<<
>>

Превращение стратегически значимых видов деятельности в ключевые элементы организационной структуры

Стратегически значимые виды деятельности должны стать ключевыми элементами органи­зационной структуры: только при таком подходе они могут рассчитывать на адекватное ресурсо- обеспечение и соответствующим образом влиять на процесс принятия решений.
Внедрение но­вой стратегии или корректировка прежней предполагают появление новых или изменение прежних ключевых видов деятельности, компетенций и возможностей, следовательно, требуют

" James Brian Quinn, Intelligent Enterprise (New York: Free Press, 1992), p. 43.

создания новой или перестройки старой организационной структуры. Если необходимые изме­нения не проведены, структура организации перестает соответствовать ее стратегии и может снизить эффективность управления и производительность[154]. Как правило, попытка реализовать новую стратегию в рамках старой организационной структуры обречена на провал. Стратегия компании меняется вместе с внешними условиями, и вместе с ней должна меняться и организа­ционная структура, подстраиваясь под новые требования реализации стратегии.

Для достижения соответствия между структурой организации и ее стратегией необхо­димо превратить стратегически значимые виды деятельности компании в ключевые элементы организационной структуры.

До сих пор мы говорили о необходимости реинжиниринга организационной структуры в соответствии с потребностями эффективной реализации стратегии, однако и сама структура оказывает влияние на выбор стратегии. Хорошая стратегия должна быть выполнимой. Если существующая организационная структура настолько далека от требований избранной стра­тегии, что организации для ее реализации придется буквально встать с ног на голову, такая стратегия не может считаться выполнимой и нуждается в доработке. И все же после выбора стратегии организационная структура должна претерпеть соответствующие изменения, ино­гда довольно серьезные.

Любое влияние структуры на стратегию, по логике вещей, должно быть учтено до выбора стратегии, а не после него.

Структура организации должна меняться, чтобы обеспечить эффективную реализацию изменившейся стратегии.

Основные структурные элементы организации обычно представляют собой комбинацию традиционных функциональных единиц (НИОКР, производство, маркетинг, сбыт, инфор­мационные технологии, финансы и учет, кадры) и бизнес-процессов (управление цепочкой поставок, исполнение заказов клиентов, обслуживание клиентов, выведение на рынок новых товаров, контроль качества, электронная коммерция)[155]. Компании, ведущие операции в раз­ных странах, могут строиться по географическому принципу, когда структурными элемента­ми становятся географические подразделения, каждое из которых отвечает за производитель­ность в том или ином регионе. В компаниях с вертикальной интеграцией основными структур­ными элементами будут функциональные подразделения, объединяющие одно (или несколько) звеньев цепочки ценности (производство сырья и комплектующих, сборка, оптовая дист- рибьюция, розничная торговля); при оценке производительности каждое функциональное подразделение в цепочке ценности рассматривается как центр прибыли. В диверсифициро­ванных компаниях структурными единицами обычно служат самостоятельные подразделе­ния, причем каждое из них рассматривается как самостоятельный центр прибыли, а штаб- квартира корпорации обеспечивает вспомогательные функции для всех подразделений.

Линейно-функциональная организация может привести к тому, что части различных

важных видов деятельности и мощностей будут рассредоточены по разным отделам.

Менеджеры должны помнить, что в организациях с традиционной линейно- функциональной структурой существует угроза рассредоточения стратегически важных функ­ций по разным отделам. Рассмотрим, например, как при линейно-функциональной организации распределяются по разным отделам следующие стратегически значимые виды деятельности.

1. Исполнение заказов клиентов. В этом процессе участвуют отделы: сбыта (он реализует заказ), финансовый (проверка условий кредита и одобрение дополнительного финансирования), производственный (создание товаров и пополнение товарных запасов по мере необходимо­сти), склад (проверка наличия данного товара, пополнение запаса, упаковка товара для доставки), доставки (назначение курьера для доставки, выдача заказа)[156].

2. Выведение новых товаров на рынок. В этом процессе участвуют отделы НИОКР, закупок, производственный и маркетинговый.

3. Улучшение качества продукции. В этом процессе сотрудничают отделы НИОКР, закупок комплектующих, производства, сборки.

