<<
>>

Сильные и слабые стороны конкурента

Релевантные для отрасли активы и компетенции

Сильные и слабые стороны конкурента определяются наличием или отсутствием у него определенных активов или компетенций. Такие ак­тивы, как известное имя или хорошее местоположение, равно как и та­кие компетенции, как умение разрабатывать эффективные программы продвижения, являются сильными сторонами соперника.

Напротив, отсутствие такого рода активов или сфер компетенций может быть не­достатком.

Чтобы проанализировать сильные и слабые стороны конкурента, необходимо определить релевантные данной отрасли активы и компе­тенции, что предполагает ответы на ряд вопросов (рис. 4.4).

1. Почему успешные компании добиваются успеха? Чем объясняются низкие результаты фирм?

2. Что мотивирует покупателей?

3. От чего зависит величина основных компонентов издержек?

4. Какие барьеры мобильности существуют в отрасли?

5. Какие элементы цепочки создания стоимости позволяют получить конкурент­ные преимущества?

Рис. 4.4. Определение релевантных отрасли активов и компетенций компании

1.

Какие компании добиваются успеха? Какие активы или компе­ тенции определяют его? Какие компании являются хронически от­ стающими? Почему? Каких активов или компетенций им недостает?

Обеспечивающие УКП активы и компетенции по определению дол­жны со временем оказывать значительное влияние на результаты дея­тельности компаний. Следовательно, релевантные отрасли активы и компетенции идентифицируются в процессе анализа полученных фир­мами результатов. Обычно лучшие компании развивают и поддержи­вают несколько ключевых активов и компетенций, на которых и бази­руется их деятельность. И наоборот, недостаток некоторых релевантных активов и сфер компетенций должен со временем заметно отразиться на показателях деятельности слабых конкурентов.

Например, лучший производитель компьютерных томографов, ком­пания General Electric, имеет передовые производственные технологии, обладает развитыми исследовательскими способностями, системами, пользуется отличной репутацией у сбытовых и обслуживающих орга­низаций, а также располагает крупным парком установленного обору­дования.

2. Что мотивирует покупателей? Что для них действительно важно?

Мотивы покупателей определяют решения о покупках, а следова­тельно, и потенциально способные создать значимые преимущества активы и навыки. Покупатели тяжелой строительной техники, напри­мер, ценят сервисную поддержку и своевременные поставки запасных частей для ремонта. Компания Caterpillar обещает «Доставку запчас­тей в любую точку мира за 24 часа», что является ключевым активом в силу его значения для покупателей. Разрабатывая новые модели ком-

пьютеров, компания Apple исходит из желания дизайнеров работать с удобным интерфейсом на удобной платформе.

Анализ мотивации покупателей позволяет также или выявить акти­вы и компетенции, которые компания обязана будет развить, или вы­работать стратегию, для реализации которой они не имеют значения. Если основным критерием покупки легкой пищи является свежесть, то наличие данного качества у марки имеет решающее значение для успеха на рынке. Компания, которой недостает компетенций в важной для покупателей сфере, может испытывать трудности даже при нали­чии других значительных УКП.

3. На какой стадии производственного цикла создается наиболь­ шая добавленная стоимость? От чего зависит величина основных ком­ понентов издержек?

Анализ отраслевой структуры издержек позволяет определить, ка­кая статья себестоимости вносит наибольший вклад в суммарные из­держки. Наличие преимущества в издержках на такой стадии может быть значительным УКП, как бы оно ни использовалось: для сниже­ния цены товара или для его дифференцирования. Преимущества в издержках на менее важных с точки зрения формирования себестои­мости стадиях уже не столь значительны.

В производстве металличе­ских банок относительно велики транспортные расходы, поэтому кон­курент, производства которого расположены вблизи покупателей или прямо на предприятиях покупателя, имеет возможность добиться су­щественной экономии.

4. Рассмотрим звенья цепочки создания стоимости. Обладают ли они потенциалом для завоевания конкурентных преимуществ?

Для определения наиболее важных с точки зрения увеличения из­держек компонентов можно воспользоваться предложенной М. Порте­ром концепцией цепочки создания стоимости (ценности).7

Цепочка создания стоимости (рис. 4.5) состоит из двух типов обра­зующих стоимость действий, каждое из которых нужно рассмотреть при оценке конкурента.

