<<
>>

Оценка деятельности: не прибылью единой

Одна из связанных с осуществлением стратегического рыночного уп­равления трудностей состоит в необходимости создания адекватно отражающих долгосрочные перспективы индикаторов результатов деятельности компании.
Искушение сконцентрироваться на кратко­срочной прибыльности и уменьшить инвестиции в разработки новых товаров и формирование имиджей торговых марок (т. е. в мероприя­тия, ориентированные на долгосрочные результаты) может быть очень сильным.

Долгосрочные потоки прибыли находят отражение в концепции чи­стой приведенной стоимости, но во многих случаях последняя не мо­жет рассматриваться ни как критерий принятия решений, ни как пока­затель результатов деятельности. В каком-то смысле мы оказываемся перед необходимостью выбора между $6 млн и $4 млн. Вопрос же со­стоит в том, какой из стратегических вариантов позволит получить $6 млн дохода, а какой — $4 млн.

Нам необходимы показатели результатов деятельности, отражающие долгосрочную жизнеспособность и здоровье компании, когда в центре внимания менеджмента находятся активы и компетенции, на которых основываются текущая и будущие стратегии компании и ее УКП.

Что является ключевыми стратегическими активами и компетенциями ком­пании в рамках горизонта планирования? Какие стратегические направ­ления рассматриваются как приоритетные: повышение конкуренто­способности товарных предложений или производительности? Быть может, приоритет следует отдать разработке новых товаров? Ответы на такого рода вопросы позволяют идентифицировать области деятель­ности, которые нам необходимо проанализировать. Выбор во многом зависит от конкретной ситуации, однако, как показывает рис. 7.1, они чаще всего включают удовлетворение покупателей/лояльность к тор­говой марке, качество товара/услуги, ассоциации с торговой маркой/ фирмой, относительные издержки, разработку новых товаров, а также способности и результаты менеджеров/работников.

Рис.

7.1. Оценка результатов деятельности с прицелом на долгосрочную

прибыль

Удовлетворение покупателей/лояльность к торговой марке

Как нам представляется, лояльность покупателей можно назвать са­мым главным активом многих фирм. Оценки объема продаж и доли рынка — полезные, но грубые индикаторы истинного отношения поку­пателей к компании, так как они во многом отражают инертность рын­ка и в значительной мере зависят от действий конкурентов и флуктуа­ции рыночной конъюнктуры. Оценки удовлетворения покупателей и лояльности к торговой марке характеризуются намного большей чув­ствительностью и имеют диагностическую ценность.

Некоторые рекомендации по оценке удовлетворения и лояльности

Во-первых, необходимо определить проблемы и причины неудовле­творенности, способные подвигнуть покупателей на отказ от приобре­тения марки. Во-вторых, чаще всего самую точную и полную информа­цию сообщают те потребители, кто решил отказаться от марки или услуг фирмы. В-третьих, следует иметь в виду различия между понятиями симпатий к марке или фирме и отсутствием неудовлетворенности. Не­пременно определите размер группы покупателей, которые действи­тельно расположены к марке, и уровень их лояльности. В-четвертых, оценка должна производиться периодически и не только для своей мар­ки, но и для конкурирующих брендов. Основными здесь являются даже не столько абсолютные, сколько относительные (в сравнении с конку­рентами) показатели.

Качество товара/услуги

Товары (или услуги) и их компоненты необходимо критически и объек­тивно сопоставить как с предложениями конкурентов, так и с ожида­ниями и потребностями покупателей. Велика ли их ценность? Действи­тельно ли товар превосходит имеющиеся на рынке аналоги? Насколько и в чем именно? Как он выдерживает сравнение с предложениями конкурентов? Каковы его перспективы с учетом будущих разработок конкурентов? Здесь фирмы часто допускают ошибку, избегая порой не­выгодных сравнений и реалистичной оценки текущих и потенциаль­ных предложений конкурентов.

