<<
>>

3.1. Процесс стратегического анализа организационной среды

Основная цель анализа организационной среды — это определение и оценка критически важных факторов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на способность фирмы достигать стра­тегических целей.
Анализ организационной среды можно представить как процесс, состоящий из четырех взаимосвязанных этапов. Прежде всего нужно определить основные элементы организационной среды, затем выделить наиболее важные, собрать о них необходимую инфор­мацию и произвести оценку (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Процесс стратегического анализа организационной среды

Определение элементов организационной среды. Именно с этого шага должен начинаться диагностический процесс стратегического планирования. Данный этап базируется на понимании организации как открытой социально-экономической системы, успех которой во мно­гом зависит от взаимодействия с окружающей средой.

Как известно из курса общего менеджмента, среду любой организа­ции можно определить как совокупность внутренней среды и внешнего окружения, представляющего собой среду прямого воздействия (мик­росреда) и среду косвенного воздействия (макросреда).

Внутренняя среда организации состоит из элементов, которые нахо­дятся в пределах организации. К ним относятся различные функцио­нальные сферы деятельности организации и внутренние ситуационные переменные: производство, финансы, маркетинг, персонал, техноло­гии, организационная структура и культура. Совокупность внутрен­них факторов определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

К факторам микросреды относятся: поставщики ресурсов, потре­бители, посредники (финансовые, торговые, маркетинговые), конку­ренты, государственные структуры (например, налоговая инспекция), т.

е. те элементы внешней среды, с которыми непосредственно взаимо­действует организация. В то же время фирма сама может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодей­ствия.

Макросреда, в основном, не имеет специфического характера при­менительно к отдельно взятой организации. Она состоит из элемен­тов, которые не оказывают прямого воздействия на организацию, но оказывают влияние на общее состояние бизнес-деятельности. В макро­окружении выделяют четыре основные группы факторов: политиче­ские, экономические, социальные и технологические (ПЭСТ-факторы). Каждый из них взаимосвязан с другими факторами и воздействует на них, в том числе и на элементы микросреды.

Выделение «критических точек» организационной среды. «Нельзя объять необъятное» (К. Прутков). С точки зрения рассматриваемой проблемы нецелесообразно анализировать все элементы организаци­онной среды. Организация должна обозначить пределы анализа сре­ды, выделив из совокупности элементов среды критические точки как наиболее важные факторы, имеющие стратегическое значение и влия­ющие на успех организации.

На данном этапе анализа необходимо понимание, что число, сте­пень влияния и значение ключевых факторов меняются от организа­ции к организации и от подразделения к подразделению в одной и той же организации. У каждой организации есть свой набор критических точек. Состав этих ключевых факторов, их значение различаются по отраслям и изменяются во времени. Он также зависит от масштабно­сти деятельности организации, профиля ее деятельности, выбранных целей и других отличительных особенностей.

Очевидно, что чем крупнее организация, тем больше факторов орга­низационной среды влияют на ее деятельность. Крупные фирмы, имея высокий экономический потенциал, могут позволить себе провести анализ ключевых факторов не только непосредственного окружения, но и макросреды — ПЭСТ-факторов. Малые и средние фирмы, уделя­ющие внимание стратегическим проблемам развития, обычно ограни­чиваются анализом внутренней организационной среды и отдельных факторов микроокружения.

Характер деятельности организации, который в большей степени определяется отраслевой спецификой, также существенно влияет на выбор критических точек. Например, для крупной нефтяной компании большое значение имеют политические факторы и международные события и в меньшей степени — технологические изменения. Наобо­рот, для крупного производителя электронного оборудования и систем технологические факторы, связанные с НТП, являются особо важ­ными, а политические и международные не имеют большого значения.

Цели организации также влияют на определение границ анализа сре­ды. Фирма должна тщательно провести анализ ключевых факторов, влияющих на перспективы ее развития, если общим корпоративным направлением или отдельной СБЕ выбран рост. Когда фирма стремит­ся к стабилизации своей рыночной позиции, особое внимание следует уделять факторам, влияющим на уровень входных отраслевых барье­ров. При сокращении своей деятельности в центре внимания органи­зации должны быть социальные и юридические аспекты проблемы, так как это непосредственно связано с регулированием отношений с системой труда, в том числе с наемными работниками.

