<<
>>

Проблема стратегических неопределенностей

Стратегическая неопределенность, или неопределенность со стратеги­ческими последствиями, — основная концепция внешнего анализа. Типичный внешний анализ приводит к появлению десятков стратеги­ческих неопределенностей.
Чтобы найти в этом многообразии разум­ное зерно, необходимо, используя некие критерии, объединить неопре­деленности в группы. Выбор приоритетов дальнейшего сбора и анализа информации предполагает оценку значимости каждой из этих групп посредством анализа влияния (см. следующий раздел).

Стратегическая неопределенность может быть представлена непред­сказуемыми по своей природе тенденцией или будущим событием. Следовательно, сбор информации и дополнительный анализ не позво­ляют добиться снижения такого рода неопределенности. В таком слу­чае применяется сценарный анализ, в котором неопределенность при­нимается как данность, исходя из которой разрабатываются два или более вариантов будущего развития. Затем для каждого из них может быть предложена конкретная поведенческая стратегия.

Одним из ре­зультатов может быть решение об увеличении организационной и стра­тегической гибкости. Анализ сценариев мы обсудим в завершающем разделе главы 6.

«Да, но...» =

Некоторые тенденции хорошо известны, однако их последствия иногда тре­буют уточнения. Например:

Да, численность работающих женщин возрастает, но: • увеличение имеет долгосрочный, так сказать, ледниковый, а вовсе не взрыв­ной характер. Доля женщин в работающем населении США составляла 42% в 1980 г., 45% в 1990 г., 47% в 2000 г. Лишь малая часть женщин (те из них, кто занимают высшие профессиональные и управленческие должности) соответ­ствует имиджу молодой деловой леди с диплом МВА.

Да, доступность и число пользователей Интернета возрастают очень быст­ро, но:

• значительная часть населения по-прежнему не ощущает ни малейшей потреб­ ности в Интернете. На самом деле, как установила исследовательская фир­ ма Forrester, в 2000 г.

47% жителей США можно было с уверенностью назвать технологическими пессимистами — людьми, относящимися к технологии неоднозначно или откровенно враждебно. Особенно велика их доля среди людей старше 65 лет; в 2000 г. лишь 13% пожилых американцев были под­ ключены к Сети.

Да, люди могут и будут покупать через Интернет, потому что так дешевле, но:

• проведенное в 2000 г. исследование NFO показало, что лишь половина из тех, кто совершил э-покупку в течение последних шести месяцев, знали о суще­ ствовании служб сравнения цен, и менее 15% пользовались ими, хотя бы слу­ чайно. В другом исследовании было установлено, что 90% покупателей ком­ пакт-дисков и 80% покупателей книг лояльны к какому-то одному сайту.

Да, существует сильная тенденция употреблять здоровую пищу и заниматься физическими упражнениями, но:

• к числу наиболее успешных и быстро растущих розничных торговцев отно­ сятся Krispy Kreme, изготовитель такого хорошо известного лакомства, как пончики, и In-and-Out Burgers, сеть ресторанов, предлагающих ограничен­ ное меню из бургеров и жареной картошки с высоким содержанием жиров.

<< | >>
Источник: Дэвид Аакер. Стратегическое рыночное управление. 7-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. — 496 с.. 2007

Еще по теме Проблема стратегических неопределенностей:

  1. Реструктуризация российской банковской системы и стратегические проблемы развития банковского инвестирования производства
  2. 16.3.2. Неопределенность
  3. Принцип неопределенности.
  4. Восприятие неопределенности
  5. 8.1.Понятие риска и неопределенности
  6. В чем состоит экономическая неопределенность?
  7. Модель репутации в условиях неопределенности
  8. Нестабильность и неопределенность
  9. Поведение потребителя в условиях неопределенности и риска
  10. 4.2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙКАК ИСХОДНАЯ ПРЕДПОСЫЛКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ЕЕ ПЕРСОНАЛОМ
  11. 60. Неопределенность внутренней и внешней среды
  12. Регулирование экономики в условиях неопределенности