<<
>>

7.5. Приведение организационной культуры в соответствие со стратегией

Между стратегией и организационной культурой существует тесная связь. Убеждения, принципы, система ценностей организационной культуры могут совпадать со стратегией фирмы или противоречить ей, из-за чего могут возникнуть проблемы.
При возникновении проти­воречия его надо устранить путем внесения изменений в культуру организации. Причиной изменений в концепции организационной культуры часто является диверсификация, быстрый рост фирмы, осво-

Лидеры

Ценности

Культурные коммуникации

Традиционная форма взаимодействия, как способов принятых в организации связи, формирующих опреде­ленные системы пере­дачи информации. На­пример, в организации могут:

• быть коммуникации по нисходящей или двусторонние (по нисходящей и вос­ходящей);

• быть установлены или не установлены горизонтальные связи;

• преобладать формаль­ные или неформаль­ные коммуникации;

• широко или ограни­ченно практиковаться делегирование полно­мочий

Культурные процедуры

Неформальные способы организационной дея­тельности.

Они могут проявляться:

• в принятых в органи­зации специфических церемониях, торжест­вах, событиях, пове­денческих ритуалах, деловых приемах

и проведении пере­говоров;

• в использовании сим­волов для создания

и поддержания корпо­ративной культуры

Форма управления организационной культурой

Форма управления кор­поративной культурой определяется соотноше­нием уровней социали­зации и индивидуализа­ции в организации. Социализация — это процесс влияния куль­туры организации на индивида, что предпола­гает адаптацию работни­ка организации к челове­ческой среде, нормам группового поведения. Индивидуализация — это процесс влияния отдель­ной личности на культур­ную среду организации.

Стратегические след­ствия соотношений уровней социализации и индивидуализации представлены следу­ющей матрицей.

Конфор­мизм Социальная индивидуа­лизация
Изоляция Бунт, со­против­ление
низкая высокая Индивидуализация

Рис. 7.5. Способы реализации системы ценностей

ение новых рынков и технологий, а также изменение деловой стра­тегии.

Приведение организационной культуры в соответствие со страте­гией фирмы представляет собой достаточно сложную, но необходи-

мую задачу, которую можно представить как процесс взаимосвя­занных этапов (рис. 7.6). В отличие от организационной структуры корпоративная культура труднее поддается изменению, что во мно­гом связано с более сильным сопротивлением изменениям.

Рис. 7.6. Процесс приведения организационной культуры в соответствие со стратегией фирмы

Не следует также забывать, что внутрифирменные общепринятые ценности возникают как результат традиций, имеющих длительную историю, и не могут быть изменены в одно мгновение. Следовательно, цель достижения соответствия между стратегией и культурой носит долгосрочный характер. Необходимо время и определенные усилия со стороны руководства, чтобы новые приоритеты, связанные с из­менением стратегии, «прижились» в организации. В крупных компа­ниях значительные изменения организационной культуры занимают минимум от 3 до 5 лет.

Рассмотрим элементы организационной культуры, являющиеся стратегически значимыми, на примере деловых стратегий лидерства по издержкам и дифференциации.

Стратегия лидерства по издержкам.

Организационную культуру, соответствующую данной стратегии с точки зрения поддерживающих элементов, можно охарактеризовать следующим образом:

• минимизация отклонений от традиционного поведения;

• ориентация на контроль и власть, что должно поддерживать и уве­личивать техническое совершенство;

• система ценностей ориентирована на эффективность, производи­тельность и точное выполнение задач всеми работниками без ис­ключения;

• преобладание формальных правил поведения;

• сильное развитие социализации.

Элементы культуры, которые являются противодействующими су­ществующей стратегии, в основном связаны с негативными проявлени­ями массового производства. К ним можно отнести горизонтальную специализацию, способствующую дроблению на многочисленные де­партаменты, подразделения, которые создают свою субкультуру. Боль­шая дистанция между стратегическим уровнем управления и более низкими уровнями приводит к взаимному непониманию и антагониз­му внутри коллектива организации. Существует большой психологи­ческий разрыв между руководителями и работниками, приводящий к недопониманию, недоверию. Постоянный контроль за результатами труда приводит к возникновению конфликтов. Жесткий график рабо­ты уменьшает инициативность при точном исполнении инструкций.

Частично избежать негативных проявлений стратегических след­ствий массового производства в настоящее время позволяет автома­тизация производства. При этом отпадает необходимость в контроле за производительностью труда, становится возможным изменение организационной культуры в сторону большей свободы и неформаль­ности.

