<<
>>

2.2. Создание сбалансированной системы целей и задач

Определение цели — это более конкретный, чем миссия, уровень при­нятия решений, требующий выработки соответствующих стратегиче­ских задач. Стратегия, разработанная для достижения одних целей, не будет применима для достижения других целей.
Следует различать цели общие, разрабатываемые на долгосрочную перспективу для фир­мы в целом, и цели специфические, устанавливаемые по основным ви­дам и функциональным направлениям деятельности на основе общих целей организации.

Сам процесс постановки целей в организации в основном происхо­дит сверху вниз. П. Друкер, разработчик метода управления по целям, считал, что каждый руководитель в организации, от наивысшего до самого низшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечи­вают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне. Такой процесс поможет каждому руководителю получить чет­кое представление о том, что ожидает от него организация, о целях самой организации и его начальника. В рамках данной концепции предполагается, что каждый руководитель устанавливает конкретные производственные цели и средства их достижения со своим непосред­ственным начальником.

Когда осуществляется процесс выработки целей, необходим двусторонний обмен информацией, чтобы обеспе­чить понимание каждым сотрудником его конкретных целей. Кроме уяснения ожидаемых результатов двусторонний обмен информацией позволяет подчиненным сообщить руководителям, что им требуется для достижения поставленных целей. Метод управления по целям дает возможность оценить руководителей на основе результатов, а не лич­ных качеств.

Эффективность целей — это базовый критерий стратегического целеполагания. Чтобы цели вели к эффективным решениям, а затем и к действиям, они должны удовлетворять ряду требований.

1. Цели должны быть конкретными и измеримыми.

Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, организация создает чет­кую базу отсчета для последующих решений и выполнения конт­рольных функций. Чем более конкретно сформулирована цель, тем легче ее достичь.

2. Цели должны быть ориентированными во времени. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характе­ристику эффективных целей. Следует точно определять не только, что именно организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат. Различают долгосроч­ные цели (как правило, имеют горизонт планирования около 5 лет и более), среднесрочные цели (обычно от 1 до 5) и кратко­срочные (обычно в пределах 1 года). Долгосрочные цели форму­лируются организацией в первую очередь и обычно имеют весьма широкие рамки. Для обеспечения долгосрочных целей выраба­тываются средне- и краткосрочные цели. Обычно чем ближе го­ризонт планирования цели, тем уже ее рамки.

3. Цели должны быть реалистичными. Цель должна быть достижи­мой. Это одно из условий повышения эффективности организа­ции. Установление цели, которая превышает возможности органи­зации или несоизмерима с внешними факторами, может привести к отрицательным последствиям. Существенным также является то, что цели представляют собой важные мотивы поведения людей в организации. Если цели нереалистичны, стремление работни­ков к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет, посколь­ку вознаграждения и повышение по службе в основном связаны с достижением цели.

4. Цели должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающи­ми. Стратегическое планирование имеет системный характер, что должно обеспечиваться разработкой скоординированных целей на горизонтальном уровне и взаимно поддерживающих — в рамках управленческой вертикали (иерархия целей). Сопоставимыми должны быть цели различных функциональных областей деятель­ности организации. Например, цели отдела маркетинга должны быть согласованы с производственными возможностями органи­зации, показатели прибыли должны соответствовать показателям рыночной позиции (определенному росту продаж) и т.

д. Взаимо­поддержка обеспечивается правильной разбивкой целей на подце­ли в рамках внутренней иерархии, когда каждая цель должна со­ответствовать цели более высокого уровня.

Деятельность организации объективно очень разнообразна, поэто­му организация не может быть сосредоточена на единственной цели, а должна выделить ключевые области, в рамках которых следует опре­делять свои цели (табл. 2.2). Многочисленные цели организации мо­гут быть объединены в две группы: экономического и неэкономиче­ского характера.

