<<
>>

Создание стратегии

Реализуя стратегию фирмы, менеджер сталкивается с пробле­мой, как достичь намеченных результатов в условиях внутри­фирменной ситуации и ее перспектив. Цели — это результаты, а стратегия означает их достижение.
Действительно, стратегия —

выполнения определенных задач, как стратегических так и фи­нансовых. Чтобы определить стратегию, необходимо изучить внутреннее состояние фирмы и внешние факторы. Только четко представляя положение своей компании на рынке, учитывая особенности рынка, менеджер может лучше определить стратегию, способствующую достиже­нию намеченных целей и фи­нансовых результатов. Почему? Потому что неправильная оцен­ка ситуации повышает риск неверной разработки стратеги­ческих действий.

Стратегия компании, как правило, состоит из: 1) продуманных целенаправленных действий и 2) реакции на непредвиденное раз-

Рис. 1.2. Реальная стратегия компании, состоящая из двух частей — запланированной и случайной

витие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу.

Как показа­но на рис. 1.2, стратегия — это не только то, что менеджер старатель­но придумал заранее и намерен предпринять для осуществления какого-либо грандиозного стратегического плана. Обстановка посто­янно изменяется, будь то важное открытие в области технологии, успешный вывод конкурентом на рынок нового товара, новая госу­дарственная регламентация и политика, расширение интересов поку­пателей в той или иной области и т. д. Всегда остается определенная степень неуверенности в будущем, и менеджер не может предусмот­реть все стратегические действия заранее и следовать этим намечен­ным маршрутом, не внося изменений.

Таким образом, стратегия компании состоит из запланирован­ных действий (намеченная стратегия) и необходимых поправок в случае непредвиденных обстоятельств (незапланированные стра­тегические решения).

Следовательно, стратегию лучше всего рассматривать как комбинацию из запланированных действий и быстрых решений по адаптации к новым достижениям промыш­ленности и новой диспозиции на поле конкурентной борьбы. Задача составления стратегии включает в себя разработку плана действий или намеченной стратегии и их адаптирование к изме­няющейся ситуации. Текущая стратегия компании составляется

менеджером с учетом событий, происходящих как внутри, так и за пределами фирмы.

Стратегия и предпринимательство. Для разработки стратегии не­обходимо иметь талант предпринимателя и стратегический образ

мышления. Менеджер должен поста­раться, чтобы его стратегия в макси­мальной степени учитывала события, происходящие за пределами фирмы, в частности изменение вкусов покупате­лей, последние действия конкурентов, возможности и опасности рынка, только что появившиеся но­вые условия ведения бизнеса. Стратегия компании сможет адек­ватно реагировать на изменения внешней среды только в том случае, если менеджер проявит свой предпринимательский та­лант, изучая рыночные тенденции, беседуя с клиентами, увели­чивая конкурентоспособность фирмы, направляя деятельность фирмы в зависимости от ситуации. Таким образом, умение раз­рабатывать стратегии напрямую зависит от предприниматель­ского таланта. Одно не может существовать без другого.

Компания может столкнуться с двумя опасностями, если ее менеджеры не наделены данными способностями. Первая — это устаревшая стратегия. Чем быстрее меняется ситуация на рынке, тем в большей степени успех зависит от умения менеджера прово­дить динамику чередующихся условий и вносить стратегические поправки. Основываться на уравновешенных стратегических трендах более рискованно, чем вносить изменения. Стратегии, которые все дальше и дальше уходят от рыночных реалий, при­ведут компанию к краху.

Создание стратегии — это в первую очередь предпринима­тельская деятельность, кото­рой присущи азарт и риск.
Хороший разработчик стра­тегии больше ориентирован на изменения внешней среды, чем на изучение внутренних проблем фирмы.

Вторая опасность — образ мышления улитки, направленный внутрь фирмы.

Менеджеры, не обладающие в достаточной мере предпринимательскими навыками, обычно не любят рисковать и сильно колеблются, переходя на новый стратегический курс в период, когда применяемая до этого стратегия приносила при­емлемые результаты. Они поверхностно изучают рыночные тен­денции и редко прислушиваются к мнению клиентов. Чаще всего они игнорируют события, происходящие за пределами

фирмы, считая их незначительными (мы не думали, что это дей­ствительно нас коснется), или же исследуют их слишком до­тошно, прежде чем что-либо предпринять. Будучи вполне удов­летворены текущей стратегией, менеджеры концентрируют свою энергию и внимание на решении внутренних проблем: органи­зационных процессах и процедурах, отчетах и крайних сроках, политике компании, кадровых вопросах. Соответственно стра­тегические действия, предпринимаемые менеджерами, ориенти­рованы на внутренние проблемы фирмы и разрабатываются в соответствии с традиционными подходами, что вполне устраива­ет внутренние политические коалиции и безопасно как в орга­низационном отношении, так и с точки зрения карьеры. Стра­тегии, разработанные «изнутри», не полностью оторваны от от­расли, где работает фирма, и от конкурентной борьбы, но нель­зя сказать также то, что они учитывают тенденции рынка и за­просы клиентов. Более того, решение внешних проблем часто приносится в жертву урегулированию внутренних споров. Чем слабее предпринимательский талант менеджера, тем выше веро­ятность применения именно такой стратегии, в результате его снижается конкурентоспособность фирмы и ее способность удовлетворять требования клиентов.

