблица 8.1

Основные виды риска «пяти сил конкуренции по М. Потер у»

Силы конкуренции по М. Портеру Наименование видов риска
1. Проникновение новых конкурентов 1. Потеря доли рынка сбыта.

2. Угроза снижения цены продукта

2. Угроза появления на рынке товаров- субститутов 1. Потеря доли рынка сбыта или потеря рынка сбыта целиком.

2. Риск снижения цен.

3. Риск роста затрат с целью повышения качества продукта

3. Возможности покупателей 1. Риск снижения платежеспособности покупателей

и как следствие риск снижение объема производства и сбыта.

2. Риск роста затрат на предоставление дополнительных услуг и гарантий.

3. Разрушение барьера привыкания

4. Возможности поставщиков 1. Риск ужесточения условий снабжения сырьем,

что приведет к повышению вероятности риска роста затрат.

2. Снижение качества поставки.

3. Банкротство поставщиков

5. Конкуренция между предприятиями, уже укрепившимися на рынке 1. Риск потери доли рынка сбыта.

2. Риск снижения цен.

3. Риск потери определенной номенклатуры, снижения степени специализации предприятия.

4. Риск роста затрат на повышение качества продукта и расширение сервисных дополнительных услуг покупателю

Таблица 8.2 Анализ риска конкуренции

Формы рисков ближней окружающей среды Вероятность проявления
1. Потеря доли рынка сбыта вследствие:

- появления новых конкурентов;

- появления товаров-субститутов;

- сокращения возможностей покупателей;

- усиления конкуренции между предприятиями, уже укрепившимися на рынке

2. Риск снижения цены реализуемой продукции
3. Риск роста затрат с целью:

- повышения качества выпускаемой продукции;

- освоения новых технологий на стадии внедрения;

- повышения цен на сырье;

- снижения специализации предприятия;

- увеличения объема дополнительных сервисных услуг покупателю

Анализ и оценка риска отдельного предприятия или бизнеса может осуществляться по следующей схеме.

I этап. Анализ и оценка уровня идентифицированных рисков и вы­явление внешних и внутренних факторов, влияющих на результат, ко­торый может быть получен вследствие реализации стратегии разви­тия предприятия.

II этап. Выявление и анализ показателей, характеризующих уро­вень влияний внешних и внутренних факторов, выбранных на преды­дущем этапе.

III этап. Выбор оптимального количества показателей, с помощью которых может быть отслежена динамика влияния факторов риска на планируемый результат.

IV этап. Выбор контрольных показателей и установление норма­тивных границ изменения этих показателей для достижения опти­мально допустимого размера риска.

V этап. Определение метода анализа риска (построение моделей, экспертная оценка, математические методы исследования статисти­ческих данных, выбор аналога).

VI этап. Разработка системы управления рисками на предприятии и выявление способов их оптимизации.

Стратегический анализ рисков предприятия предполагает рассмотре­ние всех видов деятельности и всей номенклатуры выпускаемой продук­ции и услуг со следующих позиций:

• сегментации рынка;

• изучения взаимосвязи и взаимозависимости одного вида деятель­ности или вида выпускаемой продукции (услуг) от другого;

• привлекательности рынка;

• конкурентной силы предприятия.

Исследование отдельных сегментов рынка позволяет оценивать и прогнозировать возможность возникновения рисков, исходящих от потребителей продукции (услуг) предприятия.

Изучение рисков, возникающих вследствие влияния изменения объемов производства и реализации одного товара на объем выпуска и себестоимость производства другого товара, необходимо для обо­снования и выбора способов производства стратегически перспектив­ных и рентабельных видов продукции.

Анализ привлекательности рынка необходим для снижения в перспек­тиве потерь от развития производства товаров, реализуемых на мало­привлекательных и неперспективных рынках.

Анализ конкурентной силы предприятия по ассортиментному порт­фелю позволяет определить для каждого предприятия допустимые границы риска.

Необходимо отметить, что организация процедуры стратегическо­го анализа рисков предприятия должна основываться на системном подходе. Это означает, что стратегический анализ рисков должен быть комплексным, т. е. включать в полном объеме сбор, обработку и анализ информации о возможных рисках, возникающих в процессе функцио­нирования предприятия по всем направлениям деятельности, видам ресурсов и их сочетаниям. При этом следует обеспечивать экономию затрат в процессе проведения такого рода анализа. В этой связи целе­сообразно создать на предприятии систему контроля по пяти ключе­вым параметрам: количество, качество, время, затраты и направления деятельности.

С точки зрения анализа и оценки рисков предприятия система конт­роля может включать в себя следующие компоненты:

• контроль персонала, который предусматривает прежде всего со­ответствие персонала предприятия занимаемым должностям по уровню квалификации и психологическим факторам;

• контроль издержек производства, предусматривающей контроль за всеми видами производственных и непроизводственных затрат на предприятии;

• контроль качества, в процессе которого основное внимание уде­ляется качеству используемых сырья, полуфабрикатов и комп­лектующих изделий, а также оценке конкурентоспособности пред­приятия по качеству выпускаемой продукции;

• контроль результативности маркетинга, предполагающий оцен­ку эффективности мероприятий в области изучения рынков, раз­работки и продвижения товара до потребителя.

В качестве меры систематического риска может рассматриваться коэффициент Д определяющий степень чувствительности предпри­ятия к происходящим изменениям и служащий мерой амплитуды цены на акции предприятия по отношению к амплитуде колебаний рынка в целом, измененной для диверсифицированного рыночного портфеля. В том случае, если предприятие не котируется на бирже или не существует его биржевой оценки, можно произвести расчет коэффициента Д методом, который основывается на оценке влияния различных факторов, характеризующих данное предприятие, па ве­личину рисков.

Для характеристики степени систематического риска на предприя­тии можно использовать шкалу значений коэффициента Д что пред­ставлено в табл. 8.3.

Коэффициент Д позволяет определять, какой должна быть премия за риск вложения в конкретное предприятие или какой должна быть доходность рисковой акции в зависимости от среднерыночной доход­ности и доходности безрисковых вложений.

Для оценки риска вложений в конкретное предприятие может ис­пользоваться критерий точки безубыточности. По данным стратеги­ческого анализа определяется критический объем производства. Точ­ка безубыточности определяет порог, при котором доходы от продажи производственной продукции равняются расходам на ее изготовление и реализацию.

Таблица 8.3

Характеристика значений коэффициента /?

Значение коэффициента /? Степень риска
£ = 0 Риск отсутствует
0
<< | >>

Еще по теме 8.2. Стратегический анализ рисков предприятия:

  1. 4.2. Определение стратегических ресурсов предприятия и сфер деятельности. Конкурентные преимущества предприятия
  2. 8.2. Анализ рисков
  3. 21.10. Анализ рисков
  4. 2.3. Стратегический анализ развития компании
  5. АНАЛИЗ ИНВЕСТИЦИОННЫХ РИСКОВ
  6. Пер. с англ. / Ф. Аналоуи, А. Карами. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям 061100 «Менеджмент организаций» и 060800 «Экономика и управление на предприятии (по отраслям)»: — М.: ЮНИТЙ-ДАНА, — 400 с., 2005
  7. 91. Стратегический подход к анализу отклонений
  8. 8.2. Основы стратегического анализа
  9. Анализ и оценка проектных рисков
  10. 2.3. Стратегическое планирование на предприятии