Таблица 2.2

Примеры типовых целей организации

Ключевая область Описание цели
Прибыльность (доходность, рентабельность) Может выражаться в различных показателях, таких как объем прибыли, доход на инвестиро­ванный капитал, отношение прибыли к объему продаж (коэффициент чистой прибыли) и др.
Положение на рынке Может описываться следующими понятиями: доля рынка, объем продаж в денежном или натуральном выражении, рыночная (отраслевая) ниша
Производительность Может быть выражена отношением выхода к входу, а также в виде издержек на единицу продукции
Инновации Определяют новые способы ведения бизнеса (новые технологии и методы организации производства, внедрение на новые рынки и т. д.) и могут выражаться как в денежных, так и в дру­гих показателях
Продукция Кроме показателей объема продаж или прибыль­ности по отношению к конкретному изделию (ассортименту изделий) цели могут быть связа­ны с выведением нового товара на рынок или снятия с производства
Финансовые ресурсы Могут быть выражены движением денежной наличности, структурой капитала, выпуском ценных бумаг, оборотным капиталом, выплатой дивидендов

Окончание табл.
2.2
Ключевая область Описание цели
Производственный потенциал Можно описать с помощью таких показателей, как: производственные мощности, постоянные затраты, единицы продукции в натуральном и денежном выражении
Организация (с точки зрения процесса) Определяет изменения в структуре или деятель­ности, может выражаться любым количеством целей
Персонал Цели могут определять выполнение трудовых функций и отношение к работе, профессиональ­ное обучение, способы мотивации работников
Социальная ответственность Может быть выражена целями в форме видов деятельности, ориентированных на участие в ре­шении острых социальных проблем (экология, безработица)

Неэкономические цели в основном связаны с социальными задачами организации. Формулирование социальных целей является, безусловно, важной задачей, поскольку любая коммерческая организация — это не просто деловая структура, ориентированная на получение прибыли, но и объединение людей, имеющих определенные потребности. Имен­но от них в большей степени зависит успех организации. Кроме этого нужно учитывать социальную ответственность организации перед об­ществом, что может выражаться в таких целях, как: создание дополни­тельных рабочих мест; оказание благотворительной помощи; приня­тие на работу безработных, инвалидов, молодых людей и т. д.

Экономические цели организации выражаются в показателях хозяй­ственной деятельности и могут быть количественными или качествен­ными. Например, количественная цель — увеличение объема продаж на 5% к 2005 г., качественная цель — достижение организацией техно­логического лидерства в отрасли.

Перечень целей, описанных в табл. 2.2, не является всеобъемлющим; какой-нибудь конкретной организации может потребоваться сформу­лировать общие цели и в других областях. Признанные авторитеты в области планирования Г. Стейнер и Дж. Майнер утверждают, что «цели должны быть установлены для каждого вида деятельности, ко­торый, по мнению компании, является важным и выполнение которого она хочет наблюдать и измерять».

Все же следует отметить, что наиболее значимыми, по мнению спе­циалистов по планированию, являются финансовые цели, а если точ­нее — прибыль, рентабельность, показатели доходности. Именно они занимают лидирующее положение в иерархии целей коммерческой организации.

Общие цели необходимо преобразовать в четко сформулированные задачи с указанием ожидаемых результатов, на достижение которых будет направлена деятельность организации. Задачи, стоящие перед большинством организаций, можно отнести к одной из четырех обла­стей их деятельности: финансовой, обслуживания потребителей, хо­зяйственной деятельности и внутренних возможностей. Специфиче­ские задачи определяются природой организации, а именно: базовой отраслью, организацией производственного процесса, группой потре­бителей и динамикой рынка. В табл. 2.3 представлен пример системы задач, охватывающей все важные для стратегического развития орга­низации области.

Количество и разнообразие целей и задач стратегического менедж­мента настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация не­зависимо от ее размеров, специализации, вида и формы собственно­сти. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели — дерева целей. Дан­ная модель представляется в виде древовидного графа, который описы­вает упорядоченную иерархию целей путем последовательной транс­формации общей стратегической цели в набор подцелей (рис. 2.1).

