<<
>>

7.3. Оценка эффективности стратегии

Оценка стратегии предполагает оценку выработанных стратегических вариантов для определения их пригодности и сравнение результатов осуществления стратегии с уровнем достижения целей.

Эффективная система оценки требует наличия трех основных элементов [22]: мо­тивации, информации и критериев оценки принятия решений по результатам оценки стратегии.

Существуют специальные методы оценки стратегии, наиболее известными из ко­торых являются следующие: анализ портфеля заказов, матрица МакКинси, анализ жизненного цикла, бенчмаркинг [22].

Анализ эффекта от стратегии представлен следующими видами оценки: анализ прибыльности и анализ затрат и результатов.

Анализ затрат и результатов представляет собой попытку дать денежное выраже­ние всем затратам и результатам варианта стратегии. Он позволяет определить, превы­шают ли результаты данного варианта стратегии расходы по нему, и дает возможность стратегам выбрать альтернативу, которая обеспечивает максимальный чистый доход.

Методы оценки риска осуществления стратегии включают в себя прогнозирование финансовых коэффициентов (коэффициенты финансовой зависимости, коэффициенты ликвидности, коэффициенты рентабельности); анализ чувствительности; матрицы ре­шений; имитационное моделирование.

Определение финансовой осуществимости стратегий включает анализ движения денежных средств, анализ чувствительности, анализ безубыточности.

По мнению Питера Дойля [26], успех или провал стратегии определяются сле­дующими факторами:

1. Соответствие внешней среде

Основной фактор, определяющий результативность работы компании и правиль­ность выбора товара, — его соответствие нуждам потребителей. Потребности рынка формируются внешней средой — изменениями в демографической структуре населения, уровнем экономического благосостояния, технологиями, политикой, а также изменения­ми в культуре и ценностях.

2. Эффект времени — нет ничего более непостоянного, чем успех

Изменения рыночной среды и, следовательно, нужд потребителей — основной ис­точник проблем менеджмента компании. Товар, идеально вписывавшийся в рыночную среду сегодня, завтра вступает с ней в конфликт. В любой отрасли: будь то производство автомобилей, бытовой электроники, фотоаппаратов, компьютеров, тракторов, полупро­водников, розничная торговля, — как только о компании начинают говорить как о неуяз­вимой, она неизбежно оказывается на грани краха вследствие неспособности адекватно реагировать на постоянные изменения.

Основной закон эволюции гласит, что нет ничего более непостоянного, чем успех. Парадоксально, но самые благополучные фирмы сегодня, завтра становятся наиболее уязвимыми. Компания, основные деловые способности, активы, каналы распределения и менталитет которой идеально соответствуют удовлетворению существующих потребно­стей и отражению атак конкурентов, рискует потерять почву под ногами, как только из­меняются нужды потребителей.

3. Производительность против эффективности

Производительность и эффективность — две концепции, на которых основывает­ся любая стратегия.

Первая концепция отражает рост производительности и связывает результаты (например, объем производства, прибыль) с затратами (например, вложенные труд или активы). Производительность определяют как внутренний показатель, который легко измерить и при необходимости улучшить. Вторая концепция, в отличие от производи­тельности, — эффективность связана с удовлетворением нужд потребителей и является внешним показателем, который с трудом поддается измерению, и для его повышения требуется длительное время. Эффективность имеет огромное значение для выживания и успешной деятельности организации. Производительность связана с затратами, эффек­тивность — с выявлением возможностей создания рынков. Питер Друкер [27] прекрасно передал суть различия: «производительность позволяет выполнить все необходимое, а эффективность — найти это необходимое».

Суть эффективности заключается в нововве­дениях, то есть обнаружении новых источников и средств удовлетворения нужд потре­бителей. Руководители должны обеспечить направление основных усилий скорее во внешнюю среду, нежели во внутреннюю. Компания должна, прежде всего, быть эффек­тивной, и только потом — производительной.

4. Скорость и решительность

В условиях современных динамично развивающихся рынков и жесткой конкурен­ции скорость и решительность являются важными факторами успеха стратегии. Время превращается в основное оружие. Фирмы, которые умеют в кратчайшие сроки разраба­тывать, производить и распределять товары и мгновенно реагируют на требования по­требителей в среднем получают большие прибыли, а также владеют большей долей на рынке, чем их неторопливые конкуренты.

