<<
>>

9.1. Сопротивление изменениям

Нет ничего более трудного, чем браться за новое, ничего более рискованного, чем направлять, или более неопределенного, чем возглавить создание нового порядка вещей, потому что противниками нововведений будут выступать те, кому хорошо жилось при старом порядке вещей, а робкими защитниками — те, кому будет хорошо при новом.

Н. Макиавелли

Сущность и причины сопротивления переменам. Существенные орга­низационные изменения, внесенные либо на основе формальных про­цедур стратегического планирования, либо неформально, обычно встречают сопротивление со стороны организации. Сопротивление переменам — не случайность, а фундаментальная проблема, возника­ющая всякий раз, когда организационное изменение влечет за собой разрыв в сложившемся поведении, критериях и структуре управле­ния. Особо актуальна эта проблема в крупных организациях и там, где довольно длительный период времени не проводились изменения. Под сопротивлением в системе менеджмента организации понимает­ся многогранное явление, вызывающее:

• непредвиденные отсрочки выполнения конкретных работ;

• дополнительные расходы, не предусмотренные планированием деятельности;

• нестабильность процесса стратегических изменений;

• саботирование изменений внутри самой организации.

К таким эффектам приводят два вида сопротивления, которые су­ществуют параллельно на протяжении всего процесса изменений: по­веденческое и организационное.

Поведенческое сопротивление — это сопротивление групп и отдель­ных лиц организации, происходящее из-за активной оппозиции изме­нениям. Такое сопротивление представляет собой естественное про­явление различных психологических установок, согласно которым группы и отдельные индивиды взаимодействуют друг с другом.

Другой вид — это организационное сопротивление, имеющее систем­ный характер.

Здесь первопричиной сопротивления является ирраци­ональное поведение организации, в основном происходящее из-за не­компетентности самой организации в проведении изменений. Оба эти вида сопротивления будут рассмотрены отдельно.

К ключевым характеристикам сопротивления можно отнести силу и масштабность перемен, скорость изменений, а также последователь­ность действий в процессе изменений. Отсюда можно сформулиро­вать следующие правила.

1. «Сопротивление изменениям пропорционально силе изменений куль­туры и структуры власти, происходящей из-за перемен».

Например, в 30-х и 40-х гг. ХХ в. (в нашей стране — в начале 90-х гг.) произошла смена ориентации в управлении организациями от произ­водственной к рыночной, что вызвало сопротивление со стороны ру­ководителей, продолжавших мыслить производственными категори­ями и ориентироваться на опыт, который принес успех в прошлом.

Когда смена культуры как образа мышления сопровождается изме­нением структуры власти, характер сопротивления усиливается и ста­новится более сложным. В нашем примере переход на рыночную ори­ентацию привел к изменению в структуре власти, которая перешла от подразделений, занятых производством, к подразделениям маркетинга.

2. «Применительно к конкретной перемене сопротивление будет об­ратно пропорционально периоду времени, в течение которого происхо­дит изменение».

Соответственно данному правилу, сила сопротивления зависит от скорости нарастания перемен. Чем быстрее организация стремится провести определенные изменения, тем вероятнее будет значительное сопротивление. Если изменения проводятся постепенно, то, как пра­вило, это затрагивает только одну часть организации. В этом случае сопротивление ограничивается рамками определенного подразде­ления и не поддерживается другими сферами деятельности органи­зации.

Обобщая правила 1 и 2, ответную реакцию на изменения можно пред­ставить символической математической моделью:

к _ ±(АС + АР) АТ '

где Я — ответная реакция; АС и АР — перемены в политике и культуре организации соответственно, вызванные изменением; АТ — период вре­мени, в течение которого происходит изменение.

Следует учитывать, что не все стратегические изменения вызывают сопротивления. Группы и отдельные лица, которые благодаря переме­нам усиливают свою позицию, обычно поддерживают изменения и, по словам Н. Макиавелли, «небескорыстно выступают за новый порядок». Особенности реакции групп и отдельных лиц на перемены будут рас­смотрены позже.

В табл. 9.1 представлена зависимость ответной реакции от перемен в структуре власти и культуре.

