<<
>>

Совместные предприятия и стратегическое партнерство

Совместное предприятие (СП) — это новое корпоративное формирование, принадлежащее партнерам, а стратегическое партнерство — это совместная деятельность или сотрудничество, которое может быть прекращено в любой момент по желанию одного их партнеров.
Большинст­во СП имеют только двух владельцев и обычно создаются для деятельности, носящей для вла­дельцев стратегически второстепенный характер; очень редко диверсификация в ключевые для компаний отрасли осуществляется с помощью СП. В последнее время СП все чаще заменяются стратегическими альянсами или партнерством, которые представляют собой более совершен­ные структуры для реализации преимуществ диверсификации, потому что могут включать в се­бя больше партнеров и лучше адаптируются к меняющимся условиям рынка и технологий.

Стратегические альянсы (партнерство) или СП представляют собой самую эффективную форму освоения нового рынка в трех случаях[124]: если достижение поставленных целей силами одной компании экономически неэффективно или рискованно; если для выполнения по­ставленных задач в новой отрасли требуются такие компетенции и ноу-хау, которыми не рас­полагает ни одна компания в отдельности; если правительство страны, в которой хочет рабо­тать компания, проводит политику протекционизма.

Примером второй ситуации служат та­кие отрасли, как спутниковая связь, биотехнологии, компьютерные сети — в каждой из них требования к аппаратному и программному обеспечению и уровню обслуживания клиентов можно удовлетворить только при скоординированной деятельности разнородных компаний и учете всех финансовых, технологических, политических и законодательных факторов. В та­кой ситуации необходимые для достижения успеха возможности появляются только в резуль­тате объединения ресурсов и компетенций двух или нескольких независимых организаций.

Что касается политики протекционизма, то можно привести в пример Китай, правительство которого закрыло рынок автомобилестроения практически для всех иностранных автомобиль­ных компаний, а на рынок производителей лифтов допустило только Otis, Schindler и Mitsubishi при условии, что те создадут совместные с национальными производителями предприятия. (Хотя впоследствии количество иностранных компаний, допущенных на китайский рынок, уве­личилось, первой тройке первопроходцев долгое время удавалось удерживать ведущие позиции за счет пионерных преимуществ[125].) Организация СП с местными производителями позволяет преодолевать тарифные барьеры и импортные квоты, а стратегические альянсы обеспечивают прекрасную возможность глобальным компаниям проникать на внутренние рынки стран. Ме­стные партнеры хорошо знают свои рынки, традиции, культурные особенности и покупательские предпочтения; они обычно предоставляют управленческий и торговый персонал и открывают дос­туп к местным торговым точкам. Иностранный партнер предоставляет уникальный опыт, техно­логические ноу-хау и прочие ресурсы для освоения и эффективного обслуживания рынка.

Конечно, при таком виде партнерства не всегда удается сразу распределить обязанности и функции контроля между участниками[126]. Конфликты могут возникнуть и по другим пово­дам, например, из-за доли компонентов местного производства, доли продукции на экспорт, выбора между иностранными или национальными стандартами, из-за прав местной компа­нии на использование технологий и интеллектуальной собственности иностранного партне­ра. По мере приобретения иностранным партнером опыта работы и знаний внутреннего рынка необходимость в стратегическом альянсе (СП) исчезает, и он прекращает свое сущест­вование. Чаще всего заключаются альянсы между глобальными производителями и местны­

ми дистрибьюторами[127]. Японские автомобильные компании со временем прекратили сотруд­ничество с европейскими дистрибьюторами и создали собственную дилерскую сеть; точно так же BMW поступила на японском рынке. С другой стороны, местные компании использу­ют СП или альянсы с зарубежными партнерами для овладения их технологиями и опытом, чтобы потом использовать их как основу для проникновения на мировой рынок. Например, тайваньская компания Acer Computer Group использовала свой альянс с Texas Instruments (США) как базу для проникновения на мировой рынок настольных и портативных компьютеров.

<< | >>
Источник: Томпсон-мл., Артур, Д., Стрикленд А., Дж./ Под редакцией Я. М. Макаровой. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. — М.:Издательский дом "Вильяме", — 928 с.. 2006

Еще по теме Совместные предприятия и стратегическое партнерство:

  1. 38. МЕЖДУНАРОДНЫЕ СОВМЕСТНЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ
  2. 4.2. Определение стратегических ресурсов предприятия и сфер деятельности. Конкурентные преимущества предприятия
  3. Трудности общения между работниками совместных предприятий
  4. Совместные предприятия менее рискованны
  5. Совместные предприятия позволяют делить расходы
  6. Организация совместных предприятий
  7. Китай: чем «woofie» отличается от совместного предприятия
  8. Совместные предприятия дарят вам гибкость и свободу действий
  9. Совместные предприятия помогут вам с маркетингом и продажами
  10. Совместные предприятия обеспечат вам немедленный доступ к развивающимся рынкам
  11. ПРИМЕР БИЗНЕС-ПЛАНА ПРОЕКТА ОРГАНИЗАЦИИ СОВМЕСТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
  12. Пер. с англ. / Ф. Аналоуи, А. Карами. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям 061100 «Менеджмент организаций» и 060800 «Экономика и управление на предприятии (по отраслям)»: — М.: ЮНИТЙ-ДАНА, — 400 с., 2005