Во внутренней среде ключевые факторы выделяются по их вкладу в конечный результат бизнес-деятельности организации. Например:

• в условиях стабильной технологии, когда успех деятельности опре­деляется ценой продукции, производство выступает как основ­ная движущая сила фирмы;

• функция маркетинга становится приоритетной, когда чувстви­тельность к спросу и мотивация покупателей становится ключе­вым фактором успеха;

• в наукоемких отраслях и отраслях высоких технологий, где зало­гом успеха становится совершенство продукции, а спрос мало чув­ствителен по отношению к цене, доминирующее значение приоб­ретает НИОКР;

• если несколько функций важны для успеха организации, то важ­ной проблемой становится согласование обычно конфликтующих интересов отдельных функций; в этой ситуации качество общего менеджмента определяет корпоративный успех.

Создание информационной базы о «критических точках».

Когда определен предел анализа организационной среды, т. е. выделены ключевые внутренние и внешние факторы, влияющие на стратегиче­ские решения, необходимо получить о них релевантную информацию. Для этого прежде всего должен быть очерчен круг вопросов по каждо­му из значимых элементов организационной среды. Другими словами, организации нужно составить перечень признаков, характеризующих значимые факторы среды, которые должны быть проанализированы и оценены.

Создание базы данных о критических точках может осуществлять­ся следующими способами:

• сканирование среды, что предполагает поиск уже ранее сформи­рованной информации;

• мониторинг среды, т. е. отслеживание текущей, вновь появляю­щейся информации;

• прогнозирование как создание информации о будущем состоянии среды (см. раздел 3.2).

Источники информации могут иметь разнообразный характер — официальные статистические данные, деловые отчеты, средства массо­вой информации, специальные периодические издания, Интернет, раз­нообразные научно-практические конференции, производственные со­вещания и т. п.

Оценка информации о значимых факторах организационной сре­ды. Данный этап анализа является заключительным. Итоги оценки используются в качестве основы для анализа альтернативных вариан­тов развития организации и выбора стратегии.

Основной целью оценки информации является установление отри­цательных и положительных воздействий отдельных ключевых фак­торов и организационной среды в целом на будущую деятельность фирмы. В процессе такой оценки фокус перемещается от понимания среды к пониманию того, что данное или возможное состояние среды может означать для организации.

К наиболее распространенным и признанным методам оценки от­носятся SWOT-анализ (от начальных букв английских слов «сила», «слабости», «возможности», «угрозы») и балльный метод «анализ воз­действий».

SWOT-анализ — это действенный инструмент оценки стратегиче­ского состояния организации на основе понимания ее внутренних сильных и слабых сторон и внешней среды, которая представляется в виде возможностей и угроз.

Сильные стороны организации — это то, в чем она преуспела, ее от­личительные особенности, которые усиливают конкурентоспособность и дают фирме преимущества на рынке. Сильные стороны могут быть использованы как основа для формирования стратегии и создания конкурентного преимущества.

Слабые стороны организации связаны в основном с отсутствием чего-то важного для функционирования фирмы или с тем, что у нее получается хуже в сравнении с прямыми конкурентами. Слабые сто­роны не дают использовать существующие возможности внешней среды и в большинстве случаев делают организацию уязвимой в кон­курентной борьбе. Стратегия фирмы может быть направлена на устра­нение слабых сторон.

Возможности нужно рассматривать прежде всего с точки зрения рыночной привлекательности, которая может обеспечить максималь­ный рост прибыли фирмы и конкурентное преимущество. Выбор стра­тегии должен быть максимально ориентирован на отраслевые возмож­ности и использование других внешних возможностей.

Угрозы (опасности) — это определенные факторы внешней среды, которые могут отрицательно повлиять на благосостояние фирмы и пре­пятствовать ее успешному развитию.

Примерный набор характеристик при оценке организационной сре­ды по методу SWOT приведен в табл. 3.1.