4. Управление цепочкой поставок. В этом процессе участвуют отделы закупок, НИОКР, управления запасами, производства и сборки, хранения и доставки.

5. Бизнес в Internet. Для него необходимо сотрудничество отделов информационных техно­логий, снабжения, производства, маркетинга, продаж, хранения и доставки, обслужива­ния клиентов, финансового.

6. Изучение потребительского спроса и совершенствование товаров. В этом процессе участву­ют отделы обслуживания клиентов, НИОКР, закупок комплектующих, производства, сборки, маркетинговых исследований.

Такое разнесение процессов по разным отделам замедляет исполнение и увеличивает адми­нистративные издержки, поскольку усложняет координацию и требует участия большого коли­чества работников[157]. Это не "врожденный порок" линейно-функциональной организации — организация на основе основных функций доказала свои преимущества во вспомогательных (финансы, учет, управление кадрами) и в основных видах деятельности (НИОКР, производство, маркетинг), несмотря на разнесение стратегически значимых процессов по разным отделам. Правда, это разделение и стало существенным недостатком линейно-функциональной органи­зации, поэтому мы и отмечали, что компетенции и возможности компании суть результат объе­динения разных видов деятельности и не ограничиваются одной функциональной единицей.

В последнее время большое распространение получила концепция бизнес-процессов, по­зволяющая выделить процессы, разнесенные по разным функциональным отделам, и объе­динить их в одно целое. Извлечение составляющих стратегически значимых процессов из функциональных отделов и создание специальных отделов или интегрированных рабочих групп называется реинжинирингом (реорганизацией) бизнес-процессов. Компания Bell Atlantic за счет реинжиниринга упростила удаленный доступ корпоративных клиентов для обработки данных; до реинжиниринга запрос на получение доступа путешествовал из отдела в отдел в течение двух—четырех недель". Bell Atlantic объединила сотрудников из разных отделов та­ким образом, чтобы они обрабатывали заказы клиентов в течение нескольких дней или да­же часов. Поскольку эта работа носит постоянный характер (заказы клиентов должны об­рабатываться ежедневно), сотрудников объединили в специальный технологический отдел. В электронной промышленности, где срок жизни продукта не превышает трех—шести ме­сяцев из-за быстрого развития технологий, компании организовали специальные отделы, задачей которых стало сокращение времени на включение новых технологических дости­жений в разработки компании. Во врезке "Реинжиниринг бизнес-процессов" рассматри­вается опыт нескольких компаний в перестройке стратегически значимых функций[158].

<< | >>
Источник: Томпсон-мл., Артур, Д., Стрикленд А., Дж./ Под редакцией Я. М. Макаровой. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. — М.:Издательский дом "Вильяме", — 928 с.. 2006

Еще по теме Превращение стратегически значимых видов деятельности в ключевые элементы организационной структуры:

  1. 1.2. Структурные элементы предприятия и состав их организационной деятельности
  2. Элементы организационной структуры профессиональных участников
  3. Глава 8МЕНЕДЖМЕНТ И ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ ЕГО ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР
  4. 3.2. Операционализация деятельности организационных структур управления персоналом предприятий
  5. Ключевые элементы
  6. 33. Гомогенизационный отжиг, изменение структуры и свойств при гомогенизационном отжиге. Закалка с полиморфным превращением. Закалка без полиморфного превращения
  7. Деятельность по ведению реестра. Совмещение видов профессиональной деятельности
  8. Ситуация "Построение организационных структур системы управления персоналом для предприятий различных организационно-правовых форм"
  9. 40. Классификация и маркировка легированных сталей. Влияние легирующих элементов на превращения, микроструктуру и свойства стали; принципы разработки легированных сталей
  10. Ключевые факторы успеха деятельности предприятия
  11. Стратегическое планирование: три основных сферы и четыре организационных уровня
  12. 60. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ФИНАНСОВ ПРЕДПРИЯТИЙ РАЗЛИЧНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВЫХ ФОРМ И ВИДОВ СОБСТВЕННОСТИ
  13. 1.3.3. Лицензирование отдельных видов деятельности
  14. 21.2. Учет доходов и расходов от обычных видов деятельности
  15. Классификация видов анализа хозяйственной деятельности