Количество уровней преобразования зависит от масштабов деятель­ности, сложности поставленных целей и от принятой в организации структуры управления.

Таблица 2.3

Система стратегических задач и показателей

Стратегическая область развития Задачи Показатели
Финансовая деятельность Устойчивое положение Поступление денежных средств
Успех Квартальная прибыль
Процветание Доход на акционерный капитал
Признание Цена акции

.с со ь

Рис. 2.1. Дерево целей организации

Окончание табл. 2.3
Стратегическая область развития Задачи Показатели
Хозяйственная деятельность Технологии Конкурентоспособность
Производство Производительность
Качество Сертификация
Потребители Удовлетворение потребностей Результаты опроса
Быстрота реакции на запросы Своевременные поставки
Лояльность клиентов Повторные покупки
Доля на рынке Увеличение доли рынка
Внутренний потенциал Работники Степень

удовлетворенности

Рост за счет внутренних ресурсов Увеличение объема продаж
Инновации Число новых товаров
Развитие персонала Повышение квалификации

При практическом использовании рассматриваемого инструмента целеполагания должны соблюдаться следующие правила:

• общая цель, находящаяся на вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

• реализация каждого последующего уровня целей в иерархиче­ской структуре должна являться необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

• при формулировке целей различных уровней необходимо опи­сывать желаемые результаты;

• подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга;

• фундамент дерева целей должны составлять задачи, представля­ющие собой операции и процедуры, которые могут быть выпол­нены определенным способом и в заранее установленные сроки.

В качестве примера использования дерева целей можно рассмот­реть декомпозицию главной цели стратегической бизнес-единицы (СБЕ) — долгосрочной прибыльности (см. рис. 2.6).

Стратегический подход к аналитическим процессам ориентируется на качественное изменение объектов управления во времени. Поэтому

важным моментом является моделирование не только иерархии це­лей, но и их динамики. В результате можно получить динамическую модель дерева целей, которая особенно полезна при разработке перс­пективных планов организации, реализующих ее стратегию.

<< | >>
Источник: Шифрин М. Б.. Стратегический менеджмент. 2-е изд. — СПб.: Питер, — 320 с.. 2009

Еще по теме 2.2. Создание сбалансированной системы целей и задач:

  1. 7.Система сбалансированных показателей
  2. 7.2.5. Реализация стратегии с помощью сбалансированной системы показателей
  3. 3.2. Интегральная система управления стоимостью на основе сбалансированных карт показателей
  4. 8.2.4. Примеры показателей и систем показателей8.2.4.1. Измеряемые величины в сбалансированной системе показателей
  5. СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ: КРИТЕРИИ, ЦЕЛИ И ИНИЦИАТИВЫ ПЕРЕВОДЯТ СТРАТЕГИЮ В ДЕЙСТВИЕ
  6. Определение целей и задач
  7. 6.2. Характеристика целей и функциональных задач финансового менеджмента
  8. 14.1. ХАРАКТЕРИСТИКА ЦЕНТРАЛЬНОГО БАНКА, ЕГО ЦЕЛЕЙ,ЗАДАЧ, ФУНКЦИЙ И ОПЕРАЦИЙ
  9. 2.5. Роль пользователя в создании ИС и постановке задачи
  10. 1.2.3. Содержание работ на этапах создания информационных, расчетных задач и их комплексов
  11. 27. История создания гражданской обороны, ее предназначение и основные задачи по защите населения.
  12. 3.2. Фондовая биржа, ее структура, задачи и функции.Механизм создания и управления биржей
  13. Деловая игра "Формирование целей и функций системы управления персоналом организации"
  14. Раздел 3. Создание системы контроллинга на предприятии
  15. Сбалансированный портфель
  16. 5.1. Концепция метода сбалансированных показателей BSC
  17. Создание и структура банковской системы