Хорошим барометром предпринимательских навыков менед­жера является его реакция на новые стратегические возможности, то, как он воспринимает инновации других компаний, его дейст­вия по улучшению работы организации. Менеджеры, наделенные талантом предпринимательства, обычно являются первопроход­цами, быстро воспринимают все новшества. Они берут на себя определенную долю риска и инициируют кардинально новые стратегии.

В отличие от них те, кто придерживается стратегии «изнутри», боятся риска, плохо реагируют на какие-либо измене­ния, слишком уверенные в своей формуле надеются избежать всех ошибок, которые, по их мнению, совершают первопроходцы. Подобные менеджеры предпочитают минимальные изменения стратегии глобальным стратегическим преобразованиям.

Всем менеджерам, не только управляющим высшего звена, необходимо вносить элемент предпринимательства при разра­ботке стратегии. Предпринимательский талант проявляется то­гда, когда менеджер для того, чтобы сократить время на ответы по телефону на 25%, вкладывает 15 ООО долл. с целью снабдить

все грузовики компании по оказанию услуг переносными теле­фонами, и тогда, когда менеджер склада определяет цель, уменьшить количество ошибок при выполнении заказа с уровня одной ошибки на 100 заказов до уровня одной ошибки на 100 ООО заказов. Менеджер по продажам использует стратегиче­ское предпринимательство, когда снижает цену товара на 5%, осуществляя специальную сбытовую политику, направленную на устранение конкурентов. Руководитель производства проявляет свой предпринимательский талант, когда по низкой цене поку­пает часть оборудования в Южной Корее, вместо того, чтобы с большими издержками производить его в своей стране.

Стратегия компании будет адекватно отражать тенденцию рынка и предпочтение клиентов только в том случае, если ме­неджеры всей компании, разра­батывающие стратегию, обладают предпринимательским талантом, стремятся максимально удовле­творить требования клиентов и добиться значительных конкурентных преимуществ на рынке.

Стратегия компании динамична и обновляется по мере развития компа­нии. Объекты изменений всегда появ­ляются тогда, когда менеджер видит пути улучшения стратегии или необхо­димость привести в соответствие существующую стратегию новым ры­ночным условиям

Почему стратегии компании развиваются? Корректировка стра­тегии компании вначале в одном отделе или функциональной области, а затем и в другой, вполне нормальна. Иногда неболь­шие изменения в стратегии просто необходимы. Когда конкурен­ты делают значительный шаг вперед, когда осуществляется техно­логический прорыв или возникает кризис, менеджеры вынуждены вносить в кратчайшие сроки радикальные изменения в стратегию. Так как стратегические шаги и новые подходы являются необхо­димой частью любого бизнеса, стратегия формируется постепен­но, а затем реформируется, когда число изменений начинает уве­личиваться, т.е. количество должно перейти в качество. Текущая стратегия типично представляет собой некую смесь подходов должностных лиц компании, новых действий и потенциальных шагов в стадии планирования. За исключением кризисных ситуа­ций, при которых многие стратегические шаги зачастую делаются быстро (формирование новой стратегии осуществляется практически на следующий день), и начинаний компании в других сферах дея­тельности (когда стратегия существует в форме планов и намерений),

ключевые элементы стратегии обычно появляются на свет совершен­но разрозненно по мере развития компании.

Редко стратегия компаний настолько хорошо продумана и составлена на долгосрочную перспективу, что может реально выдержать проверку временем. Даже лучшие бизнес-планы должны предусматривать приспособление к изменяющимся ус­ловиям рынка, запросам клиента и его предпочтениям, страте­гическому маневрированию конкурентов, возникающим новым возможностям и опасениям, непредвиденным событиям. Необ­ходим постоянный свежий взгляд на то, как улучшить страте­гию. Вот почему разработка стратегии — динамический процесс, и менеджер должен переоценивать ситуацию регулярно, пере­сматривая и обновляя стратегию, когда необходимо.

Однако, когда ситуация изменяется настолько быстро и фун­даментально, что бизнес-план отстает от нее каждые несколько месяцев, именно менеджеры виноваты в слабом стратегическом анализе и планировании.

