Стратегические альянсы
А если учесть высокую степень неопределенности операций на рынках других стран, стратегический альянс представляется естественной альтернативой, позволяющей добиться сокращения объема обязательных инвестиций и уменьшения сопряженных с ними степени жесткости и рисков.
Например, компания IBM, у которой в США заключено относительно немного альянсов, в Японии объединилась с кем только можно.10 Вместе с Ricoh она осуществляет дистрибуцию компьютеров начального уровня, с Nippon Steel — системную интеграцию, с Fuji Bank ~ маркетинг финансовых систем, вместе с OMRONразрабатывает компьютеризированные производственные комплексы, с NTT — сети с дополнительными услугами.
Существует даже книга на японском языке под названием «Стратегия альянсов IBM в Японии». Как результат, компания воспринимается как крупная и неотъемлемая часть японского рынка и с успехом конкурирует во всех сегментах и сферах применения.Мы видим, что стратегические альянсы становятся главной составляющей глобальной конкуренции. Как отмечает японский гуру менеджмента К. Омае: «Глобализация узаконивает альянсы, делает их абсолютно необходимой частью стратегии. Нравится нам это или нет, но одновременное развитие под общим флагом глобализации делает альянсы, своего рода Антанту, совершенно необходимыми».11
Стратегический альянс предполагает сотрудничество двух или более организаций, в ходе которого участники используют свои сильные стороны для достижения общих стратегических целей.
Такого рода кол-лаборация (сотрудничество) носит долгосрочный характер. Это не просто тактическое средство для скорейшего исправления проблемной ситуации, например для организации внешних поставок компонента, в производстве которого неожиданно возникли сложности. Вступление в альянс подразумевает, что организации-участники будут вкладывать и адаптировать к нему необходимые активы и компетенции, а также поддерживать их на протяжении длительного времени. Результаты кол-лаборации должны иметь стратегическую ценность. Альянс должен представлять собой стойкое образование, способное противостоять атакам конкурентов и изменениям среды.Альянс позволяет достичь стратегической цели или выполнить стратегическую задачу (скажем, организовать распределение товара в Италии) быстро, с небольшими затратами и относительно высоким потенциалом успеха. Это возможно, потому что фирмы-участники не создают новые активы и навыки внутренними силами, а используют уже существующие.
Формы стратегических альянсов
Существует множество форм стратегических альянсов — от свободных неформальных соглашений до совместных предприятий. Наиболее неформальной конфигурацией альянса может быть простая совместная деятельность (одна фирма продает свои товары через канал другой, например), когда системы и сама организация появляются в процессе развития сотрудничества. Чем более неформальным является соглашение, тем быстрее оно может быть реализовано и тем гибче оно будет. По мере изменения ситуации в альянс могут вноситься коррективы. Проблема, как правило, заключается в преданности участников альянсу. Если.барьеры на выходе и заинтересованность участников невелики, в случае возникновения трудностей стратегическая значимость альянса может быть предана забвению и появится искушение отказаться от коллаборации, частично или полностью.
Совместное предприятие подразумевает наличие акционерного капитала и официального юридического документа, однако его создание связано с несколькими рисками.
При создании совместного капитала чаще всего возникают вопросы контроля, нормы возврата инвестиций, честного распределения доходов предприятия. Один из главнейших вопросов: оправдано ли такое жесткое соглашение в свете неопределенности относительных вкладов партнеров и конечного результата всего предприятия? Кроме того, поскольку фирмы формально обязаны принимать участие в совместной деятельности, они могут «спустить дело на тормозах», и в результате будут упущены выгодные возможности. Еще одна проблема связана с тем, что, поскольку в деле задействован капитал и возникают ограничения на экономически целесообразный объем вклада каждого из партнеров, при изменении ситуации альянсу может недоставать гибкости. Более того, ради поддержания здорового альянса деятельность участников может чрезмерно регулироваться юридическими документами.Мотивы стратегических альянсов
Мотивом для создания стратегического альянса может послужить желание добиться преимуществ глобальной стратегии (см. рис. 11.1). Например, стратегический альянс может:
• Создать эффект масштаба. Инвестиции компании Toyota, которые она делала в разработку новых моделей автомобилей и производственных систем, благодаря совместному предприятию с GM в Калифорнии теперь работают на большее число подразделений.
• Открыть доступ к стратегически важным рынкам. Японская/УС разрабатывает и производит видеомагнитофоны, но реализует их на разнородном европейском рынке только благодаря совместным усилиям с компанией Thompson.
• Обойти торговые ограничения. Компании Inland Steel и Nippon Steel совместными усилиями построили сталелитейный завод в штате Индиана. Nippon поставила технологию, капитал и обеспечила доступ к находящимся на территории США японским автомобильным заводам. Взамен она обрела знания о местном рынке и, что гораздо важнее, смогла обойти квоты на импорт стали.
