<<
>>

Стимулирование поддержки стратегии

Одна из главных задач менеджмента при реализации стратегии заключается в приме­нении таких методов мотивации, которые создают искреннюю приверженность работ­ников целям компании и желание достичь запланированных результатов.

Менеджеры должны вдохновлять работников и стимулировать их работать как можно лучше. Они должны убедить служащих в правильности выбранных целей и в необходимости упорного труда для их достижения. Они организуют деятельность отдельных работников, объединяют их в коллективы, чтобы упростить обмен идеями и создать атмосферу сотрудни­чества. Они поощряют служащих самостоятельно принимать решения в рамках их должност­ных инструкций, пытаются заинтересовать сотрудников в качественном исполнении их обя­занностей, создать стимулирующую и непринужденную трудовую атмосферу. Они разраба­тывают и эффективно применяют методы мотивации. Вот несколько примеров из практики.

• В Японии несколько производителей автомобилей, рассматривая гарантию занятости как важный фактор повышения производительности труда и лояльности работников, пообе­щали не сокращать штат предприятий в период снижения конъюнктуры, а высвободив­шихся работников переводить на работу по продаже автомобилей.

Компания Mazda, на­пример, в период спада в Японии в 1980-х годах, перевела рабочих с производства на про­дажу автомобилей компании у клиента на дому (популярный вид продаж в Японии). В конце года, когда настало время премировать лучших продавцов, выяснилось, что десятку лучших составили бывшие рабочие заводов. И это неудивительно: ведь рабочие хорошо знают автомобили и могут компетентно рассказать о них. Когда спад кончился и рабочие вернулись на производство, их опыт общения с покупателями стал источником ценных идей по улучшению характеристик и дизайна машин Mazda'\ Southwest Airlines, FedEx, Land's End и Harley-Davidson, вошедшие в список 100 компаний — лучших мест для работы в США, и еще десяток компаний из того же списка, также официально отказались от практики сокращений штата и используют гарантию занятости как стимул к хорошей ра­боте и средство улучшения реализации стратегии".
В компании Southwest Airlines, например, партнерство компании и служащих стало важнейшим компонентом ее стратегии, направ­ленной на обеспечение пассажиров максимальным комфортом во время полетов и повыше­ние производительности труда, а также снижение издержек и соответственно цен по сравне­нию с конкурентами. Руководство Southwest Airlines считает, что благодаря отказу от сокра­щения штатов рабочие не боятся, что повышение производительности лишит их работы'8.

• Свыше 35 из 58 акционерных обществ, вошедших в составляемый журналом Fortune спи­сок 100 компаний — лучших мест для работы в США (в том числе Cisco Systems, Procter & Gamble, Merck, Charles Schwab, General Mills, Amgen, Tellabs), предлагают своим работникам в качестве поощрения возможность приобрести акции компании. Компания Tellabs раз­решает каждому работнику приобретать 200 акций ежегодно. Работники — совладельцы предприятия заинтересованы в успехе компании, в особенности когда курс акций идет вверх и повышает уровень благосостояния работников. За последние несколько лет мно­гие Internet-компании перешли в общественную собственность, поскольку их руково­дство сочло возможность приобретения прибыльных акций хорошим стимулом для та­лантливых, творческих, энергичных, преданных работников, без которых невозможно достичь лидерства в нишах Internet-экономики.

• В сети розничных магазинов Nordstrom почасовая ставка продавцов выше, чем в других тор­говых сетях, к тому же каждый работник получает определенный процент от продаж. Корпо­ративная культура Nordstrom стимулирует продавцов на максимальное удовлетворение кли­ентов, самостоятельность мышления и решений, предложение новых идей и фасонов одежды. Неудивительно, что продавцы Nordstrom нередко зарабатывают вдвое больше, чем продавцы магазинов конкурентов". Компания разработала для своих работников простое правило: "Во всех ситуациях руководствоваться собственным здравым смыслом".

• Компания Cisco Systems выплачивает премию в сумме до 2 тыс.

долл. за исключительные достижения.

• В Microsoft понимают, что программы создают не коллективы авторов, а талантливые оди­ночки. В поисках таких одиночек компания проводит собеседования с сотнями програм­мистов и отбирает нескольких действительно одаренных. Новички работают группами по три—семь человек под руководством опытных наставников; каждый работает над своей частью программного кода. Такая организация труда позволяет руководителям проектных групп планировать вывод на рынок новых программных продуктов уже через 60—80 рабо­чих недель после начала работ. При этом лучшие программисты стремятся попасть на работу в Microsoft по их мнению, Microsoft определяет будущее компьютерной отрасли и работа в этой компании помогает находиться на переднем крае современных технологий (кроме того, в Microsoft хорошо платят и можно купить акции компании на льготных условиях)[172].