Небольшие изменения стратегии необходимы от случая к случаю, особенно в кризисных ситуациях, но они не могут осу­ществляться слишком часто без возникновения организацион­ной путаницы и определенного отрицательного эффекта. Хоро­шо продуманная стратегия обычно живет несколько лет, требуя лишь незначительных изменений для приспособления стратегии к изменяющимся условиям.

Из чего состоит стратегия компаний? Стратегия компании со­стоит из множества ответов на вопрос "как": как развито дело? как удовлетворить своих клиентов? как обогнать конкурентов? как ответить на изменяющиеся рыночные условия? как управ­лять отдельным функциональным звеном предприятия? как дос­тичь стратегических и финансовых целей? Вопрос "как" в стра­тегии специфичен для различных компаний и связан исключи­тельно с ситуацией в компании и целями ее деятельности. В мире бизнеса у фирм имеется большая степень свободы выбора стратегии. Они могут диверсифицировать свою деятельность в различных пределах: в широком или узком смыслах, в связан­ные или несвязанные отрасли, посредством создания совмест­ных предприятий и приобретения других компаний, стратегиче­ских альянсов или открытия новых направлений деятельности. Даже когда компания принимает решение сконцентрироваться на одном виде деятельности, существующие рыночные условия

Усилия по расширению или прекращению ассортимента выпускаемой продукции, изме­нению качества товара или модификации обслуживания покупателей
Защитные меры против действий конку­рентов и защита от внешних угроз

Действия по использованию новых возможно­стей (новые технологии, новые товары, шанс приобрести компанию конкурента, новые торго­вые соглашения, которые открывают зарубеж­ные рынки)

Шаги по диверсификации доход­ной базы компании и совместное вхождение в новые отрасли или сферы деятельности
Шаги и подходы, определяю­щие, как управлять ключевыми функциями и действиями
Рис. 1.3. Элементы стратегии компании
Усилия по интеграции вперед и назад

Действия по улучшению краткосрочной доходности

Новые наступательные действия по усилению долгосрочных конкурентных позиций и сохранение конкурентного преимущества
Усилия по изменению географического распространения

Ответные действия на изменение условий в отрас­ли (изменение требований к товару, внегосударст- венные ограничения, глобализация конкуренции, изменение установленных ставок, приход и уход новых конкурентов)

обычно предлагают достаточно свободы для принятия решения, чтобы избежать точного копирования стратегий конкурентов. Некоторые компании следуют стратегии лидерства по издерж­кам, другие заостряют внимание на различных более привлека­тельных для клиента сочетаниях многочисленных свойств това­ров/услуг, а третьи выбирают обслуживание особых запросов узкого круга покупателей. Поэтому содержание описания стра­тегии компании должно в большей степени наводить на раз­мышления, чем быть застывшей формулой.

Рис. 1.3 показывает действия и подходы, отражающие общую стратегию компа­нии. Так как многие из них видны со стороны, большая часть стратегии ком­пании может быть определена исходя из ее действий и организационных заявлений. Но существует и определенная часть стратегии, которая скрыта от окружающих, — это те шаги, которые менеджеры только рассматривают. Ме­неджеры зачастую предпочитают не оглашать определенные элементы своей стратегии до нужного момента.

Для лучшего понимания содержания стратегий компании рассмотрим обзор стратегии компании McDonald's, приведен­ный в иллюстрации 1.3.

Иллюстрация 1.3

<< | >>
Источник: Томпсон A.A., Стрикленд А. Дж. / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, - 576 с.. 1998

Еще по теме Создание стратегии:

  1. Стратегия воплощения стратегии, или 8 причин возможной головной боли в конце года
  2. СТРАТЕГИИ СЕТЕВОГО МАРКЕТИНГА: ПРИНЦИПИАЛЬНОЕ ОТЛИЧИЕ ОТ СООТВЕТСТВУЮЩИХ СТРАТЕГИЙ, СУЩЕСТВУЮЩИХ В ТРАДИЦИОННОМ БИЗНЕСЕ
  3. Основные этапы создания бренда
  4. Договор о создании НП.
  5. Создание сообщества
  6. Создание резервов
  7. 6.2.2. Создание нематериального актива
  8. КОНЦЕПЦИЯ СОЗДАНИЯ УПАКОВКИ
  9. Создание и ликвидация акционерного общества
  10. Создание каталогов и брошюр.
  11. СОЗДАНИЕ КОНСОРЦИУМА
  12. Создание постов
  13. ЧЕТЫРЕ ПРИНЦИПА СОЗДАНИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЫ
  14. Создание предприятия и правовые требования.
  15. Учет поступления и создания нематериальных активов
  16. 2.3. Стадии, методы и организация создания ИС и ИТ