Вероятно, самым распространенным мотивом создания альянсов является компенсация отсутствующих или неразвитых активов либо компетенций.
В этом смысле стратегический альянс может следующее.• Заполнить пробелы в товарной линии, что позволяет обслуживать рыночные ниши. Например, Ford, General Motors и Chrysler получают основные составляющие своих товарных линий именно от альянсов с другими компаниями. В процессе долгосрочного сотрудничества с фирмой Mazda компания Ford получила многие свои модели автомобилей, а также доступ на рынки некоторых стран Азиатско-Тихоокеанского региона. Когда Mazda отказалась от планов строительства минивэна, компания Ford обратилась за помощью к Nissan. В одиночку компания просто не в состоянии обеспечить всю гамму моделей, необходимую для обслуживания такого крупного рынка, как США.
• Открыть доступ к необходимой технологии. JVC получила доступ на европейский рынок, а ее партнер Thompson — доступ к конкурентоспособному источнику видеотехники.
• Загрузить избыточные мощности. Совместное предприятие GM/ Toyota использует простаивавший завод General Motors в Калифорнии.
• Открыть доступ к дешевому производству. Микроволновые печи GE производятся в Южной Корее компанией Samsung.
• Использовать известное название или отношения с покупателями. Компания NGK приобрела пакет акций дочерней компании GE с несколько устаревшей товарной линией, чтобы использовать имя и репутацию General Electric для продвижения собственных товаров на американском рынке электрооборудования. Американская линейная компания объединилась с Mitsui, чтобы привлечь к себе работающие в США японские производственные пред-
приятия, предпочитающие иметь дело с японскими же поставщиками. • Снизить объем инвестиций. В некоторых случаях фирма вкладывает в совместное предприятие не финансовые ресурсы, а технологию.
Главная идея альянса: сохранение стратегических позиций участников
Наиболее острая проблема стратегических альянсов связана с возникающим с течением времени дисбалансом в относительных вкладах партнеров или с ситуацией, когда активы или навыки одного из участников уже не представляют интереса для другой стороны. Подобная участь ожидала многие партнерства между американскими и японскими фирмами в сфере бытовой электроники, тяжелого машиностроения, энергетического оборудования и офисной техники.12
Итог подобного рода партнерств — утрата навыков американскими компаниями и прекращение участия в совместных предприятиях — в определенной мере связан с мотивацией сторон. Японские фирмы мотивированы на изучение новых компетенций; их смущает отсутствие необходимых технологий, и они стремятся избавиться от этого недостатка. Американцами же движет желание заработать деньги за счет внешних поставок отдельных элементов и, как следствие, экономии затрат. Сначала они передают партнерам сборочные операции, потом производство отдельных компонентов, затем основных элементов конструкции товара, функции по его разработке и, наконец, ключевые технологии. У американского партнера остается лишь дистрибьюторская функция, тогда как все основные элементы бизнеса, такие как проектирование, производство и совершенствование продукта, сосредоточены в руках японской компании.
Г. Хэмел, И. Доз и К. Прахалад изучили 15 стратегических альянсов и высказали предложения по защите активов и компетенций от партнера по совместному предприятию.13
Один из подходов — построение коллаборации так, чтобы обеспечить и обучение, и доступ к недостающим компетенциям и активам. Сравним совместное производство Toyota/ GM, где General Motors участвует в производственном процессе и обновлении модельного ряда, и попытки компании Chrysler продавать разработанные и произведенные в Японии автомобили Mitsubishi. Во втором случае дело закончилось тем, что марке «Mitsubishi» удалось завоевать положительную репутацию в США и создать собственную дилерскую сеть, через которую она
самостоятельно реализует свои модели. Если за альянсом стоит не стремление к развитию активов или компетенций, а желание избежать инвестиций и получить краткосрочную прибыль, он обречен на скорую «смерть».
Другой подход состоит в защите активов посредством контроля над ними. Во многих японских фирмах налажена скоординированная передача информации, что позволяет им избегать несанкционированных, неуместных потоков данных. Другие фирмы четко оговаривают условия доступа к определенной части товарной линии или стадиям процесса разработки. Motorola, например, согласилась предоставить свою технологию производства микрочипов партнеру, компании Toshiba, только после того, как та выполнила свои обещания по расширению присутствия продукции американского партнера на японском рынке. Третьи фирмы продолжают совершенствовать активы так, чтобы партнеры оставались в полузависимом состоянии. Разумеется, проблема защиты активов многократно усиливается, когда для их передачи достаточно одного чертежа. И упрощается, когда дело касается сложных систем — например, когда активом является передовая система производства.
