Перспективы деятельности по адаптации структур
Питер Друкер, один из крупнейших специалистов в области менеджмента, обобщил проблемы, связанные с организационной структурой фирмы.
Простейшая организационная структура, которая будет работать, является самой хорошей. Хорошей ее делают те проблемы, которые она не создает. Чем проще структура, тем меньше может быть сделано ошибок.
Некоторые принципы построения организационной структуры сложнее и проблематичнее других. Но ни один из них не свободен от трудностей и проблем. Ни один из принципов не является более ориентированным на людей, чем на задачи; ни один не является более созидательным, свободным или демократичным. Данные принципы представляют собой инструментарий, а инструментарий сам по себе не является ни хорошим, ни плохим. Его можно использовать правильно или неправильно, и только. Чтобы одновременно достичь и максимально возможной простоты и наибольшего соответствия, разработку организационной структуры следует начинать с четкой ориентации на ключевые виды деятельности, призванные обеспечить ключевые результаты.
Они должны быть объединены в наиболее простую возможную структуру. Кроме того, разработчик схемы организационного построения компании должен постоянно помнить о целях создаваемой структуры.Современные направления развития организационных структур.
Многие современные компании сегодня перестраивают свою традиционную иерархическую структуру, основанную на функциональной специализации и централизованной системе вертикального подчинения. Такая структура пригодна, когда: I) все виды деятельности можно разделить на простые, повторяемые операции, которым можно легко и быстро обучить, а затем эффективно производить их в массовом порядке; 2) существенные выгоды обеспечивают функциональная специализация менеджеров и повышение их профессионализма своей области; 3) нужды потребителей в достаточной степени стандартны, что позволяет легко найти способы и разработать пути их удовлетворения. Но традиционная структура становится своего рода тормозом в развитии тех видов деятельности, где предпочтения потребителей концентрируются не на стандартизованных товарах, а на товарах, сделанных на заказ и имеющих особые свойства, где сокращается продолжительность жизненного цикла товаров, где более гибкие производственные методы сменяют массовое производство, где потребители предпочитают индивидуальный подход, где высоки темпы технологических изменений, где рыночные условия изменчивы. В этих условиях многоуровневые иерархические управленческие структуры и функциональные бюрократии, заставляющие сотрудников все время ждать решения сверху, увязают в болоте. Они не могут адекватно отвечать потребностям потребителей и быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям рынка. Смешение функций, выполнение строго конкретных заданий, раздробленность производственного процесса, многоуровневая структура управления, централизованная система принятия решений, растущая бюрократизация среднего управленческого звена, раздутая система проверки и контроля, замедленная реакция — все это может свести на нет конкурентное преимущество в условиях быстроизменяющейся рыночной ситуации.
В таких условиях успех компании зависит от стратегий, отличающихся существенными организационными возможностями, позволяющими фирме быстро реагировать на изменения потребительских предпочтений и внешней конкурентной среды, сокращать продолжительность периода от разработки товара до его выведения на рынок, обеспечивать качество "с первого раза", производить несколько модификаций товара и товары на заказ, сокращать сроки доставки, четко выполнять заказы, использовать индивидуальный подход к обслуживанию потребителей, быстро внедрять новые технологии и развивать творчество и инновационный процесс, быстро реагировать на развитие конкуренции.Все эти новые компоненты деловой стратегии совершают революцию в корпоративной организации. Тенденция к уменьшению размеров компаний во многом объясняется стремлением сократить властные полномочия функциональной и управленческой бюрократии среднего уровня и вместо авторитарных пирамидальных структур создать более "плоские", децентрализованные организационные структуры. Современные типы структур структур обладают следующими характеристиками: меньшее количество уровней управления; создание рабочих групп, состоящих из специачистов разных профессий, а также проектных групп; небольшой размах деятельности хозяйственных подразделений, изменение рабочих процессов для сокращения их раздробленности из-за распределения между разными функциональными отделами; небольшой штат сотрудников, выполняющих поддерживающие (обеспечивающие) функции; партнерские отношения с основными поставщиками, наделение руководителей нижнего уровня и рядовых сотрудников полномочиями; свободный обмен информацией по вертикали и горизонтали; оснащенность компьютерами и системами телекоммуникаций, что обеспечивает доступ к информации и возможность ее быстрой передачи; акцент не на деятельность как таковую, а на ее результаты. Новые организационные структуры компактны, имеют меньше уровней управления, быстрее реагируют на изменение, открыты для нововведений.