Качество любого товара и услуги определяется несколькими важ­нейшими показателями, которые должна определить для себя каждая фирма. Например, автопроизводитель может пользоваться такими по­казателями, как количество дефектов, соответствие спецификациям, надежность, ремонтопригодность и возможности автомобиля. Для банка показателями качества могут служить время ожидания, точность вы­полнения операций и отзывы клиентов. Производителю компьютеров следует осуществлять мониторинг относительных спецификаций сво­их и конкурирующих моделей и надежности техники, показателем ко­торой служат данные об обращениях в службу ремонта. Потребность в улучшении маркетинга при наличии хорошей товарной линии и по­требность в исправлении недостатков самого товара — принципиально различные понятия.

Ассоциации с торговой маркой/фирмой

Отношение покупателей к торговой марке или фирме — важный, но часто остающийся вне сферы внимания менеджмента актив. С чем или с кем ассоциируется марка? Каково ее воспринимаемое качество? Вос­принимаемое качество, иногда очень сильно отличающееся от действи­тельного, зависит от прошлых впечатлений от использования товара или услуги, а также от таких аспектов, как тип розничного торговца, ценовая стратегия, упаковка, реклама и типичные покупатели. Рассмат­ривается ли марка или фирма как эксперт в своей товарной категории или технологии (к примеру, в проектировании и изготовлении парус­ных шлюпок)? Воспринимается ли она как инновационная? Дорогая? Элитарная? Ассоциируется ли она с конкретной страной, типом пользо­вателя или сферой применения (например, скачки)? Подобные ассо­циации могут быть ключевыми стратегическими активами торговой марки или фирмы.

Для отслеживания ассоциаций достаточно регулярных опросов по­купателей в фокус-группах, когда респондентов просят охарактеризо­вать их впечатления и рассказать, что означает для них данная марка или фирма. Подобные опросы часто помогают определить изменения в значимых ассоциациях. Еще более точную информацию для монито­ринга дают структурированные опросы репрезентативных выборок покупателей.

Относительные издержки

Тщательный анализ издержек производства товара (или услуги) и их компонентов, тем более важный, если стратегия предполагает создание преимущества или достижения равенства по себестоимости, включает в себя разбор продуктов конкурентов и детальный анализ их систем. Япон­ский консультант К. Омае высказал предположение, что вместе с оцен­кой результатов деятельности такой анализ ведет к обнаружению од­ной из четырех представленных на рис. 7.2 ситуаций.3

Рис. 7.2. Относительные издержки и относительные результаты; стратегические выводы

Если некий компонент, например тормозная система автомобиля или предоставляемые банком услуги, превосходит по цене, но уступает по потребительским свойствам аналогичным конкурирующим предложе­ниям, перед компанией встает стратегическая проблема его изменения.

180

Часть II. Стратегический анализ

Впрочем, анализ может показать, что рассматриваемый компонент на­столько незначителен по издержкам и по влиянию на покупательский выбор, что наиболее целесообразно оставить все как есть. Если компо­нент превосходит товар конкурентов, то кроме стратегии снижения его издержек возможны и другие решения. Ценностный анализ, цель кото­рого состоит в определении воспринимаемой потребителями ценности компонента, может показать, что точка превосходства допускает уве­личение цены или проведение дополнительной рекламной кампании. Если, с другой стороны, цена компонента относительно невелика и при этом по своим потребительским свойствам он уступает конкурирующим аналогам, компании, возможно, следует пересмотреть стратегию его позиционирования. Так, в случае с недорогим, не отличающимся высо­чайшими техническими решениями автомобилем акцент должен быть сделан на его экономичности, а не ходовых характеристиках. Альтер­нативой является совершенствование компонентов. Если же компонент относительно недорог, но обладает высоким качеством, результаты цен­ностного анализа, возможно, подтолкнут менеджмент к решению о не­обходимости превращения его в ключевой элемент позиционирования и продвижения.

Источники преимущества по издержкам

Источников преимущества по издержкам может быть множество (более подробно см. в главе 10) — эффект масштаба и кривая опыта, инновации в проектировании и товарные предложения «без изысков». Каждый из них требует применения особого подхода к концепции конкуренции на основе преимущества по издержкам.