Задача защиты активов существенно облегчается в случаях, когда оба партнера вносят в альянс взаимодополняющие активы, являющиеся стержневыми компетенциями и основой деятельности каждого из них. В этом случае опасность того, что кто-то из партнеров окажется в зависимом состоянии, невелика. Так, созданной в 1989 г. компании Clintee International, совместному предприятию медицинского гиганта Baxter и производителя продуктов питания Nestle, уже через три года удалось добиться объема продаж в $400 млн. Компания Baxter специализировалась на парентеральном питании (продуктах, вводимых внутривенно или через катетер) и имела опыт работы на рынках медицинских препаратов, особенно на территории США. Концерн Nestle, со своей стороны, является специалистом по основным продуктам питания, имеет большой интерес к продуктам для взрослых, а также обладает развитой научно-исследовательской базой и доступом к мировым рынкам. Маловероятно, что, участвуя в совместном предприятии, такие партнеры допустят ослабление своих позиций.
Необходимые составляющие эффективного альянса
Даже в стратегически грамотном альянсе может возникнуть множество операционных проблем. Их изучению посвящено исследование, в котором было рассмотрено 37 совместных предприятий.14
В одном случае партнеры не смогли прийти к соглашению о приоритетных целях, в другом британская фирма не разделяла одержимость американского «союзника» цифрами и всевозможной аналитикой, в третьем деликатное решение о размещении нового предприятия перешло в политическую плоскость.
В стратегическом альянсе должны согласовываться как минимум две совокупности систем, людей, культур и структур. Кроме того, необходимо учитывать культуру и ситуацию в странах происхождения участников альянса. Японские компании, например, в принятии решений стремятся достигнуть консенсуса и распределяют основную массу работы по небольшим группам людей; о европейских и американских менеджерах этого не скажешь. Далее, не всегда согласуются интересы партнеров. Многие неплохие, в общем, альянсы развалились в силу изначальной несовместимости стилей работы и целей партнеров.
Есть несколько способов повышения эффективности коллаборации. Самое главное, пожалуй, — тщательное планирование, чтобы альянс был выгоден партнерам и непосредственно после его образования, и в дальнейшем. Партнеры должны убедиться, что объединение активов и компетенций действительно обеспечивает стратегические преимущества. Эти активы и навыки должны сохранять свою значимость для предприятия и поддерживаться партнерами. Если альянс вызван существенным стратегическим мотивом и к тому же подкрепляется конкурентными результатами, решать проблемы будет проще.
Исследование показало, что, когда совместное предприятие выделяется в отдельную организацию, его шансы на успех возрастают, если:
• в СП развиваются собственная культура и ценности (сосуществование пусть даже совместимых культур партнеров приводит к худшим результатам);
• участие обоих партнеров в управлении и власти сбалансировано;
• в СП есть свои активисты, способные действовать даже в самой трудной ситуации. Если никто особо не заинтересован в работе предприятия, оно обречено на фиаско;
• существуют определенные методы решения возникающих с течением времени проблем и осуществления необходимых изменений. Наивно ожидать, что любая стратегия, организация или осуществление проекта могут существовать, не развиваясь и не меняясь. Партнеры и само СП должны быть достаточно гибкими.
Альянсы составляют общепринятую часть стратегии бизнеса (каждая из 500 ведущих глобальных компаний имеет в среднем 60 крупных альянсов), но требуют активного управления. Исследование 200 корпораций показало, что в тех из них, которые добились наибольшего успеха с помощью альянсов, были специальные сотрудники, которые координировали всю связанную с альянсами деятельность в рамках организации.15
Подобная работа требует наличия у сотрудника предыдущего опыта, позволяющего руководить теми, кто создает новые альянсы и управляет ими. Так, в компании Lotus существует «35 практических методов» для управления альянсами с момента их создания до момента прекращения их существования. Специальные сотрудники, занимающиеся вопросами альянса, также должны повышать его внешнюю видимость (для осуществления влияния на биржевую стоимость акций компании следует сделать заявление об альянсе), координировать внутреннее кадровое обеспечение и управление альянсами и помогать в выявлении необходимости изменения альянса или прекращения его действия.
Еще по теме Стратегические альянсы:
- Организация деятельности стратегических альянсов
- сложности функционирования стратегических альянсов
- Преимущества стратегических альянсов
- 35. ПОНЯТИЕ И ВИДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АЛЬЯНСА
- Стратегические альянсы и сотрудничество в производстве.
- Глава13. Международные стратегические альянсы
- Альянс
- Кейс . Альянс «Домодедовский»
- Конец Великого альянса, 1945-1948 гг.
- 4.2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙКАК ИСХОДНАЯ ПРЕДПОСЫЛКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ЕЕ ПЕРСОНАЛОМ
- Типы стратегических союзов
- СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЛИНГ
- 8.2. Основы стратегического анализа
- СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
- Стратегический контроль
- 2.3. Основные этапы стратегического менеджмента
- 37 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
- Фазы стратегического контроля