Метод SWOT дает обобщенную оценку организационной среды, имеющую преимущественно качественный характер. Другой метод оценки, который предусматривает перевод качественных оценок кон­кретных факторов в количественные значения (по шкале оценок), — это «анализ воздействия».

Данный метод заключается в следующем. В таблицу выписываются ключевые факторы организационной среды. Каждому из них даются экспертные балльные оценки о важности (значимости), интенсивности воздействия и направленности влияния (положительное или отрица­тельное). Перемножение этих экспертных оценок дает интегральную оценку данному фактору, по которой можно судить о характере воз­действия фактора на организацию. Метод «анализ воздействия» будет использоваться в главе 6 при оценке привлекательности базового рын­ка (см. табл. 6.5) и оценке конкурентной позиции СБЕ (см. табл. 6.6).

Для оценки значимости отдельного фактора организационной сре­ды можно использовать матрицу «вероятность усиления — интенсив­ность воздействия» (табл. 3.2).

Рассмотренные методы оценки позволяют анализировать каждый ключевой фактор, любое событие или тенденцию, но не затрагивают их взаимозависимость. Установить взаимосвязи при оценке влияния

Таблица 3.1

Перечень факторов по методу SWOT-анализа

Факторы внешней среды Факторы внутренней среды
возможности угрозы сила слабости
Новые рынки (сегменты) Появление новых конку­ Признанный лидер Отсутствие четкой
Ускорение темпа роста рентов рынка стратегии развития
спроса Замедление роста рынка Высокая квалификация Устаревшая техно­
Вертикальная интеграция Рост продаж товара-заме­ персонала логия и материаль­
Появление новых нителя Высокое качество но -техническая
технологий Увеличение давления менеджмента база
Ослабление позиций фирм-конкурентов со стороны покупателей и поставщиков Хорошая репутация у покупателей и в об­ Низкая прибыль­ность из-за...
Снижение торговых Неблагоприятные демо­ щественной среде Низкий уровень
барьеров на привлекатель­ графические изменения Современная техно­ маркетинга
ных внешних рынках Протекционистская логия Недостаточный
Новые каналы распреде­ торговая политика Преимущество имидж на рынке
ления иностранных государств по издержкам Высокая относи­
Переориентация рынка Изменение потребностей Преимущество в диф­ тельная себестои­
Благоприятные изменения и вкусов покупателей ференциации продук­ мость продукции
государственной политики Неблагоприятное измене­ ции Низкое качество
Увеличение доходов ние курсов иностранных Опыт в разработке товаров(услуг)
населения валют новых товаров Другое
Другое Другое Возможность исполь­
зовать эффекты масштаба и опыта Другое

Таблица 3.2

Матрица «вероятность—воздействие»

Воздействие Вероятность
высокая средняя низкая
Высокое Высокая[2] Высокая Средняя
Среднее Высокая Средняя1 Низкая
Низкое Средняя Низкая Низкая1

организационной среды на фирму можно, применяя метод «анализ перекрестного воздействия». Суть данного метода заключается в ана­лизе и оценке взаимозависимости между внешними тенденциями, оп­ределяющими возможности или угрозы для организации, и ее внут­ренним потенциалом с точки зрения сильных и слабых сторон. В ходе анализа по данной методике нужно построить матрицу SWOT и на каждом из четырех ее полей рассмотреть все возможные парные ком­бинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии.

Эффективным инструментом рассматриваемого метода является перекрестная матрица, разработанная французской консультативной фирмой «Еврокип». Особенности данного подхода заключаются в том, что опасности и новые возможности прогнозируются на основе ожи­даемых будущих отклонений от сложившихся в прошлом тенденций, а сильные и слабые стороны фирмы, напротив, воспринимаются в связи с прошлыми тенденциями. Поэтому преимущество в прошлом может стать слабостью в новых условиях, а недостатки превратятся в пре­имущества. С другой стороны, если существующий потенциал соот­ветствует новым условиям бизнес-деятельности, то возможности ста­нут еще более привлекательными, а угрозы — менее серьезными. Анализ при помощи матрицы «Еврокип» следует применять в том случае, ког­да новые угрозы и возможности значительно отличаются от прежних.

