<<
>>

3.2. Прогнозирование — процесс создания информационной базы планирования стратегии

Прогнозирование — это предвидение будущего состояния организаци­онной среды, ее внутренних и внешних факторов, основанное на науч­ных методах, видении и интуиции. Прогнозирование как род предви­дения создает информационную базу о будущем состоянии значимых, с точки зрения разработки стратегии, факторов внутренней и внеш­ней среды организации.
Практика подтверждает, что чем лучше пред­сказание внешних и внутренних условий применительно к будущему, тем вероятнее разработка осуществимой стратегии.

В предвидении будущего организации прогнозирование, с одной сто­роны, предшествует планированию, а с другой — является его составной частью. Прогнозирование используется на разных стадиях осуществ­ления деятельности организации по планированию. Особую значи­мость оно приобретает в процессе диагностического этапа разработки стратегии, когда должны быть определены перспективы развития в той или иной сфере деятельности организации. Прогнозирование приме­няется с целью определения предпосылок для формирования общей, деловой и функциональной стратегии; оно также осуществляется на стадии реализации планов для оценки возможных результатов и их отклонений от плановых показателей.

Преследуемая в данном случае цель — дополнительные управляющие воздействия для ликвидации отклонений.

Процесс «прогнозирование — планирование» можно рассматривать как некоторую систему, позволяющую последовательно и дозированно раскрывать неопределенности, связанные с внешней средой. По мере повышения уровня и темпа научно-технического прогресса, возраста­ния сложности объектов управления роль прогнозирования и плани­рования в системе разработки стратегии организации возрастает.

Отсутствие взаимосвязи «прогнозирование — планирование» мо­жет привести:

• к нарушению баланса между стратегической и оперативной дея­тельностью;

• к снижению эффективности принимаемых решений;

• к повышению риска в управлении из-за увеличения доли неопре­деленных условий.

Обобщенно прогнозирование — это процесс формирования вероят­ных суждений о состоянии объекта в будущем. В качестве объектов прогнозирования могут выступать процессы, явления, события, свя­занные с факторами организационной среды. В табл. 3.4 кратко описа­ны основные разновидности прогнозов, которые часто используются в соединении с разработкой стратегии организации.

Результатом процесса прогнозирования является прогноз — сужде­ние, выраженное в словесной, математической, графической или дру­гой форме, о возможном состоянии организации и ее среды в будущем; его можно использовать как основу для планирования. Прогнозы вклю­чаются в цели организации, определяемые руководством.

Таблица 3.4 Разновидности прогнозов
Организационная среда Объекты прогнозирования (процессы, явления, события)
Экономические факторы Макроэкономические показатели: ВНП, ВНД, темпы инфляции, налоговые ставки, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность денежной единицы и др. Микроэкономические пока­затели, характеризующие конъюнктуру отдельных рынков
Рыночные факторы Демографические условия; распределение доходов населения; жизненные циклы спроса, товаров и услуг; уровень конкуренции в отрасли; легкость проникновения на рынок и выхода из него
Факторы конкуренции Будущие цели конкурентов, их стратегия и тактика; появление новых конкурентов и товаров-субститутов
Технологические факторы Фазы жизненного цикла технологии, их соотноше­ние с жизненным циклом спроса и товара; техноло­гические прорывы, ожидаемые в данной отрасли
Политические факторы Законодательство о труде и другие государственные правовые и нормативные акты; взаимоотношение правительства и предпринимательства
Социальные факторы Состояния общества и социальные установки людей; рабочее движение; консьюмеризм (движение в защиту прав потребителей), экологизм (движение в защиту окружающей среды)

Как уже было отмечено, планирование и прогнозирование — это род предвидения, поскольку они связаны с получением информации о бу­дущем.

Вместе с тем между ними имеются существенные различия, которые приведены в табл. 3.5.