Таблица 9.1

Ответная реакция на изменение культуры

Перемены
угрожающие нейтральные позитивные
Изменение культуры Наибольшее сопротивление Зависит от степени

изменения

критериев

Зависит от степе­ни изменения критериев
Приемлемость с точки зрения культуры Зависит от мас­штабов угроз Наименьшее сопротивление Позитивное усиление

3. Когда при проведении изменений применяется последовательность «стратегия — организационные изменения — изменение поведения», сопротивление будет максимальным. Когда последовательность обрат­ная: «изменение поведения — организационные изменения — страте­гия», сопротивление будет минимальным.

Здесь причины сопротивления связаны с последовательностью дей­ствий и имеют системный характер.

Поведенческие аспекты сопротивления изменениям. Как уже было отмечено, сопротивление изменениям возможно со стороны групп и отдельных лиц организации. Чтобы справиться с этой часто возни­кающей проблемой, выбрать оптимальный метод преодоления сопро­тивления, руководство сначала должно понять, почему люди не хотят перемен.

Теория организационного развития выделяет следующие основные причины сопротивления изменениям со стороны персонала.

• Неопределенность. Это происходит в тех случаях, когда отдельные работники не обладают необходимой информацией об изменени­ях, им не объяснены цели и необходимость перемен. Соответствен­но такой работник не знает, каковы будут для него последствия изменений.

• Ощущение опасности потерять работу, положение, власть, нефор­мальные связи, доступ к информации.

• Ожидание резкого увеличения объема работ и ответственности или уменьшения вознаграждения за труд.

• Недостаток доверия и уважения к тем, кто осуществляет изме­нения.

• Низкий уровень готовности к изменениям. Некоторые индивиды в соответствии со своими психологическими особенностями не­гативно относятся к любым изменениям.

• Различные оценки необходимости и последствий изменений. У каж­дого работника может быть своя тока зрения на целесообразность изменений, отличающаяся от декларируемой организаторами пе­ремен. Это может быть связано и с непризнанием проблем.

Кроме того, известно, что человек сопротивляется изменениям тог­да, когда он не ощущает себя в безопасности. Это может происходить, когда работник чувствует, что в результате перемен он: может оказать­ся лишним; будет не способен выполнить новую функцию; вынужден рисковать, а это противоречит его натуре. Следует учитывать и то, что большинство работников обычно видят лишь ближайшие послед­ствия перемен и редко представляют себе, насколько значительными они окажутся в будущем.

При выборе методов преодоления сопротивления необходимо при­нимать во внимание и особенности восприятия отдельной личностью конкретного изменения. Процесс восприятия с точки зрения психоло­гии рассматривается как «реальность для индивида», и поскольку люди реагируют не на то, что происходит объективно, а на то, что происхо­дит по их представлению, предлагаемое изменение может показаться гораздо более опасным, чем оно есть на самом деле. Из-за этого наблю­дается тенденция преувеличения негативного влияния перемен со сто­роны работников организации, которых эти изменения затрагивают.

Например, сотрудник может оказывать сопротивление внедрению вы­числительной техники из опасения, что это приведет к потере работы, в то время как руководство собирается повысить уровень его компе­тенции.

Одной из причин сопротивления переменам на российских пред­приятиях является более высокий уровень консерватизма, по сравне­нию с другими странами. Это объясняется тем, что наши предприятия долгое время работали в условиях стабильной внешней среды. Соот­ветственно изменения происходили гораздо реже и были не такими динамичными, как этого требуют современные рыночные условия.

Позиция отдельных работников может быть рассмотрена с точки зре­ния их отношения к изменению и формы поведения по отношению к изменению (рис. 9.1).

Причины сопротивления можно отнести и к проблемам культуры, сложившейся в организации. Инертность работников, ощущение ими собственной ненужности, неприятие работы как таковой, недоверие к руководству — все это следствие отсутствия базовых ценностей, присущих эффективным организациям. Как правило, при отсутствии «лидеров сопротивления» линия поведения сотрудников — «делай как все».