• Компания Lincoln Electric известна своей системой сдельной оплаты и материального поощ­рения. Труд каждого работника оплачивается индивидуально; чем выше производитель­ность, тем выше оплата. Время, затрачиваемое на устранение брака, не учитывается при на­числении зарплаты. Работа организована так, что виновного в браке легко установить. При такой системе работники одинаково заинтересованы как в качестве, так и в количестве про­изводимых изделий. Кроме того, часть прибыли компания отчисляет в фонд премирования, из которого выплачивается вознаграждение сверх обычной зарплаты. Чтобы определить размер премии, в Lincoln Electric каждого работника оценивают по четырем критериям: надежность, качество, объем продукции, новаторство. Чем выше общая оценка, тем выше премия; премии лучших работников в период успешной работы компании достигают 110% их зарплаты[173].

• На калифорнийском автосборочном предприятии компании Toyota главным принципом стало всеобщее равенство. Все работники (как менеджеры, так и рабочие) носят синие комбинезоны; на автостоянке завода не резервируются места для руководства; для руко­водящего состава нет отдельного кафе — все питаются в одной заводской столовой; ис­пользуется только два разряда для специалистов и один — для рабочих[174].

Многие компа­нии обнаружили, что отказ от разделения сотрудников по социальному статусу ведет к по­вышению сознательности, самооценке и преданности членов организации.

• Monsanto, FedEx, AT&T, Whole Foods Markets, Advanced Micro Devices, W.L. Gore & Associates и многие другие компании сделали ставку на самоуправляемые коллективы и достигли очень хороших результатов. Производительность коллектива возрастает, поскольку члены коллектива сами следят за качеством и темпами работы, способствуя достижению постав­ленных перед коллективом целей. В компании W.L. Gore (постоянно включаемой в список 100 компаний — лучших мест работы в США) премии назначаются исходя из оценки за вклад в общую производительность, которую ставят работникам их коллеги.

• Компания Medical Systems, входящая в корпорацию GE, применяет программу поощрения Quick Thanks! ("Быстрая благодарность"), в рамках которой любой работник может на­звать своего коллегу, заслужившего подарочный сертификат на сумму 25 долл., прини­маемый к оплате в определенных магазинах и ресторанах, в благодарность за хорошую работу. Работники предпочитают вручать эту награду лично (за 12 месяцев было вручено более 10 тыс. "благодарностей"). Оказалось, что коллеги оценивают работу друг друга гораздо строже, чем начальники, а высказанное вслух одобрение для них важнее, чем 25 долл.[175].

Перечисленные системы мотивации, вознаграждения и управления (как и те, о которых рассказывается во врезке "Некоторые методы стимулирования и поощрения") опираются на поощрение; однако многие компании практикуют поощрение и наказание, так сказать, "кнут и пряник". В компании McKinsey и других, специализирующихся на менеджмент- консалтинге, в General Electric, во многих аудиторских фирмах и прочих, премирующих со­трудников за высокие показатели работы, применяется политика "или Цезарь, или никто": любой работник независимо от ранга, не повышающий свой уровень и не продвигающийся по службе, лишается премий и права на приобретение части акций и вскоре увольняется. Некоторые компании, введя привлекательные схемы оплаты труда, оказывают на работников давление, вынуждая тех работать сверхурочно (по ночам и в выходные), устанавливают пре­дельные нормы и жесткие сроки исполнения, навязывают амбициозные цели. В таких ком­паниях руководители подразделений и отделов вводят жесткие меры управления, поскольку в случае невыполнения поставленных задач им грозит увольнение.

<< | >>
Источник: Томпсон-мл., Артур, Д., Стрикленд А., Дж./ Под редакцией Я. М. Макаровой. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. — М.:Издательский дом "Вильяме", — 928 с.. 2006

Еще по теме Стимулирование поддержки стратегии:

  1. 8.2.6. IT-поддержка контроллинга 8.2.6.1. )Т-поддержка при планировании и учете
  2. Стратегия воплощения стратегии, или 8 причин возможной головной боли в конце года
  3. СТРАТЕГИИ СЕТЕВОГО МАРКЕТИНГА: ПРИНЦИПИАЛЬНОЕ ОТЛИЧИЕ ОТ СООТВЕТСТВУЮЩИХ СТРАТЕГИЙ, СУЩЕСТВУЮЩИХ В ТРАДИЦИОННОМ БИЗНЕСЕ
  4. 42. Стимулирование сбыта
  5. ОРГАНИЗАЦИЯ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПРОДАЖ
  6. 73. СТИМУЛИРОВАНИЕ СБЫТА
  7. Стимулирование сбыта
  8. Стимулирование сбыта
  9. Конкурентное стимулирование производства
  10. 3.Функция стимулирования и мотивации.
  11. СТИМУЛИРОВАНИЕ ПРОДАЖ