Методы прогнозирования можно рассматривать как некий фильтр, через который должна пройти информация о внешней среде, прежде чем стать основой для принятия стратегических решений. Если метод может охватить внешнюю среду во всем ее многообразии, полученное фирмой представление о ней будет соответствовать действительно­сти. Если же метод слишком многое отсеивает, данные, которые полу­чит фирма, будут отражать действительность в искаженном и чрез­мерно упрощенном виде.

Методы прогнозирования классифицируются по различным при­знакам. Можно выделить методы неформальные и формальные.

Таблица 3.5

Сравнительная характеристика прогнозирования и планирования

Сравнительный признак Прогнозирование Планирование
Условия по степени определенности Большая доля неопределен­ности или случайности Детерминируемые (определенные)
Объект Совокупность или отдельные факторы организационной среды Процесс управления организацией
Ориентация Исследование развития внешней среды организации Соответствующая сфера бизнеса
Характер информации Консультативный Директивный
Принятие решений Необязательное Обязательное
Методы Обобщенные Конкретные
Логическая формула процессов выработки информации о будущем «Вероятно будет» «Должно быть»

Неформальные методы в основном используются как вспомога­тельные средства для прогнозирования и выработки целей.

Сюда сле­дует отнести вербальную информацию о внешней среде, получаемую из радио- и телепередач, от потребителей, поставщиков, конкурентов, консультантов, на профессиональных совещаниях, конференциях и т. д. Такая информация имеет откровенно переменчивый характер, ее легко получить. В то же время данные могут оказаться неточными, устарев­шими или страдающими расплывчатостью.

Другим неформальным методом прогнозирования является пись­менная информация, источники которой — периодические издания, профессиональные газеты и журналы, информационные бюллетени, статистические отчеты. Эта информация также легко доступна, она страдает теми же недостатками, что и вербальная.

Формальные методы прогнозирования можно классифицировать по двум измерениям: уровню субъективности процесса прогнозирова­ния и степени аналитичности этого процесса (рис. 3.2). Субъективные и объективные методы разделяют качественную и количественную об­ласть прогнозирования.

Качественные методы прогнозирования — это группа субъективных методов, в основе которых лежат суждения специалистов (экспертов) в определенной области науки и практической деятельности относи­тельно перспектив развития объекта прогнозирования. Здесь прогноз-

Качественная область Количественная область прогнозирования прогнозирования
Экспертные методы Причинно-следственные (каузальные) методы
Интуиция Эвристические и экстраполяционные методы

Субъективные методы Объективные методы

Рис. 3.2. Типология методов прогнозирования

ные экспертные оценки являются результатом профессиональных знаний и опыта, творческого видения будущего, интуиции или логи­ческих заключений экспертов.

Интуитивный подход используется для прогнозирования:

• объектов, развитие которых либо полностью, либо частично не поддается предметному описанию или математической форма­лизации;

• в условиях отсутствия достоверной статистики по характеристи­кам объекта;

• в условиях повышенного уровня неопределенности среды функ­ционирования объекта прогнозирования;

• новых рынков (сегментов) в наукоемких отраслях и высоких тех­нологий, которые подвержены сильному влиянию НТП;

• при серьезных временных и ресурсных ограничениях, не позво­ляющих использовать формальные методы;

• в экстремальных ситуациях.

Экспертные методы прогнозирования делятся на индивидуальные и коллективные. Индивидуальные экспертные методы основаны на ис­пользовании мнений экспертов, не зависящих друг от друга, и приме­няются при прогнозировании в относительно узких областях деятель­ности. Наиболее часто применимы: метод интервью; аналитических экспертных оценок.

Метод интервью предполагает обсуждение прогнозистом и экспер­том вопросов относительно перспектив развития прогнозируемого объекта по заранее разработанной программе. Эффективность такой оценки во многом зависит от личных качеств эксперта в части его спо­собности в ограниченное время давать заключение по различным ас­пектам проблемы.