принимается

Особо рассмотрим возможные причины сопротивления изменениям со стороны отдельных руководителей. В основном характер их реак­ции на перемены связан с изменением в структуре власти и зависит от силы личности и индивидуальной гибкости руководителя. Сопротив­ление может быть значительным, когда руководитель ожидает, что

Отношение к изменению

не принимается

«Сторонник»
«Противник»

«Опасный элемент»

«Пассивный сторонник»

Рис. 9.1. Матрица «Изменение—сопротивление»

в результате изменений уменьшатся его контроль над организацион­ными ресурсами и влияние на процесс принятия решений, упадет пре­стиж и репутация.

Групповое сопротивление имеет более сложную природу и может рассматриваться как реакция формальных и неформальных групп на перемены в организации. Взаимозависимые формальные группы со­здаются в процессе построения организационной структуры и пред­ставляют собой блоки, образующие организацию как систему.

Особенность сопротивления изменениям формальных групп за­ключается в том, что для них характерны стабильность и постоянство в большей мере, чем отдельных лиц. При этом следует учитывать и зна­чительное влияние группы в целом на поведение отдельной личности.

В формальных и неформальных группах устанавливаются крите­рии и нормы, оправдывающие определенный тип поведения и осуж­дающие иной, а также определенная степень сплоченности, характе­ризующая тяготение членов группы друг к другу и к группе в целом. Высокая степень сплоченности группы при определенных условиях может отрицательно сказаться на ее отношении к переменам. В спло­ченных группах в большей степени вырабатывается согласие (группо­вое единомыслие), в атмосфере которого первостепенная задача для отдельной личности — держаться общей линии, даже если он (она) имеет свою точку зрения на происходящие перемены.

Очевидным становится то, что значительно сложнее преодолеть сопротивление переменам группы, чем отдельных работников. Сила сопротивления, оказываемая группой, пропорциональна характеру и масштабу угрозы ее организационной власти, а также степени ин­тенсивности изменения, которое нарушает признанные ею ценности и нормы.

Сопротивление со стороны неформальных групп будет возникать всякий раз, когда члены группы будут усматривать в переменах угро­зу дальнейшему существованию своей группы как таковой или общим интересам и удовлетворению социальных нужд. К такой реакции мо­гут привести и организационные изменения, если они сокращают воз­можность взаимодействия и общения между членами группы. Все это может быть связано со структурной реорганизацией, внедрением но­вой техники и технологий, появлением большой группы новых работ­ников.

Организационное сопротивление. Другим видом сопротивления, приводящим к однозначным последствиям при проведении измене­ний, является организационное сопротивление. Возникновение рас­сматриваемого явления имеет другую природу, в основном связанную с проблемой одновременной реализации в современной организации двух различных и дополняющих друг друга режимов управления — стратегического и оперативного. Это происходит из-за несовместимо­сти методов управления текущей производственной со стратегичес­кой деятельностью. Повышенное внимание к стратегическим аспек­там управления, направленным на замену традиционной продукции новой, проникновение на новые рынки, внедрение в новую область деловой активности и технологии не уменьшают значимости текущей производственно-хозяйственной деятельности организации.

Можно выделить три составляющие организационного сопротив­ления:

• конфликт, возникающий при установлении приоритета между оперативной и стратегической деятельностью;

• перегрузка стратегического характера из-за дефицита управлен­ческого потенциала;

• управленческая некомпетентность, которая ведет к нереальной и неэффективной стратегии.

Конфликт при установлении приоритета между текущей производ­ственно-хозяйственной и стратегической деятельностью, как прави­ло, возникает, когда в организации решением этих проблем занимают­ся одни и те же структурные подразделения. Например, перед текущей производственной деятельностью ставятся задачи стратегического характера.

Обычно, когда возникает ситуация выбора между текущей опера­тивной деятельностью и решением стратегической задачи, почти всегда решение принимается в пользу текущей проблемы. Это достаточно типичное явление, когда обыденная, повторяющаяся, знакомая с дав­них пор текущая операционная деятельность стремится вытеснить новую, эпизодическую стратегическую деятельность. Такая «неперво­очередность» в решении стратегических проблем и воспринимается как организационное сопротивление.

Перегрузки стратегического характера возникают в ситуациях, ког­да при возрастающем объеме стратегической работы внимание в боль­шей степени уделяется изменениям производственно-хозяйственного и/или научно-технического потенциала и в меньшей степени — уве­личению управленческого потенциала, под чем понимается объем рабо­ты, с которым может справиться руководство организации. Это приво­дит к увеличению суммарной загруженности линейных руководителей, которые из-за недостатка управленческого потенциала втягиваются в решение стратегических задач.

