<<
>>

3.3. Стратегическая сегментация

Современная концепция стратегического менеджмента предполагает при разработке стратегии организации выделение во внешней среде стратегических зон хозяйствования (СЗХ), а внутри организации — стратегических бизнес-единиц (СБЕ).
Такой подход актуален для ди­версифицированных компаний, чья деятельность распространяется на многочисленные рынки и рыночные сегменты.

В современных рыночных условиях, для которых характерны не­стабильность внешней среды и отсутствие у фирм четкой и стабиль­ной перспективы роста, последние сталкиваются с необходимостью дифференцированной оценки внешних условий деятельности — тен­денций, проблем, благоприятных возможностей. Единицей такого анализа и является СЗХ — отдельный сегмент внешнего окружения, который имеет свои отличительные характеристики и на который фир­ма имеет или хочет получить выход. Выделение СЗХ также связано с различием в перспективах эволюции рынков с точки зрения их при­влекательности — от бума до упадка. Это расхождение возникло из-за различий степени насыщения спроса, местных экономических, поли­тических и социальных условиях, конкуренции, темпах обновления технологий и других различий.

СЗХ характеризуется как определенным видом спроса (потребно­стей), так и определенной технологией (рис. 3.4). Например, потребно­сти в коммуникациях (область спроса) можно удовлетворять посред­ством традиционных технологий проводной связи и более современных

Производство однородной группы продукции

Технология-1 СЗХ-1
Технология-! СЗХ-2
Внешнее окружение

Фирма

Стратегическое развитие
Обеспечение прибыли

Стратегическая бизнес-единица

Подразделение текущей коммерческой деятельности

Рис.

3.4. Соотношение СЗХ и СБЕ

технологий с помощью мобильных средств связи. В этом примере при­ведена одна и та же потребность и разные технологии ее удовлетворе­ния, а также отражена проблема смены технологий. Как только на смену одной технологии приходит другая, фирме приходится решать важ­ную стратегическую задачу: сохранять (и как долго) традиционную технологию или переходить на новую. В соответствии с подходом стра­тегической сегментации эту ситуацию нужно рассматривать с точки зрения двух различных СЗХ.

ПАРАМЕТРЫ

При выделении СЗХ после определения потребностей и технологии их удовлетворения следует провести анализ типов клиентов и учесть географические региональные особенности (рис. 3.5). Различные ка­тегории клиентов (конечные потребители, производственные предпри­ятия, государственные учреждения, общественные организации) обыч­но рассматриваются как различные СЗХ.

ПЕРСПЕКТИВЫ

Потребности

I

Технология

I

Тип клиента

I

Географический регион

Рентабельность

Нестабильность внешней среды

Ключевые факторы успеха

Рост

Рис. 3.5. Порядок выделения СЗХ

Факторы, определяющие перспективность отдельных СЗХ, могут быть различными в разных странах. И даже в пределах одной страны могут быть региональные различия в условиях бизнес-деятельности. Все это также должно быть учтено при выделении СЗХ.

Привлекательность СЗХ можно описать, пользуясь следующими по­казателями:

• перспективы роста, которые должны быть выражены не только темпами роста, но и характеристикой жизненного цикла спроса и другими факторами, влияющими на перспективы роста;

• перспективы рентабельности, которые могут не совпадать с пер­спективами прибыли;

• ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность и могут измениться;

• главные факторы успешной конкуренции в будущем, которые опре­деляют успех в СЗХ.

В дополнение к концепции выделения СЗХ во многих крупных компаниях создаются стратегические хозяйственные центры, или, дру­гими словами, СБЕ — внутрифирменное структурное подразделение, отвечающее за стратегию развития в одной или нескольких СЗХ. Главный критерий образования СБЕ внутри фирмы — эффективность развития по данному стратегическому направлению. Эта идея, связан­ная с децентрализацией стратегического планирования, впервые была применена американской фирмой General Electric (по разработке ком­пании McKinsey), выделившей 30 стратегических центров по основ­ным направлениям деятельности.