Аналитические экспертные оценки предполагают самостоятельную работу эксперта над анализом тенденций, оценкой состояния и путей развития прогнозного объекта. Этот метод позволяет эксперту исполь­зовать всю доступную информацию об объекте прогноза и имеет опре­деленное достоинство относительно метода «интервью», заключающе­еся в отсутствии психологического давления на эксперта со стороны прогнозиста.

Индивидуальные экспертные методы малопригодны для прогнози­рования наиболее общих стратегий, где требуются знания эксперта не в определенной области, а необходимо компетентное мнение о разви­тии смежных областей деятельности.

Коллективные экспертные методы основываются на принципах вы­явления коллективного мнения экспертов о важности и значении ис­следуемой проблемы с целью определения перспектив развития объек­та прогнозирования. Данные методы включают: подготовку и сбор индивидуальных экспертных оценок; статистические методы обработ­ки полученных данных. В настоящее время наиболее популярны ме­тоды: «круглого стола» («комиссий»), «мозговой штурм», Дельфи.

В рамках метода «круглого стола» специальная комиссия обсуждает соответствующие проблемы с целью согласования мнений экспертов и выработки единого мнения. Особенность этого метода заключается в том, что изначально эксперты в своих суждениях ориентированы и руководствуются в основном логикой компромисса, а это увеличи­вает риск получения искаженных результатов прогноза.

Метод «мозгового штурма» характеризуется коллективной генера­цией идей и творческим решением проблем. Данный метод представ­ляет собой свободный, неструктурированный процесс выдвижения идей по конкретной проблеме членами группы. Высказанная идея порож­дает либо творческую, либо критическую реакцию. В силу правила за­прета на критику негативные реакции также порождают позитивные, т. е. продуктивные результаты. Таким образом, процесс выдвижения новых идей протекает в определенном смысле лавинообразно. Иссле­дования эффективности «мозгового штурма» показали, что групповое мышление производит на 70% больше ценных новых идей, чем сумма индивидуальных мышлений. При организации «мозгового штурма» кроме правила запрета на критику необходимо руководствоваться сле­дующим:

• информация о проблеме должна предоставляться участникам за несколько дней до ее обсуждения;

• оптимальное число участников 10-15 человек, желательно раз­личных профессий и специализаций;

• каждый может выступить несколько раз, но не подряд;

• приветствуется оригинальность и нетривиальность идей;

• чем больше выдвигается идей, тем лучше;

• оценка предложений производится позднее.

Результаты обсуждения считаются плодом коллективного труда всей группы.

Метод Дельфи используется для прогнозирования развития техно­логий, будущих открытий и изобретений, для которых не имеется до­статочной теоретической базы в момент составления прогноза. Этот метод был разработан в 1964 г. сотрудниками научно-исследователь­ской корпорации REND О. Хелмером и Т. Гордоном и получил назва­ние от древнегреческого города Дельфы, прославившегося своими пред­сказателями.

Сущность метода Дельфи состоит в последовательном анкетирова­нии мнений экспертов, практикующих в самых различных, но взаимо­связанных областях деятельности. Полученные данные подвергаются статистической обработке, в результате которой формируется диапа­зон мнений экспертов, отражающий их коллективное мнение по из­бранной проблеме. Сбор и обработка индивидуальных мнений экспер­тов о прогнозах развития объекта производятся исходя из следующих принципов:

• вопросы в анкетах ставятся таким образом, чтобы можно было дать количественную характеристику ответам экспертов;

• из-за возможного разброса мнений опрос проводится в несколь­ко туров, в ходе которых вопросы и ответы все более уточняются;

• все опрашиваемые эксперты знакомятся после каждого тура с ре­зультатами опроса;

• эксперты обосновывают оценки и мнения, отклоняющиеся от мне­ния большинства;

• в идеале опрос повторяется до совпадения мнений экспертов, реально — до получения наиболее узкого диапазона мнений.

