<<
>>

Синергетические миражи

Как говорилось в главе 8, синергизм является важным источником кон­курентного преимущества. Однако очень часто наличие синергизма предполагают в ситуациях, когда данный эффект принципиально не­возможен, значительно завышен или не может быть реализован из-за проблем с исполнением планов.

Принципиальная невозможность синергизма. Нередко, убеждая самих себя в существовании синергетических эффектов, стратеги по­просту манипулируют словами. Но когда General Foods, производитель фасованных товаров, приобрела Burger Chief, сеть из 700 ресторанов быстрого обслуживания, тот факт, что бизнес обеих компаний основы­вался на выпуске продуктов питания, не сыграл никакой роли. Компа­ния General Foods отнюдь не являлась специалистом по ресторанному бизнесу, поэтому синергетического эффекта не могло быть в принци­пе. Мнимый синергизм предоставления полного спектра финансовых услуг в одном месте тоже на поверку оказался иллюзорным — клиенты просто не оценили предлагаемые им удобства.

Синергизм возможен, но не может быть реализован из-за проблем с внедрением.

Данная ситуация нередко имеет место в случаях, когда в процессе диверсификации объединяются две принципиально разные компании. На бумаге объединение компаний Daimler-Benz и Chrysler должно было выразиться в огромнейшем синергетическом эффекте, однако бремя объединения «под одной крышей» двух очень разных организационных структур, систем и культур не только не позволило реализовать его на практике, но и вызвало ряд дополнительных про­блем. В результате стремительное падение рыночной стоимости ново­образованного концерна намного превысило те $36 млрд, которые Daimler-Benz заплатил за приобретение Chrysler.

Синергизм связан не столько с товарами, сколько с ресурсами. Один производитель промышленных термостатов решил расширить гамму своей продукции и организовал выпуск термостатов для жилых до­мов.

Но три года спустя ему пришлось признать неудачу, потому что фирма не обладала навыками дизайна, упаковки, массового производ­ства, и не имела связей с дистрибьюторами и строительными компа­ниями.3

Осуществление интеграции наиболее сложно в тех случаях, когда происходит создание группы организаций для обеспечения интегри­рованного решения для покупателей. Лу Герстнер говорил о том, что наиболее важным наследством, оставленным им компании IBM, была интеграция подразделений по стране, товару и услуге.4

Он также отмечал, что тем не менее ему потребовалось пять лет, что­бы достичь успеха. Говоря о неудачах многих фирм, которые пытались создать настоящие финансовые супермаркеты, многофункциональные телекоммуникационные компании и полностью интегрированные ком­пании в сфере шоу-бизнеса, он высказал мнение, что интеграция де­централизованных подразделений представляет собой борьбу, в кото­рой могут победить лишь немногие.

Переоценка потенциального синергизма. Одна из опасностей при­обретения фирмы из другой, пусть даже родственной сферы бизнеса состоит в том, что потенциальный синергизм может казаться более высоким, чем он есть на самом деле. В 1994 г. компания Quaker Oats, возможно, вдохновленная успехом марки «Gatorade», приобрела за $1,6 млрд права на выпуск напитка «Snapple». Как оказалось, только для того, чтобы через два года избавиться от марки всего лишь за $300 млн. Quaker столкнулась с проблемами в дистрибуции, а также допустила нелепую ошибку, начав продвижение обладающей причудливой ин­дивидуальностью марки как самого обычного напитка (реклама для пешеходов и раздача бесплатных образцов). Да и сам факт того, что Quaker заплатила за марку «Snapple» цену, намного превышавшую ее стоимость, оказал сильное негативное воздействие на результаты при­обретения.

Казалось бы, приобретение корпорацией Mattel, известным произво­дителем детских игрушек (в частности, кукол Barbie), компании — раз­работчика популярных детских развивающих программ (таких как «Reader Rabbit», «Learn to Speak» и «Oregon Trail») The Learning Company было весьма логичным шагом.

Однако всего через полтора года после обошедшейся в $3,5 млрд покупки Mattel отдала The Learning Company практически даром, лишь бы избавить себя от нарастающих затрат.

В одном исследовании, в ходе которого были опрошены 75 сотруд­ников 40 фирм, имеющих опыт приобретения других компаний, были получены показательные результаты. Во-первых, лишь очень немно­гие фирмы проводят тщательный анализ рисков и рассматривают ве­роятность наименее благоприятного исхода. Поскольку преобладают оптимистичные настроения, взглянуть на «обратную сторону медали» тем более полезно: какие трудности могут встретиться? Во-вторых, ре-

комендуется определить максимальную цену, которую компания гото­ва заплатить за приобретаемую фирму. Не следует полагаться на си-нергетический потенциал настолько, чтобы в конечном итоге выложить больше, чем в принципе можно будет получить.5

В поисках эфемерного синергизма =====

На протяжении двух десятилетий многим организациям не давала покоя идея тотальной коммуникативной фирмы, предлагающей клиентам рекламные ус­луги, организацию прямого маркетинга, проведение маркетинговых исследо­ваний, связи с общественностью, дизайн, стимулирование, а теперь еще и интернет-коммуникации. Суть идеи состояла в получении эффекта синер­гизма, возникающего якобы в процессе предоставления клиентам наиболее полного и скоординированного комплекса услуг по продвижению товаров и кросс-торговле. Агентство Young & Rubicam называло эту идею «целым яйцом», а в Ogilvy & Mather поговаривали об «оркестровке Ogilvy».