Перекрестная матрица «Еврокип» может быть представлена двумя вариантами. Первый случай (табл. 3.3, вариант 1) предполагает, что сильные и слабые стороны фирмы могут быть использованы для из­влечения выгод, которые несут новые возможности; при этом послед­ствия угроз сведены к минимуму. Элементы матрицы указывают же­лательные изменения приоритетов, установленных ранее при оценке возможных последствий решения стратегических задач.

Таблица 3.3

Перекрестная матрица «возможности и угрозы — сильные и слабые стороны фирмы»

Вариант 1

Возможности Угрозы
1 2 3 4 1 2 3 4 5
4

Сильные 3 стороны 2 1

а) большая вероятность возможности

б) повысить приоритет развития преимуществ

а) уменьшить внимание к угрозам

б) оставить неизменным приоритет развития преимущества

4

Слабые 3 стороны 2 1

а) большая вероятность возможности

б) усилить слабые стороны

а) снизить вероятность угрозы

б) усилить слабые стороны

Вариант 2
Возможности Угрозы
1 2 3 4 1 2 3 4 5
4

Сильные 3 стороны 2 1

а) возможность имеет малую вероятность

б) сильные стороны имеют низкий приоритет

а) увеличить внимание к угрозам

б) сильные стороны имеют низкий приоритет

4

Слабые 3 стороны 2 1

а) возможности имеют малую вероятность

б) приоритет имеет устранение соответствую­щих слабых сторон

а) увеличить внимание к угрозам

б) приоритет имеет устранение соответствую­щих слабых сторон

Новые возмож­ности фирмы Высокий приоритет имеет развитие новых преимуществ Высокий приоритет имеют новые преимущества

Здесь следует выделить такой факт, что определенные возможно­сти фирмы, которые ранее считались недостатками, станут преимуще­ствами в свете новых возможностей (левая нижняя клетка первого варианта матрицы). Таким образом, вместо того чтобы эти «слабости» устранять, их следует усилить. Например, отсутствие жесткого конт­роля над уровнем издержек и четкой вертикальной иерархической структуры, которое в прошлом препятствовало повышению эффек­тивности деятельности фирмы, может стать преимуществом, если но­вые возможности во внешней среде требуют быстрой реакции и уме­ния рисковать со стороны руководителей.

Другой случай (табл. 3.3, вариант 2) связан с последствиями отри­цательного перекрестного воздействия, когда ни сильные, ни слабые стороны не помогают отреагировать на угрозы (возможности). Здесь весьма важным последствием отрицательного воздействия является выявление новых возможностей потенциала фирмы, которые нужно развивать, чтобы справиться с решением сложных задач, которые ста­вит перед фирмой внешняя среда.

Следствия анализа с помощью перекрестной матрицы: изменение оценки величины воздействия стратегической задачи и степени сроч­ности ответной реакции на нее; установление связи между новой воз­можностью, сильными и слабыми сторонами фирмы.

При выборе метода анализа и оценки организационной среды мож­но руководствоваться тремя простыми правилами.

1. Метод должен соответствовать сложности задач, выдвигаемых внешней средой.

2. Метод должен быть настолько простым, насколько допускает сложность этих задач.

3. Применение метода должно быть сопоставимо с возможностями организации.

<< | >>
Источник: Шифрин М. Б.. Стратегический менеджмент. 2-е изд. — СПб.: Питер, — 320 с.. 2009

Еще по теме 3.1. Процесс стратегического анализа организационной среды:

  1. ГЛАВА 3 АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
  2. 16.1. Формирование организационной среды предпринимательской фирмы
  3. 4.1. Анализ срезов внутренней среды
  4. Анализ внешней и внутренней среды
  5. 3. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ
  6. ГЛАВА 16. ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ И СУБЪЕКТНОЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ФИРМЫ
  7. 13.1. Анализ и оценка конкурентной среды
  8. 4.4. Анализ внешней среды
  9. 3.1. Основные составляющие и типы внешней среды. Цели ее анализа
  10. 16. Анализ бизнес-среды организации
  11. 2.1.Анализ внутренней и внешней деловой среды компании
  12. Ситуация 2. Факторы внутренней и внешней среды. Ситуационный анализ