<<
>>

Создание культа совершенствования в корпоративной культуре

Способность установить сильную индивидуальную ответствен­ность за стратегический успех и создать атмосферу, в которой все нацелено на конечный результат, является одним из наибо­лее ценных навыков при реализации стратегии.
Когда результа­ты работы организации находятся или близки к пику возмож­ного, не только максимальный выпуск определяет стратегиче­ский успех, но и корпоративная культура, составной частью которой является культ совершенствования. Культ совершенст­вования не надо смешивать с таким ощущением работников, как счастье, удовлетворение или хорошая работа. Организация, где присутствует культ совершенствования, делает особый акцент на свои достижения и превосходство. Ее корпоративная культура ориентирована на результат, а управленческая политика и прак­тика направлены на активизацию работников делать свою рабо­ту лучше.

Компании, которым присущ культ совершенствования, обыч­но ориентированы на людей и усиливают свое влияние на каж­дого служащего при любом возможном случае и любыми воз­можными методами.

Они обращаются с работниками с достоин­ством и уважением, тщательно готовят каждого, устанавливают разумные и ясные производственные задания, используют весь спектр поощрений для усиления и упрочения стандартов высо­кой результативности, обязывают менеджеров всех уровней ра­ботать с предложениями служащих, награждают работников за их индивидуальный вклад в общее дело. Для того чтобы создать корпоративную культуру, ориентированную на результат, ком­пания должна выдвигать чемпионов среди сотрудников, стре­мящихся к высоким показателям:

• В компаниях Boeing, General Electric, ЗМ Corporation высшее руководство поощряет тех, кто настолько сильно уверен в правоте своих идей, что готов самостоятельно преодолевать все бюрократические барьеры, продвигая свои проекты через систему, добиваясь лучшего обслуживания, создавая новые продукты или даже сферы деятельности.

В этих компаниях чемпионы пользуются заметной поддержкой и им созданы условия для реализации их идей. Обычно награждаются со­трудники, чьи идеи нашли свое воплощение в жизни, если этого нет — они остаются на прежней работе и имеют воз­можность попробовать еще раз.

• Управляющий нью-йоркским отделом продаж арендовал стадион Meadowlands (поле команды N-Y Giants) на один ве­чер. После работы продавцы были приглашены на стадион и их попросили выбежать на поле через выход для игроков. По мере появления каждого на электронном табло высвечива­лось его имя для тех, кто сидел на трибунах: корпоративное руководство, служащие офиса, родственники и друзья. Смысл всего этого был в том, чтобы отметить успехи в инди­видуальных продажах. Этой компанией была всемирно из­вестная IBM. Причиной проведения этой акции было жела­ние компании вновь подтвердить свое правило удовлетворять стремление отдельного человека чувствовать себя частью об­щего и еще раз продемонстрировать заботу IBM о работни­ках, достигших наилучших результатов.

Корпоративная культура, ориентированная на результат и мотивирующая людей выпол­нять свою работу как можно лучше, способствует успешному выполнению стратегии.

• Некоторые компании подчеркивают значение и статус каж­дого работника, квалифицируя их как членов касты (Disney) или команды (McDonald's) или партнеров (Wal-Mart и J.C. Pewney). Такие компании, как Mary Kay Cosmetics, Tupperware и McDonald's, активно разрабатывают порядок награждения выделившихся из среднего уровня работников. Возможность быть оцененным по достоинству дает толчок к росту производительности труда у служащих, занимающихся рутинной работой.

Фирма McDonald's проводит конкурс на звание лучшего изго­товителя гамбургеров в США. Сначала определяется лучший производитель торговой точки. Победители отправляются на региональный конкурс, а затем на всеамериканский, лауреаты которого получают трофеи и эмблемы "лучший американский производитель", которые можно носить на рубашке.

• Компания Milliken & Со. проводит корпоративные слеты каждые три месяца; делегаты собираются вместе, чтобы об­меняться ценными идеями и способами достижения успеха. В течение 2 дней более 100 команд представляют свои пяти­минутные выступления. Каждый слетч проходит под одним • основным лозунгом — качество, снижение издержек и т. д. Не допускаются критика и негативные отзывы, не делается различий между значимыми и незначимыми идеями. Для оценки используются количественные показатели. Все при­сутствующие голосуют за лучшую презентацию, по результа­там присуждаются награды, а каждый участник получает красиво оформленный сертификат участия. Что же создает дух совершенства? Это комплексная система, состоящая из практических методов, слов, символов, стилей управления, ценностей и видов политики, объединение которых создает условия для того, чтобы добиваться выдающихся резуль­татов работы от обычных людей. Движущей силой системы яв­ляется вера в значение личности, большое внимание со стороны руководства к безопасности работы и к продвижению сотрудни­ков, практика менеджмента, мотивирующая работников и поро­ждающая гордость последних за умение подчинять процессы необходимому порядку. Компании, которые хорошо относятся к своим сотрудникам, выигрывают от роста самоотдачи, мораль­ного духа и лояльности последних.

Хотя поддержание культа совершенствования почти всегда за­трагивает позитивные моменты восприятия, существует ряд нега­тивных аспектов. Управляющие отстающих подразделений долж­ны быть заменены. Помимо очевидной выгоды компании замена слабоработающих менеджеров носит положительный психологи­ческий момент для них самих, поскольку ощущение собственной некомпетентности заставляет их испытывать чувство раздражения, душевной обеспокоенности и несчастья. К тому же подчиненные имеют право на компетентное, заботливое и мотивирующее руко­водство, иначе они сами перестают совершенствоваться. Работни­ки, не стремящиеся к совершенствованию и не понимающие зна­чения самоотдачи в процессе производства, должны уйти. Службы найма должны ориентироваться на выбор высокомотивирован­ных, честолюбивых сотрудников, чьи взгляды и отношение к ра­боте тесно связаны с ориентированной на выполнение поставлен­ных задач корпоративной культурой.

<< | >>
Источник: Томпсон A.A., Стрикленд А. Дж. / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, - 576 с.. 1998

Еще по теме Создание культа совершенствования в корпоративной культуре:

  1. Основные типы корпоративных культур
  2. Трансляция корпоративной культуры вновые подразделения
  3. Значение корпоративной (организационной) культуры
  4. 1.4. Коммуникации и корпоративная культура
  5. Корпоративная культура
  6. Корпоративная культура: определение и структура
  7. Содержание корпоративной культуры
  8. Культура и корпоративная структура
  9. Глава 12. КОРПОРАТИВНАЯ (ОРГАНИЗАЦИОННАЯ) КУЛЬТУРА
  10. Приложение 6ОПИСАНИЕ И ПАРАДИГМЫ КОРПОРАТИВНЫХ КУЛЬТУР (ПО Э. ШЕЙНУ)
  11. 19. ЭПОХА ПРОСВЕЩЕНИЯ И КУЛЬТ РАЗУМА
  12. Культ
  13. Культ
  14. «Божественное - человеческое»: царский культ