СБЕ как самостоятельное хозяйственное подразделение компании, выделяемое в рамках разработки корпоративной стратегии, достаточно подробно рассмотрено в разделе 2.3. Здесь мы уделим внимание воз­можным вариантам его организации, что непосредственно связано с решением вопроса о характере отношений между стратегическими подразделениями и отделениями оперативной деятельности.

Вариант 1. СБЕ отвечает за анализ, оценку и выбор области дея­тельности (СЗХ), а также за разработку конкурентоспособной про­дукции и сбытовых стратегий, т. е. за то, что связано с планированием стратегии. Ответственность за реализацию продукции ложится на под­разделения текущей коммерческой деятельности. К достоинству та­кого подхода можно отнести то, что здесь учитываются существенные различия в подходах к управлению стратегическими и оперативными проблемами. При таком варианте каждый занимается тем, что лучше у него получается и для чего есть необходимые навыки и ресурсы. Основные недостатки — сложности в координации совместной дея­тельности и разделенная стратегическая ответственность.

Вариант 2. Подразделения текущей коммерческой деятельности (заводы, отдельные производственные и сбытовые отделы и т. д.) рас­пределяются между СБЕ, с тем чтобы последние отвечали за разра­ботку стратегии, ее реализацию и, что особо важно, за конечный резуль­тат — получение прибыли. Здесь сложности заключаются в совмещении двух режимов управления — стратегического и оперативного, в осно­ве которых лежат разные стили организационного поведения.

Кроме этого, практически не представляется возможным разделить ответ­ственность четко и однозначно.

Вариант 3. Каждой СБЕ соответствует одно подразделение теку­щей коммерческой деятельности. Казалось бы, это наиболее простой вариант, но и он имеет определенные трудности. Данная ситуация, максимизируя эффективность стратегического поведения, может в то же время снизить показатель рентабельности фирмы. Также возможна проблема согласования стратегических разработок с текущей деятель­ностью в рамках единой организационной структуры.

Количество СБЕ зависит от степени диверсификации фирмы, ее ресурсов и готовности высшего руководства делегировать полномо­чия. Большое количество таких подразделений приводит к переизбыт­ку планирования и информационной перегрузке высшего руководства (одновременная обработка множества планов). При ограниченном количестве СБЕ могут игнорироваться важные различия в планиро­вании, целях, стратегии и тактике.

Из опыта бизнес-деятельности хорошо известно, что концепция вы­деления СЗХ и СБЕ — это необходимый инструмент, обеспечиваю­щий фирме ясное представление о том, каким может стать в будущем ее окружение, что чрезвычайно важно для принятия эффективных стратегических решений.

<< | >>
Источник: Шифрин М. Б.. Стратегический менеджмент. 2-е изд. — СПб.: Питер, — 320 с.. 2009

Еще по теме 3.3. Стратегическая сегментация:

  1. Сегментация потребителей
  2. Вопрос 55. Сегментация рынка.
  3. 4.3. Сегментация рынка
  4. 7.5. Сегментация рынка
  5. 12.2. Сегментация покупателей
  6. 2. Понятие о сегментации рынка
  7. 5.3. СЕГМЕНТАЦИЯ КАК ФОРМА РЕАКЦИИ РЫНКА
  8. Партнерский канал: сегментация партнеров
  9. Сегментация рывка труда.
  10. 7. Сегментация, постановка целей, позиционирование
  11. Сегментация потребителей
  12. СЕГМЕНТАЦИЯ РЫНКА
  13. 2. АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПОСРЕДСТВОМ СЕГМЕНТАЦИИ РЫНКА. МАКРОСЕГМЕНТАЦИЯ И МИКРОСЕГМЕНТАЦИЯ
  14. 4.2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙКАК ИСХОДНАЯ ПРЕДПОСЫЛКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ЕЕ ПЕРСОНАЛОМ
  15. Факторы сегментации рынка труда
  16. Изучение потребителей. Сегментация рынка
  17. Пример сегментации рынка. Определение рыночной ниши изделий
  18. СЕГМЕНТАЦИЯ РЫНКА - ИСХОДНАЯ ПРЕДПОСЫЛКА УЧЕТА РЕАЛЬНЫХ ПОТРЕБНОСТЕЙ
  19. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЛИНГ
  20. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