Однако, одной скорости для достижения успеха не достаточно, необходимо про­явить решительность при привлечении ресурсов. История свидетельствует, что одно из основных условий получения прибыли и укрепления положения компании на рынке — привлечение значительных ресурсов в производство и сбыт товаров, настойчивые уси­лия, направленные на завоевания расположения рынка. Практика показывает, что не­большие компании, не имеющие доступа к значительным ресурсам, должны рассмотреть возможность заключения лицензионного соглашения или договора о партнерстве с крупными компаниями с целью получения и управления ресурсами, которые необходи­мы им для успешного освоения рынка.

5. Настойчивость в реализации стратегии

Современному лидеру в условиях международной конкуренции должны быть присущи два качества — честолюбие и высокий профессионализм. Настойчивость в реа­лизации стратегии подразумевает сознательное обязательство высшего руководства на­правлять ресурсы и энергию организации на достижение лидирующего положения на рынке. Компании, в которых высшему менеджменту не удалось настроить сотрудников на достижение высоких целей, никогда не достигнуть вершин, поскольку работники не имеют стимулов к дополнительным усилиям и развитию своего потенциала.

Настойчивость в реализации стратегии — это общее видение, идея, которая живет не один год, а десяток и более лет и уходит в далекое будущее. Основные деловые спо­собности и инфраструктуру, требуемые для того, чтобы стать лучшими, нельзя приобре­сти или создать за один день, а после того, как они появились, их необходимо постоянно адаптировать к изменениям и совершенствовать. Трудность заключается в том, что не­многие из людей способны сохранять энтузиазм и верность целям, которые будут дос­тигнуты через десять-двадцать лет. Поэтому высшие менеджеры компании разрабатыва­ют программу, которая включает последовательность этапов, рассчитанных на кратко­срочную перспективу, и в то же время способствующих достижению конечной цели.

6. Основные деловые способности

Без необходимых навыков и умений настойчивость компании в реализации стра­тегии означает растрату ресурсов. Чтобы разрабатывать товары, превосходящие по мно­гим характеристикам продукцию международных конкурентов, требуются глубокие знания и способности к обучению. Здесь требуется наличие знаний в двух областях. Пер­вая область связана с интересами и ценностями потребителей, вторая — с технологиче­скими навыками, необходимыми для создания и предоставления этих ценностей. Основ­ные деловые способности организации, ее основные компетенции — это уникальные на­выки и мастерство ее сотрудников, которые позволяют приобрести устойчивые конку­рентные преимущества. Но при оценке стратегии существуют определенные трудности. Они могут быть представлены следующими причинами [22]:

• необходимая для оценки стратегии информация может быть недоступна или доступна в непригодной форме или она несвоевременна. Оценка же стратегии не может быть качественнее информации, на которой эта оценка основана.

• существование значительных расхождений мнения о том, по каким критериям оценивать стратегии. Это может стать политизированным процессом.

• определение количества информации, необходимой для создания реалистиче­ских прогнозов прибыльности.

• нежелание руководства проводить систематическую деятельность по оценке из-за накладности и непроизводительности.

• принятый принцип оценки может быть слишком сложным.

• может также возникнуть сопротивление слишком тщательной оценке страте­гии, ибо никто не хочет, чтобы его оценивали плохо.

Таким образом, оценка эффективности стратегии — неотъемлемая часть реализа­ции стратегии, т.к. после каждого стратегического действия должна происходить оценка эффективности этого действия. В случае малой или отрицательной эффективности стра­тегического действия необходима корректировка принятой стратегии.

<< | >>
Источник: Лисичкин В.А., Лисичкина М.В.. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ: — М.: Изд. центр ЕАОИ. — 329 с.. 2007

Еще по теме 7.3. Оценка эффективности стратегии:

  1. Сегментарная отчетность как основа оценки деятельности центров ответственности. 7.2.1. Подходы финансового и управленческого учета к оценке эффективности бизнеса
  2. Оценка эффективности производственных инвестиций. Принципы оценки
  3. Будущая эффективность действующей стратегии.
  4. Оценка эффективности производственных инвестиций Принципы оценки
  5. Как создать и осуществлять эффективную промоушинговую стратегию
  6. 6.2. Организационная культура в обеспечении эффективности стратегии
  7. Оценка и анализ стратегии
  8. 8.1. Экономическая оценка эффективности
  9. 18.1. Существующие подходы к оценке эффективности
  10. 3.3. Оценка эффективности инвестиций
  11. 8.2. Финансовая оценка эффективности
  12. Оценка эффективности инвестиционных проектов
  13. 34. ОЦЕНКА И АНАЛИЗ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ. ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНВЕСТИЦИЙ. РАСЧЕТ И АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ЗАТРАТ С УЧЕТОМ СТАВКИ ДИСКОНТИРОВАНИЯ
  14. Оценка эффективности тренинга
  15. 16.3. Оценка эффективности инвестиционных проектов