При прогнозировании в целях минимизации расходов стремятся привлекать минимальное число экспертов при условии обеспечения ошибки результата прогнозирования не более b, где: 0 < b < 1. Реко­мендуется определять минимальное число экспертов по формуле:

Nmin = 0,5 X (3/b + 5).

Количественные методы — это многочисленная группа, относяща­яся к объективным методам, где процессы прогнозирования четко сфор­мулированы, имеют определенную последовательность взаимосвязан­ных этапов. Они могут использоваться для прогнозирования, когда имеется объективная достаточная информация для выявления стати­стически достоверных тенденций и зависимостей. В отличие от других методов количественные в меньшей степени зависят от субъективно­го суждения людей. В зависимости от степени аналитичности процес­са прогнозирования количественные методы разделяют на экстрапо- ляционные и причинно-следственные (каузальные) методы, имеющие сложную структуру прогнозного процесса.

Экстраполяционные методы прогнозирования базируются на про­шлых тенденциях изменения воздействующих факторов внешней сре­ды. Они основаны на статистических данных по динамике определен­ного показателя, определении тенденции его развития и продолжении этой тенденции для будущего периода. Таким образом, при помощи данных методов закономерности прошлого развития объекта перено­сятся в будущее. В их основе лежит идея стабильности причинно- следственных связей и регулярность эволюции факторов организаци­онной среды, что делает возможным использование экстраполяции. Обычно методы экстраполяции трендов применяются в краткосроч­ном периоде, когда число изменений в среде минимально и ее характе­ристики существенно не изменяются. Прогноз создается для каждого конкретного объекта отдельно и последовательно на каждый следую­щий момент времени. Наиболее распространенными методами экст­раполяции трендов являются метод скользящего среднего и метод эк­споненциального сглаживания.

Метод скользящего среднего исходит из простого предположения, что следующий во времени прогнозный показатель по своей величине равен средней, рассчитанной за определенный временной интервал, например за последние три месяца.

Пример. Если объем продаж составил:

• в январе — 340 единиц;

• в феврале — 320 единиц;

• в марте — 360 единиц, то прогноз продаж равен: (340 + 320 + 360)/3 = 340.

Если реальный показатель продаж за апрель составит 310 единиц, то прогноз продаж на май уже будет равен (320 + 360 + 310)/3 = 330, и т. д.

Метод экспоненциального сглаживания представляет прогноз на бу­дущий период в виде суммы фактического показателя за данный пе­риод и прогноза на данный период, взвешенный при помощи весовых коэффициентов.

Например, прогнозное значение продаж рассчитывается по фор­муле:

й = а х Ц + (1 - а) X Ц_1,

где Ц — сглаженный объем продаж в текущем периоде; а — константа сглаживания, выбираемая в интервале от 0 до 1 (ее значение мало при малых изменениях и приближается к 1 в случае больших изменений);

<< | >>
Источник: Шифрин М. Б.. Стратегический менеджмент. 2-е изд. — СПб.: Питер, — 320 с.. 2009

Еще по теме 3.2. Прогнозирование — процесс создания информационной базы планирования стратегии:

  1. 3.3. ОРГАНИЗАЦИЯ ИНФОРМАЦИОННОЙ БАЗЫ
  2. 16.1. Планирование и прогнозирование, уровни планирования
  3. Совершенствование информационной базы финансового менеджмента организации
  4. Финансовое планирование и прогнозирование
  5. 3. РЕОРГАНИЗАЦИЯ ГОМИНЬДАНА И СОЗДАНИЕ РЕВОЛЮЦИОННОЙ БАЗЫ В ГУАНДУНЕ
  6. Прогнозирование и планирование работы
  7. 6.3. Методы государственного налогового планирования и прогнозирования
  8. Финансовое планирование и прогнозирование
  9. 28. Прогнозирование в области финансового планирования
  10. 1.Функция планирования и прогнозирования.