Новой движущей силой в такой структуре стали сотрудники, уполномоченные действовать по своему усмотрению, измененные рабочие процессы, а также самоуправляемые рабочие группы.Директивно-контрольный подход в условиях вертикальной многоуровневой организационной структуры предполагает, что у сотрудников, непосредственно выполняющих определенную работу, нет ни времени, ни желания осуществлять контроль, а кроме того, уровень их профессиональных знаний недостаточен для принятия грамотных решений. Следовательно, необходимы инструкции, жесткое руководство и контроль за принятием решений. В децентрализованных структурах такой подход оказывается несостоятельным. Сферы компетенции отдельных сотрудников имеют менее жесткие рамки, они имеют доступ ко всей необходимой информации и работают с большей самостоятельностью. Нет необходимости в большом количестве менеджеров, так как принятие решений становится задачей каждого конкретного сотрудника или рабочей группы.
Роль реинжиниринга бизнес-процессов в усовершенствовании стратегии. Перестройка стратегически важного бизнеса с целью координации деятельности разных отделов и сокращения раздробленности функций между ними, а также с целью снижения бюрократических накладных расходов доказала свою состоятельность в качестве действенного механизма построения организации. Это не просто фантазия руководства. Организация процесса имеет столь же большое значение, как и функциональная специализация. Проведение в жизнь выбранной стратегии осуществляется значительно эффективнее, когда работа отделов, между которыми распределена работа по выполнению стратегически значимых и ключевых видов деятельности, должным образом скоординирована и интегрирована.
Компании, которые перестроили некоторые из своих бизнес- процессов, в результате пришли к объединению ранее независимых операций (шагов) и задач в единое задание, поручаемое одному сотруднику, и к интегрированию заданий для передачи их командам исполнителей. Затем следует реорганизация — естественный результат объединения задач и пересмотра содержа
ния заданий. Опыт компаний, успешно осуществивших перестройку и реструктуризацию своего бизнеса в соответствии с выбранной стратегией, рекомендует бороться с раздробленностью и излишними накладными расходами следующим образом:
• Составить общую схему бизнес-процесса, включая связи с другими видами деятельности в цепочке ценностей.
• Попытаться упростить процесс, по возможности исключая из него определенные участки и анализируя возможность модернизации оставшихся.
• Определить, какие участки процесса могут быть автоматизированы (обычно это простые, повторяемые операции, которые не требуют размышлений и принятия решений); рассмотреть вопрос о внедрении передовых технологий, которые могут обеспечить новые возможности и выигрыш от высокой производительности в будущем.
• Оценить каждый участок процесса (каждый вид деятельности) на предмет его важности в отношении стратегии; стратегически важные участки должны быть оценены с точки зрения возможности стать лучшими в отрасли или в мире.
• Взвесить все "за" и "против" относительно выведения за пределы компаний тех видов деятельности, которые не являются основными и не вносят существенного вклада в организационные возможности и создание главных достоинств.
• Разработать новую структуру для выполнения оставшихся видов деятельности; реорганизовать персонал (отдельных сотрудников и группы) в соответствии с новой организационной структурой.
Перестройка, если она грамотно осуществлена, может дать огромный выигрыш в производительности и организационных возможностях. Подразделение фирмы General Electric, занимающееся обслуживанием заказов, сократило время от момента получения заказа до момента доставки с трех недель до трех дней, объединив шесть своих производственных отделов в один, сократив число операций по инвентаризации и обработке грузов, заменив ручную систему учета потребителей на автоматизированную и сократив число уровней управления с трех до одного. Производительность возросла на 20% за год, и расходы подразделения сократились на 30%.