Стратегия дифференциации. Здесь можно говорить, что тип орга­низационной культуры, в большей степени соответствующий данной деловой стратегии, — меритократический и партисипативный. Для та­кой культуры характерно следующее.

• Приоритет качественных целей и субъективной оценки перед ко­личественными показателями, высокая ценность достижений и ма­териальной отдачи.

• Широкое привлечение сотрудников в пространство принимае­мых организационных решений, что приводит к свободному об­мену информацией между руководителями и исполнителями.

Участие в достижении целей организации приносит удовлетво­рение собственных потребностей работников, появляются но­вые, ярко выраженные мотивы к эффективному труду, укрепля­ется командный дух в организации.

• Благоприятный морально-психологический климат, что способ­ствует творчеству и инициативе сотрудников, позволяет нахо­дить эффективные пути удовлетворения запросов потребителей, привлечь высококвалифицированных рабочих, исследователей, творческих людей.

• Непротокольная форма одежды, гибкий график работы.

• Сильно развитая индивидуализация, т. е. высокая степень влия­ния личности каждого работника на культуру.

• Поддержка работников друг другом и в то же время избавление от исполнителей, уровень квалификации которых ниже среднего («если ты не двигаешься вверх, ты двигаешься вон»).

Достижение наибольшего соответствия между стратегией и куль­турой достигается эффективным руководством, которое должно лич­ным участием менеджеров всех уровней, их реальными и символиче­скими действиями формировать ценностные ориентиры.

Менеджеры должны использовать любую возможность, чтобы под­держать систему ценностей. Например, это возможно посредством личного участия в проведении церемоний и награждений, отмечания работников, достигших высоких показателей в работе, участия в обра­зовательных программах для сотрудников с целью выделения страте­гических приоритетов, ценностей, этических принципов и культур­ных норм. Все эти реальные действия менеджеров ориентированы на поддержание изменений, способствующих реализации стратегии.

Символические действия высшего руководства могут быть связаны с определенными решениями, которые должны рассматриваться как образцы для подражания. Например, при ориентации на деловую стратегию минимизации издержек провести сокращение доплат ру­ководителям. Следует также обращать внимание на соблюдение сим­вольного соответствия. Интерьер офисов не должен быть слишком претенциозен, сотрудники должны видеть, что организация очень ак­куратно относится к закупкам с точки зрения цен.

Другой категорией символических действий является «создание сво­их героев», т. е. группы работников, отличающихся эталонным пове­дением, достигших особых успехов и действующих в едином духе кор­порации.

Отличительная особенность «великих компаний» — симбиоз дело­вой стратегии и корпоративной культуры. В будущем эффективными станут те фирмы, которым удастся создать долговременные конкурент­ные преимущества благодаря организационной культуре.

<< | >>
Источник: Шифрин М. Б.. Стратегический менеджмент. 2-е изд. — СПб.: Питер, — 320 с.. 2009

Еще по теме 7.5. Приведение организационной культуры в соответствие со стратегией:

  1. ПРИВЕДЕНИЕ ИНФОРМАЦИОННОГО КАПИТАЛА В СООТВЕТСТВИЕ СО СТРАТЕГИЕЙ
  2. ПРИВЕДЕНИЕ В СООТВЕТСТВИЕ И ИНТЕГРАЦИЯ НЕМАТЕРИАЛЬНЫХ АКТИВОВ
  3. 6.2. Организационная культура в обеспечении эффективности стратегии
  4. Кредиты, выдаваемые для приведения малых предприятий в соответствие с требованиями законодательства.
  5. Статья 21. Приведение нормативных правовых актов в соответствие с настоящим федеральным законом
  6. СТРАТЕГИИ СЕТЕВОГО МАРКЕТИНГА: ПРИНЦИПИАЛЬНОЕ ОТЛИЧИЕ ОТ СООТВЕТСТВУЮЩИХ СТРАТЕГИЙ, СУЩЕСТВУЮЩИХ В ТРАДИЦИОННОМ БИЗНЕСЕ
  7. СООТВЕТСТВИЕ НЕМАТЕРИАЛЬНЫХ АКТИВОВ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
  8. Глава 7. СООТВЕТСТВИЕ НЕМАТЕРИАЛЬНЫХ АКТИВОВ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
  9. 4.3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
  10. 43. ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
  11. 8.6. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
  12. 6.1. Влияние организационной структуры туристской фирмы на реализацию стратегии
  13. 42. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
  14. УРОВНИ И КОМПОНЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
  15. 8.6.5. Методы управления организационной культурой
  16. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
  17. 4.6. Организационная культура
  18. Организационная и деловая культура.