<<
>>

РЕЗЮМЕ

Стратегический анализ диверсифицированной компании выполняется в восемь этапов.

1. Анализ текущей стратегии компании. Определяется тип диверсификации — родственная, неродственная или комбинированная; география рынков — национальные, мультинацио- нальные, глобальные.

Анализируются последние приобретения и меры по укреплению по­зиций компании в новых отраслях, а также причины последних отделений. Исследуется ис­пользование стратегических соответствий и создание конкурентных преимуществ за счет эффекта масштаба и/или обмена ресурсами. Рассматривается политика компании по рас­пределению ресурсов по подразделениям. На основании полученных данных принимается решение о целесообразности либо нецелесообразности пересмотра стратегии.

2. Анализ привлекательности отраслей, в которых работают подразделения корпорации. Здесь применяются три критерия: привлекательность каждой отрасли в отдельности, сравни­тельная привлекательность отраслей, привлекательность всех отраслей в комплексе. Ко­личественная оценка привлекательности позволяет понять, почему корпорация избрала те или иные отрасли для вложения капитала и в чем их преимущества.

Для определения рейтинга привлекательности надо количественно выразить каждый фактор привлекатель­ности, а для этого необходима полная информация о специфике отраслей.

3. Оценка конкурентоспособности каждого подразделения. Здесь также вместо субъективных су­ждений лучше опираться на количественные оценки каждого критерия конкурентоспособ­ности. Этот этап анализа позволяет понять, почему одни компании стабильно лидируют в своих отраслях, а другие так же стабильно уступают конкурентам. Для наглядности состав­ляется матрица "привлекательность отрасли—конкурентоспособность", с помощью которой определяются перспективы каждого подразделения и их инвестиционный рейтинг.

4. Анализ стратегического соответствия. Стратегическая привлекательность подразделения тем выше, чем значительнее совпадение его цепочки ценности с цепочками ценности других подразделений, потому что такое взаимосовпадение обеспечивает обмен опытом и технологиями, снижение издержек, совместное использование производственных мощ­ностей, имени и брэндов компании. Все это помогает создать конкурентные преимущест­ва, недоступные каждому подразделению в отдельности. Стратегическое соответствие в рамках компании позволяет экономить на масштабе, повысить эффективность каждого подразделения, укрепить конкурентоспособность товара и всей компании, т.е. достичь синергетического эффекта.

5. Анализ ресурсной базы компании. Подразделения корпорации, должны обладать не толь­ко стратегическим соответствием, но и ресурсным. В этом случае подразделение усили­вает потенциал корпорации, стратегически или финансово; у компании хватает ресур­сов, чтобы поддержать все подразделения и обеспечить запланированные показатели производительности; ресурсы компании соответствуют ключевым факторам успеха от­расли. Важно, чтобы количество подразделений в бизнес-портфеле соответствовало финансовым ресурсам компании. Анализ потребности подразделений в ресурсах, выяв­ление "дойных коров" и "пиявок" позволяет оптимально распределить ресурсы и оп­тимизировать производительность бизнес-портфеля и избрать правильные стратегии для сильных и слабых подразделений.

6. Оценка производительности. Главные показатели эффективности подразделения: темпы роста объемов продаж, рост прибыли, вклад подразделения в общие доходы компании, окупаемость инвестиций, иногда — создание потока наличности. Обычно у сильных подразделений в привлекательных отраслях перспективы лучше, чем у слабых подраз­делениях в слабых отраслях.

7. Составление инвестиционных рейтингов для размещения ресурсов. При распределении ре­сурсов должна учитываться конкурентоспособность каждого подразделения. Обычно корпоративные ресурсы распределяются следующим образом: инвестирование в укреп­ление или расширение существующих подразделений; приобретение компаний для ос­воения новых отраслей; финансирование долгосрочных НИОКР; погашение долго­срочной задолженности; увеличение дивидендов; выкуп собственных акций.

В идеале у компании достаточно средств для финансирования всех запланированных инициатив, как стратегических, так и финансовых; если нет, в качестве приоритетных следует рас­сматривать стратегические программы.

8. Разработка новых стратегических инициатив для повышения общей эффективности компа­нии. Обычно это новые приобретения, создание новых подразделений, заключение стра­тегических союзов, отделение убыточных подразделений или тех, которые не отвечают долговременной стратегии компании, исключение некоторых подразделений для укреп­ления долгосрочных позиций остальных, превращение стратегического и ресурсного со­ответствия в прочное конкурентное преимущество, перенаправление ресурсов из непер­спективных подразделений в более эффективные.

<< | >>
Источник: Томпсон-мл., Артур, Д., Стрикленд А., Дж./ Под редакцией Я. М. Макаровой. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. — М.:Издательский дом "Вильяме", — 928 с.. 2006

Еще по теме РЕЗЮМЕ:

  1. 5.1. Исполнительное и финансовое резюме
  2. Ситуация "Составление резюме"
  3. Деловое резюме
  4. 4. Составление резюме бизнес-плана
  5. 10.1. Пишем деловое резюме
  6. Резюме
  7. Резюме
  8. Резюме
  9. Резюме
  10. Резюме
  11. Резюме
  12. Резюме
  13. Резюме
  14. Резюме
  15. Резюме
  16. Резюме
  17. Резюме
  18. РЕЗЮМЕ
  19. РЕЗЮМЕ
  20. РЕЗЮМЕ