Первичные стоимостные виды деятельности:

• Внешняя логистика — транспортировка и складирование мате­риалов.

• Операции — преобразование материалов в готовые товары.

• Внутренняя логистика — обработка заказов и распределение.

• Маркетинг и продажи — коммуникации, ценообразование, уп­равление каналами.

• Сервис — установка, ремонт, поставка запчастей.

Первичные виды деятельности Рис. 4.5. Цепочка создания стоимости

Вспомогательные стоимостные виды деятельности:

• Материально-техническое снабжение — процедуры и информа­ционные системы.

• Технологическое развитие — совершенствование товара и про­цессов/систем.

• Управление человеческими ресурсами — наем, обучение, опла­та труда.

• Инфраструктура фирмы — общее управление, финансы, бухгал­терский учет, связи с органами власти, управление качеством.

Нередко предполагаемый цепочкой создания стоимости линейный поток не позволяет правильно оценить возможности конкурента, осо­бенно в сфере э-коммерции. Другой вариант — поиск ответа на вопрос о том, какие компоненты цепочки позволяют конкуренту обеспечивать выгоды для покупателей либо снижать издержки.8

У компании eBay, например, такие компоненты можно найти в опе­рациях, поддержке покупателей и услугах по проведению аукционов.

Кроме того, дополнительное преимущество приносят некоторые аль­янсы, например с A OL и iEscrow.

Контрольный перечень сильных и слабых сторон

На рис. 4.6 представлен контрольный список областей, в которых фир­ма-конкурент может быть сильна или слаба. Первая категория — инно-

вации. Одной из сильных сторон Као Corporation является ее способ­ность создавать инновационные продукты в таких товарных категори­ях, как мыло, стиральные порошки, средства для ухода за кожей и даже дискеты. Все ее новые разработки обычно отличаются высоким техни­ческим уровнем. В наукоемкой отрасли индикаторами инновационно-сти фирмы в целом могут служить расходы на ИИР и внимание к фунда­ментальным/прикладным исследованиям. Окончательными оценками способности к инновации являются результаты этих процессов в виде характеристик и свойств продуктов, новых товаров, модификаций су­ществующих изделий и патентов.

Второй категорией сильных и слабых сторон конкурента является производство. Пожалуй, именно оно является основной сильной сто­роной полупроводникового бизнеса компании Texas Instruments. Одной из главных сильных сторон производства следует признать источники значительной экономии затрат. Есть ли в зданиях, сооружениях и обо­рудовании, в доступе к сырью и материалам, в уровне вертикальной интеграции или в типе рабочей силы что-то такое, что обеспечивало бы весомое преимущество в затратах? Наличие избыточных производ­ственных мощностей может означать увеличение постоянных издер­жек, с одной стороны, в то время как с другой, в случае роста рынка, оно становится источником силы.

ИННОВАЦИИ

• Техническое превосходство товара или услуги

• Разработки новых товаров

• ИИР

• Технологии

• Патенты

ПРОИЗВОДСТВО

• Структура издержек

• Гибкое автоматизированное производство

• Доступ к сырью и материалам

• Вертикальная интеграция

• Отношение и мотивация рабочих

• Производственные мощности

ФИНАНСЫ - ИСТОЧНИКИ КАПИТАЛА

• От основной деятельности

• От чистых высоколиквидных активов

Возможности заимствований и финансирования за счет выпуска акций Готовность материнской компании к финансированию дочерней

