<<
>>

Расширение полномочий передовиков

Еще одна задача лидера состоит в подготовке, воспитании и поддержке людей, готовых бороться за внедрение новых технологий, новых подходов к выполнению работы, более каче­ственных услуг и товаров, новых способов применения продукции; людей, которые сами ищут возможность воплотить свои идеи в создание более эффективных бизнес-процессов, товаров, новых видов бизнеса и даже новых отраслей.
Один из лидеров, которые сумели соз­дать такой коллектив, — Герхард Шульмайер, компании Siemens-Nixdorf Information Systems. Эта компания появилась в 1991 году в результате объединения нескольких предприятий и несла ежегодные убытки в сотни миллионов долларов. Через год после того, как Герхард Шульмайер возглавил ее, компания впервые вышла на уровень безубыточности. Новый глава нашел нестан­дартный подход к решению проблемы убытков: он мобилизовал 5000 "агентов перемен" — лучших работников компании (эти агенты составляли 15% всего штата), которые доброволь­но взяли на себя обязанность проводить в жизнь программы перемен компании в дополнение к своим повседневным обязанностям.
Практика показывает, что лучшие ра-

ботники способны настойчиво, упорно и самоотверженно работать над реализацией задач, которые считают важными и нужными.

Поиск передовиков и расширение их полномочий способствуют укреплению атмосфе­ры новаторства и эксперимента.

Для закрепления организационных условий, при которых передовики могут полностью раскрыть и реализовать свои способности, менеджеры стратегии должны принять опреде­ленные меры.

• Необходимо поощрять творчество отдельных работников и трудовых коллективов. Для них следует проводить занятия по развитию творческих навыков, надо поощрять их идеи, внедрять и ободрять их предложения. Культура должна питать и стимулировать экспери­ментирование и новаторство.

Компания должна дать понять своим работникам, что ждет от них новых идей, проявления инициативы и стремления к постоянному совершенство­ванию. Все это способствует выработке у персонала понимания фактора времени в бизне­се, в результате чего работники начинают считать перемены и инновационную деятель­ность необходимым компонентом работы.

• Необходимо научиться понимать людей с нестандартными идеями и неординарными предложениями, более того, в разумных пределах предоставить им возможность внедрять свои предложения. Энтузиастов, выступающих с радикальными или несвоевременными идеями, ни в коем случае нельзя считать нарушителями спокойствия или дисциплины.

• Менеджеры должны дать работникам возможность реализовать новые идеи, по мере сил содействовать реализации и быть готовыми к ошибкам и неудачам. Внедрение новых идей не всегда приносит желаемый результат, однако организация учится, в том числе, и мето­дом проб и ошибок.

• Менеджеры должны применять специальные организационные структуры, способствую­щие выработке и реализации идей, например, создавать испытательные группы, рабочие группы для разработки проектов, "штурмовые группы" из представителей соревнующих­ся коллективов, осуществлять на добровольных началах внеплановые проекты и пр.

• Ответственные за реализацию стратегии должны предусмотреть ясную и открытую систе­му поощрения передовиков, причем работников, предложивших неудачную идею, не сто­ит подвергать наказанию или переводить на второстепенные роли; вместо этого их нужно побуждать к повторной попытке.

В сущности, задача лидера состоит в создании адаптивной, новаторской культуры, кото­рая повышает возможности реакции организации на меняющиеся внешние условия. Менед­жеры ни в коем случае не должны вызывать у работников боязнь перемен или пытаться све- ; сти их роль к минимуму. К числу компаний с ярко выраженной новаторской культурой отно-

: сятся Sony, ЗМ, Nokia, Amazon.com, W.L. Gore, Dell Computer.

<< | >>
Источник: Томпсон-мл., Артур, Д., Стрикленд А., Дж./ Под редакцией Я. М. Макаровой. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. — М.:Издательский дом "Вильяме", — 928 с.. 2006

Еще по теме Расширение полномочий передовиков:

  1. 33. ПОЛНОМОЧИЯ следователя. Полномочия проку- рора
  2. 6. Новая стратегия США: от «сдерживания» к «расширению». Выступление помощника президента США по вопросам национальной безопасности Энтони Лейка в Школе перспективных международных исследований Университета Джонса Гопкинса. (Концепция «расширения демократии»)
  3. Делегирование полномочий
  4. 41. Полномочия представителей
  5. Делегирование полномочий и децентрализация
  6. Идентификация потенциальных расширений
  7. Делегирование полномочий
  8. Подготовка бренда к отдаленным расширениям
  9. Делегирование полномочий и функций
  10. ПЕРЕДАЧА ПОЛНОМОЧИЙ.
  11. Экономические показатели расширения бренда
  12. Для чего нужны расширения бренда
  13. 22 ПОНЯТИЕ ПОЛНОМОЧИЙ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ, ИХ ХАРАКТЕРИСТИКА
  14. МОДЕЛЬ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ
  15. Этапы передачи полномочий.
  16. Как расширения влияют на бренд: типология
  17. Деволюция(передача полномочий)
  18. Рост через расширение бренда