Однако несмотря на кажущуюся логичность идеи и прилагаемые ее при­верженцами усилия, «расчетный» синергизм оказался не более чем миражом. Каждая коммуникативная дисциплина требовала специально подготовленных сотрудников, особых парадигм, культуры, стандартов и процессов. Поэтому совершенно разным рабочим группам было сложно не только работать вмес­те, но хотя бы просто обмениваться данными о стратегиях и элементами ком­муникативных программ.

К этому следует добавить нежелание передавать клиента параллельным подразделениям, вполне способным обеспечить бо­лее эффективное продвижение (проблема «принадлежности» клиента той или иной команде).

Наибольшего успеха добилась, пожалуй, компания Young & Rubicam. Во многом этому способствовало решение объединить фирмы, специализиру­ющиеся на прямом маркетинге, связях с общественностью, коммуникациях в Интернете и рекламе, в одну организацию с общими офисами и строго опре­деленным лидерством в отношениях с клиентами. Каждому крупному клиенту выделялся свой директор и рабочее пространство. После такого объединения добавить дизайнерское отделение в виде компании Landor было уже проще. Другое агентство, DDB Needham, добилось успеха при помощи виртуальных команд, состоящих из представителей разных дочерних компаний и взаимо­действующих каждая со своим клиентом. В этих кросс-дисциплинарных ко­мандах складывается своя культура и рабочие процессы, что и обеспечивает столь необходимую клиентам координацию коммуникаций.

Мораль такова: каким бы логичным и вероятным ни казался синергизм, экономический эффект возникает отнюдь не сам по себе. Его получение тре­бует осуществления реальных инноваций, а не просто приложения больших усилий.

Синергизм финансовых услуг

В 1980-е гг. появились фирмы-конгломераты, предоставляющие кли­ентам весь спектр финансовых услуг и получающие прибыль от опера-

ционного синергизма. Один из таких конгломератов был образован компанией Sears путем приобретения агентства недвижимости Coldwell Bankers, брокерской фирмы Dean Witter в дополнение к страховой ком­пании Allstate Insurance, Allstate Savings and Loan и 25 млн активных пользователей фирменной платежной системы. Для предоставления комплекса финансовых услуг Sears открыла свыше 300 финансовых отделов в своих крупнейших магазинах, где работали вместе продавцы Allstate, брокеры Dean Witter и агенты Coldwell Banker. Кроме того, Sears создала новую кредитную карту, «Discover Card».

Но компании так и не удалось воспользоваться синергетическим эффектом. Имя Sears, хорошо зарекомендовавшее себя в сфере продаж автомобильных покрышек и инструментов, не пользовалось особым доверием в области финансов; кроме того, слияние привело к уходу ключевых специалистов Dean Witter по ипотеке и банковским опера­циям, недовольных корпоративной культурой Sears. Да и покупатели магазинов Sears не входили в число наиболее выгодных клиентов для финансовых компаний. Исходное предположение о том, что клиенты оценят возможность воспользоваться всеми необходимыми финансо­выми услугами сразу, оказалось попросту неверным. Клиентам были нужны наиболее выгодные кредиты, лучшие финансовые советы, наи­более удобное банковское обслуживание и т. д. Кроме того, не оправда­лись и надежды на кросс-торговлю: убедить поставщиков финансовых услуг рекомендовать клиентам друг друга так и не удалось. Компании пришлось отказаться от идеи, и все ее финансовые подразделения, вклю­чая Allstate, Discover Card, Dean Witter и Coldwell Banker, вновь обрели самостоятельность.

В последнее время идея предоставления полного комплекса финан­совых услуг в одном месте возникла вновь, и хотя она по-прежнему вызывает определенные сомнения, перспективы достижения подоб­ного синергизма значительно улучшились. Сегодняшняя ситуация имеет одно позитивное отличие, которое определяется готовностью интернет-сайтов выступать в качестве механизмов, открывающих кли­ентам доступ к финансовым услугам и обеспечивающих системы от­четности, позволяющие объединять банковские продукты. Еще одним преимуществом является более активное и эффективное применение кросс-торговли компанией Wells Fargo и другими, которые использу­ют целевой маркетинг, стимулирование покупателей и оценку резуль­татов деятельности. Следует также упомянуть снижение себестоимо­сти, которое достигается благодаря объединению организаций. Одно очевидно: достижение синергизма требует серьезных усилий, правиль-

но подобранного ассортимента продуктов, эффективной стратегии формирования марочного портфеля и четкого распределения по сро­кам.

<< | >>
Источник: Дэвид Аакер. Стратегическое рыночное управление. 7-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. — 496 с.. 2007

Еще по теме Синергетические миражи:

  1. ЗАВОЕВАНИЕ АМЕРИКИ
  2. Оценка сложных случаев
  3. Потенциальные возможности командного развития
  4. В 2003 году расходы на онлайновую рекламу в мире составят $15 млрд. - релиз компании Forrester Research
  5. Форма для самоконтроля: что отличает суперкоманду?
  6. Вопрос 5 ПОЛИТОЛОГИЯ: ОБЪЕКТ, ПРЕДМЕТ, ФУНКЦИИ
  7. Дополнительная литература
  8. У всех ли компаний есть бренды?
  9. 4.3. Возможности и ограничения модели геоэкономического атласа
  10. 4.1. Проблемы создания и функциональное назначение геоэкономического атласа
  11. ЛАТИНСКАЯ АМЕРИКА
  12. ВВЕДЕНИЕ
  13. Управленческие команды лидеров
  14. Краткое изложение содержания главы
  15. 3.1. Моделирование стоимости бизнеса
  16. 18. ЗАКОН РАЗВИТИЯ
  17. 3. Повышение эффективности налогообложения
  18. 79. ИННОВАЦИОННОЕ ОБУЧЕНИЕ
  19. Прямые иностранные инвестиции