МЕНЕДЖМЕНТ

Качество менеджмента высшего и среднего звена

Знание бизнеса

Культура

Стратегические цели и планы

Предпринимательский стиль

Система планирования/организации деятельности

Лояльность — текучесть кадров

Качество стратегических решений

МАРКЕТИНГ

Репутация товаров

Характеристики/отличия товаров

Узнаваемость торговой марки

Широта товарного ассортимента — технические возможности систем

Ориентация на покупателя

Сегментирование/фокусирование

Дистрибуция

Отношения с розничными торговцами

Навыки рекламы/стимулирования

Торговый персонал

Обслуживание покупателей/поддержка товара

ПОКУПАТЕЛИ

Число и лояльность

Доля рынка

Рост обслуживаемых сегментов

Рис. 4.6. Анализ сильных и слабых сторон конкурента

Третья сфера — финансы, умение создавать или привлекать денеж­ные средства как для краткосрочных, так и для долгосрочных проектов. Явное преимущество имеют здесь компании с «глубокими карманами» (финансовыми резервами), так как они имеют возможность осуществ­лять непозволительные для других фирм стратегии. Сравните, напри­мер, возможности General Motors и Chrysler или Miller и Budweiser с не­большими региональными пивоваренными заводами. Одним из главных источников средств является основная деятельность. Какова природа денежных потоков, которые создаются и будут генерироваться при из-

вестном использовании капитала? Другими источниками являются де­нежные средства и другие ликвидные активы, а также поддержка со сто­роны материнской фирмы. Немаловажную роль здесь играет способность компании обосновать потребность в кредите или увеличении основного капитала и готовность к использованию источников средств.

Четвертая категория — менеджмент. Контроль и мотивация порой совершенно несопоставимых видов бизнеса — сильная сторона GE, Sony, Disney и других диверсифицированных компаний. Важным активом многих фирм являются качество, проницательность и лояльность (ха­рактеристикой Чему служит текучесть кадров) высшего и среднего ме­неджмента. Еще один аспект, о котором невозможно не упомянуть, — культура. Ценности и нормы организации могут служить источником энергии одних стратегий и стать непреодолимой преградой на пути осу­ществления других. В частности, некоторые организации, такие как ЗМ, обладают как предпринимательской культурой, позволяющей им открывать новые направления деятельности, так и необходимыми для их развития организационным навыками. В некоторых случаях на пер­вый план выдвигается умение ставить стратегические цели и разраба­тывать планы. В какой мере компания обладает видением и волей и способностями к их воплощению на практике?

Пятая область — маркетинг. Во многих случаях, особенно в сфере высоких технологий, самой сильной стороной маркетинга оказывается товарный ассортимент: его широта, репутация качества и особенности, отличающие товары фирмы от продукции конкурентов. Имидж и сис­тема распределения торговой марки могут быть ключевыми активами самых разнообразных компаний, таких как Gatorade, Dell и Bank of America. Еще одной немаловажной сильной стороной является созда­ние истинной ориентации на покупателя. То же можно сказать об уме­нии и готовности эффективно рекламировать свою продукцию. К при­меру, популярность цыплят марки «Perdue» обусловлена как раз тем, что их реклама заметно превосходит рекламу конкурентов. Источни­ками УКП могут быть и другие элементы маркетинга-микс, такие как обслуживание и торговый персонал. Одной из сильных сторон компа­нии Caterpillar является высокое качество дилерской сети. Еще одна возможная сильная сторона находится опять же в сфере высоких тех­нологий — мы имеем в виду умение компании быть ближе к своим по­купателям.

И последняя сфера — покупатели. Насколько широк их круг, насколь­ко они лояльны к компании? Как покупатели фирмы-конкурента оце­нивают ее предложения? Какие затраты понесут покупатели, если ре-

шат переключиться на другого поставщика? Каковы размеры и потен­циал роста обслуживаемых сегментов?

Схема распределения сил конкурирующих сторон

Вслед за определением наиболее значимых активов и компетенций не­обходимо произвести оценку собственной фирмы и ее главных конку­рентов или стратегических групп конкурентов. То, что будет получено в результате, называется схемой распределения сил конкурирующих сторон и представляет собой резюме активов и компетенций соперни­ков по рынку.

Завоевание УКП практически всегда предполагает, что по релевант­ным для данной отрасли и стратегии одному или более активам или сферам компетенций компания превосходит целевых конкурентов. Вот почему информация о ситуации с активами и сферами компетенции в фирмах-конкурентах имеет столь большое значение для разработки и оценки стратегии.