Реинжиниринг, затем реорганизация. |
Нельзя обойти вниманием тот факт, что перестройка в совокупности с передовыми офисными технологиями, наделением
сотрудников полномочиями, использованием самоуправляемых рабочих команд обеспечивает менеджеров компании новыми возможностями в области разработки организационных структур. Организационную иерархическую структуру можно сделать более плоской, сократив число уровней среднего звена управления. Ответственность за исполнение и право принятия решений можно передать на более низкие уровни и за пределы компании тем подразделениям, которые непосредственно контактируют с потребителями. Стратегически важные операции могут быть унифицированы, а время и затраты на их выполнение сокращены, при этом они должны соответствовать изменяющимся требованиям и ожиданиям потребителей. При правильном использовании эти новые подходы к разработке структуры фирмы обеспечивают огромный выигрыш в производительности и в развитии созидательного потенциала фирмы.
В иллюстрации 9.2 приведены результаты исследования тенденций развития организации многонациональных и глобальных компаний.
Иллюстрация 9.2
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПЕРЕСТРОЙКА ФИРМ, ВЫСТУПАЮЩИХ НА МЕЖДУНАРОДНЫХ И ГЛОБАЛЬНОМ РЫНКАХ
В процессе исследования 43 крупных американских компаний, производящих потребительские товары, которое было проведено в 1993 году фирмой МсЮпвеу & Со, ведущей фирмой по управленческому консультированию, были выделены мероприятия, изменяющие организационную структуру этих компаний, в значительной или меньшей степени повлиявшие на быстрый рост объема продаж и прибылей на международных и глобальных рынках.
Мероприятия, изменяющие организационную структуру и в значительной степени влияющие на международный успех компании
• Централизация принятия решений на международном уровне во всех областях, кроме разработки новых товаров.
• Наличие широкомасштабных программ развития менеджмента и привлечение на высшие руководящие посты большего числа иностранцев.
• Требование наличия международного опыта работы при выдвижении на высшие руководящие посты.
• Обеспечение менеджеров, работающих на глобальном уровне, техникой для работы с электронной почтой и проведением видеосовещаний.
• Обязательность отчетности менеджеров по продукту зарубежных филиалов перед управляющим, возглавляющим всю деятельность компании в данной стране.
• Использование местных исполнителей для руководства операциями в зарубежных странах (однако этот фактор быстро перестает быть отличительной чертой успешно действующих компаний, так как почти все используют такой подход в своей практике).
Мероприятия, изменяющие организационную структуру и незначительно влияющие на международный успех компании
• Создание глобальных подразделений.
• Формирование международных стратегических бизнес-единиц.
• Создание центров мастерства (где одна компания, опираясь только на свои возможности, несет ответственность на глобальном уровне за ключевые товары или появляющиеся технологии, слишком новые, чтобы можно было оценить все "за" и "против").
• Использование интернациональных команд, включающих в себя специалистов компаний, работающих в разных странах, для решения различных задач и проблем.
• Создание глобальных интегрированных информационных управленческих систем.
Перечень того, что могут и чего не могут дать компании изменения в ее организационной
структуре, может быть продолжен. В целом проведенные исследования показали, что организационная структура не является для фирмы настолько важной, насколько важным является наличие товаров с привлекательными ценами и свойствами. Не стоит ожидать хороших результатов только из-за хорошей организации. Более того, некоторые элементы организационной структуры, такие как например "центры мастерства", являются слишком новыми образованиями, чтобы определить, насколько позитивно они влияют на продажи и рост прибыли.
Источник: Joann S. Lublin. Studi Sees U.S. Businesses Stumbling on the Road Globalization. The Wall Street Journal. March 22, 1993. P. B4B.
Еще по теме Перспективы деятельности по адаптации структур:
- 7.3. Перспективы развития корпоративных структур в России
- § 3. Структура деятельности личностиПодходы к структуре деятельности
- 2.1 Зарубежный опыт деятельности коммерческих банков в области активных операций и перспективы использования его в России
- 18. СТРУКТУРА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
- 68. ОСОБЕННОСТИ И СТРУКТУРА ПЕДАГОГИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
- 3. Регулирование деятельности хозяйственных структур
- Ситуация "Адаптация персонала"
- 9. СТРУКТУРА ОБРАЗОВАНИЯ В ПЕДАГОГИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
- 3.2. Операционализация деятельности организационных структур управления персоналом предприятий
- Фаза адаптации
- Адаптация