Таким образом, создаются перегрузки в системе управления. Руко­водитель вынужден маневрировать между оперативной производствен­ной деятельностью и стратегической, и при этом, как уже было отмечено, не всегда в пользу второй. К тому же привлечение производственно- хозяйственного потенциала для решения стратегических задач мало­эффективно из-за несовместимости методов управления оперативной производственной и стратегической деятельностью. Поэтому степень перегрузки стратегического характера и соответственно сопротивле­ние зависят от разности между имеющимся и необходимым для реше­ния стратегической задачи управленческим потенциалом.

Управленческая компетентность, под которой подразумевается способность общего руководства, профессиональный уровень и инди­видуальные возможности каждого руководителя, может стать источни­ком сопротивления. Такая разновидность сопротивления, происходящая от некомпетентности, возникает всякий раз, когда задачи стратегиче­ской деятельности и компетенция руководителя не соответствуют друг другу.

Компоненты управленческой компетенции при оперативной и стра­тегической деятельности, как было рассмотрено, не только отличают­ся, но часто и противоречат друг другу. Успешная деятельность руко­водителя в одной области не служит гарантией того, что он не менее успешно будет действовать в другой области, имеющей иной уровень изменчивости. Различные условия требуют от руководства различных подходов и методов, стиля руководства и личных качеств.

В соответствии с вышеизложенным можно говорить о том, что в хо­де проведения организационных стратегических изменений необхо­димо уделять внимание созданию условий для их осуществления, в том числе и в части кадровой политики. В противном случае сопротивле­ние при осуществлении перемен будет расти всякий раз, когда про­цесс изменений будет опережать подготовленность к нему руководя­щего состава организации, снижая тем самым эффективность новой стратегии. Уровень такого сопротивления пропорционален разрыву между подготовкой руководящих кадров и процессом изменений.

В табл. 9.2 объединены две составляющие организационного сопро­тивления: стратегические перегрузки и степень компетентности руко­водителей в соответствии с изменением стратегии и стратегического бюджета.

Таблица 9.2

Воздействие компетенции и потенциала руководителей на организационное сопротивление

Изменение стратегического бюджета Изменение стратегии
незначительное значительное
Незначительное Незначительное сопротивление Сопротивление от некомпетентности (несоответствие между задачами стратегического характера и компе­тентностью руководителей)
Значительное Сопротивление перегрузкам (объем нагрузки превышает управленческий потенциал) Сопротивление перегрузкам и от некомпетентности

..

<< | >>
Источник: Шифрин М. Б.. Стратегический менеджмент. 2-е изд. — СПб.: Питер, — 320 с.. 2009

Еще по теме 9.1. Сопротивление изменениям:

  1. Преодоление сопротивления изменениям
  2. Управление сопротивлением изменениям
  3. Сопротивление в странах оси
  4. УРОВНИ ПОДДЕРЖКИ И СОПРОТИВЛЕНИЯ
  5. Укрощение сопротивления
  6. Сопротивление трансформации
  7. ЯЗЫКОВОЕ СОПРОТИВЛЕНИЕ
  8. Интеллектуальное и духовное сопротивление
  9. 34 СОПРОТИВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМ И МЕТОДЫ ЕГО НЕЙТРАЛИЗАЦИИ
  10. Линии и уровни поддержки и сопротивления
  11. 73. УРОВНИ ПОДДЕРЖКИ И СОПРОТИВЛЕНИЯ
  12. 73. УРОВНИ ПОДДЕРЖКИ И СОПРОТИВЛЕНИЯ
  13. 73. УРОВНИ ПОДДЕРЖКИ И СОПРОТИВЛЕНИЯ
  14. Унижение сопротивления
  15. Сопротивление менеджменту.
  16. 11.5. Феномен сопротивления нововведениям и управление им
  17. Сотрудничество и сопротивление в оккупированной Европе
  18. Преодоление сопротивления
  19. 5. Поддержка и сопротивление
  20. Поведение в случае сопротивления командному развитию