Если позицию компании в плане активов и компетенций нельзя на­звать наилучшей, необходимо либо усилить внимание к осуществле­нию стратегии, либо модифицировать ее, либо приниматься за разра­ботку новой. Иногда между конкурирующими фирмами какие-либо видимые точки различия просто отсутствуют. Компетенции, имеющие­ся у всех конкурентов, не могут быть основой УКП. Например, для авиа­пассажиров важна безопасность полетов. Однако в отношении уровня подготовки пилотов и технического состояния самолетов все авиаком­пании воспринимаются как равные, поэтому данные компетенции не могут рассматриваться в качестве основы УКП. Конечно, если какая-то авиакомпания сможет убедить пассажиров, что она обеспечивает высокий уровень защиты от возможных террористических актов, тог­да у нее действительно может появиться УКП.

Рынок автомобилей повышенной комфортности

На рис. 4.7 представлен образец схемы распределения сил конкури­рующих сторон на примере рынка автомобилей повышенной комфорт­ности. Слева указаны важные для этой отрасли активы и навыки, объе­диненные в две группы: обеспечивающие успех и второстепенные. Основные конкуренты перечислены в заголовках столбцов. Каждая ячейка имеет цветовой код, отражающий позиции марки в отношении каждой категории активов или сфер компетенций: сильная, выше сред­него, средняя, ниже среднего или слабая.

Рис. 4.7- Схема сил конкурентов для рынка автомобилей повышенной комфортности (США)

Суммарный показатель служит общей оценкой сильных и слабых сторон представленных десяти марок. Некоторые из них можно назвать несопоставимыми, такие как «Ford Lincoln» и «Lexus» или «BMW» и «Audi». «BMW» же и «Lexus» занимают во многом сходные позиции.

Анализ субрынков

Во многих случаях рекомендуется проводить анализ субрынков или стратегических групп, возможно, для отдельных товаров. Фирма мо­жет конкурировать не со всеми компаниями в отрасли, а только с теми, кто выпускает схожие товары или осуществляет аналогичные страте­гии. Например, если взять субрынок безопасных автомобилей, то наи­более сильной может оказаться позиция Volvo, а если речь идет о так называемых «автомобилях для водителя», то BMW.

Процесс анализа

Процесс разработки схемы распределения сил конкурирующих сторон может оказаться чрезвычайно информативным и полезным. Один из подходов — предложить нескольким менеджерам самостоятельно со­ставить такие схемы. Различия между ними продемонстрируют отли­чия используемых ими предположений и информационных ресурсов. На этапе общего обсуждения произойдет обмен необходимыми сведе­ниями, будут определены и структурированы стратегические неопре­деленности. Например, расхождение мнений о репутации качества то­варов фирмы-конкурента может привести к появлению стратегической неопределенности и стать поводом для поведения маркетингового ис­следования. Другой подход состоит в том, что схема изначально разраба­тывается группой менеджеров, возможно, после некоторой подготови­тельной работы. По возможности должна использоваться объективная информация из лабораторных испытаний или исследований восприя­тия покупателей. Потребность в такой информации становится очевид­на при первом же расхождении мнений об оценках конкурентов по тому или иному показателю.

<< | >>
Источник: Дэвид Аакер. Стратегическое рыночное управление. 7-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. — 496 с.. 2007

Еще по теме Сильные и слабые стороны конкурента:

  1. 4.5. Анализ сильных и слабых сторон
  2. СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ МАЛОГО БИЗНЕСА
  3. В бизнесе нужно думать не о конкурентах, а о Клиенте. Однако о конкурентах нужно помнить.
  4. 72. Существенные условия договора: предмет, правоспособность сторон, волеизъявление сторон
  5. В мою сторону / в Вашу сторону
  6. Всегда ли побеждает сильнейшая группа?
  7. Рынок сильный
  8. Выбор имени для сильного бренда
  9. ТЕСТ «СИЛЬНЫЙ ЛИ У ВАС ХАРАКТЕР?»
  10. Сингапур: насколько сильна философия «kiasu»
  11. Глава 12. Рим — сильнейшая держава Средиземноморья
  12. Анализ деятельности конкурентов
  13. 3.3. Стратегические группы конкурентов
  14. 3.2. Определение конкурентов предприятия
  15. Гонконг: от джонок до реактивных самолетов — путь развития одной из сильнейших стран мира
  16. 13.2. Анализ конкурентов
  17. ОЦЕНИТЕ КОНКУРЕНТОВ
  18. Конкуренты