Калькуляция себестоимости на основе средних издержек

В соответствии с концепцией калькуляции себестоимости по средним издержкам постоянные или условно постоянные производственные затраты должны относиться не на конкретные товарные линии, а рас­пределяться на общий объем выпуска. Например, на предприятии од­новременно функционирует новое и устаревшее оборудование, требу­ющее разных затрат на техническое обслуживание. Если распределить соответствующие издержки на весь объем выпуска, скорее всего, окажет­ся, что новое оборудование является менее прибыльным, чем кажется есть на самом деле. Данный вывод может послужить основанием для принятия ошибочных стратегических решений.

Калькуляция себестоимости на основе средних издержек открыва­ет конкурентам путь на, казалось бы, прекрасно защищенный в ос-

тальном рынок. Например, компания/. В. Kunz, специализирующаяся на печати чековых книжек по заказам банков, сама создала ситуацию, когда ее крупные клиенты в силу принятой системы калькуляции из­держек должны были покрывать убытки от выполнения небольших заказов.4

То обстоятельство, что принятая в компании система учета издер­жек требовала увеличения цен на очень крупные заказы, позволило конкурентам предложить более выгодные условия, чем могла себе по­зволить/. В. Kunz. Товарная линия, субсидирующая выпуск других групп продуктов, открывает дополнительные возможности конкурен­там компании и соответственно представляет потенциальную угрозу для компании.

Разработка новых товаров

Создают ли ИИР компании поток концепций новых товаров? На­сколько результативным является процесс создания товара от гене­рирования концепции до выхода на рынок? Имеются ли у компании достижения в виде успешных продуктов, которые положительно по­влияли на результаты продаж товарной линии в целом и рыночные позиции?

Одним из показателей продуктовых инноваций служит количество патентов. В 1990-е гг. корпорация IBM получила больше патентов, чем любая другая организация в отрасли, намного больше, чем Canon и дру­гие научно-исследовательские фирмы. Кроме того, IBM прекрасно умеет доводить изобретения до рынка. В качестве показателя результативно­сти инноваций может использоваться такой показатель, как время под­готовки товара к выходу на рынок (один из ключевых аспектов конку­ренции в автомобильной промышленности).5

Способности и результаты менеджеров/работников

Долгосрочный успех фирмы во многом зависит от осуществляющих стратегии людей. Достаточно ли у компании человеческих ресурсов для обеспечения текущих и будущих стратегий? Соответствуют ли прини­маемые в организацию работники ее потребностям или пробелы в не­которых специальностях и навыках, по существу, так и остаются неза­полненными? Компания Tandem Computers добилась устойчивого роста именно за счет продуманной кадровой политики и специальной подго­товки сотрудников к очередной стадии развития. Причиной банкротств многих быстрорастущих фирм стало то обстоятельство, что менедж-

менту не удалось приспособить свои системы, структуры и персонал к расширению деятельности.

Оценивать необходимо не только то, насколько компания преуспе­вает в привлечении человеческих ресурсов, но и то, как она умеет раз­вивать их. Здоровая организация состоит из мотивированных, заинте­ресованных, довольных и стремящихся к развитию профессиональных навыков сотрудников. Оценка каждого из этих показателей может осу­ществляться при помощи опросов работников или групповых дискус­сий. Нет никаких сомнений в том, что именно отношение производствен­ных рабочих стало главным фактором качества и ценовых преимуществ японских автомобильных фирм над американскими на протяжении последних трех десятилетий. В сфере услуг, например в банковском деле и общественном питании, ключевым фактором успеха является умение поддерживать позитивное настроение работников по отноше­нию к клиентам и к своей деятельности.

<< | >>
Источник: Дэвид Аакер. Стратегическое рыночное управление. 7-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. — 496 с.. 2007

Еще по теме Оценка деятельности: не прибылью единой:

  1. Глава № 3 Создание единой системы оценки финансового состояния коммерческого банка
  2. Оценка аудитором применимости допущения непрерывности деятельности и отражение этой оценки в аудиторском заключении
  3. Оценка способности экономического субъекта продол­жить свою деятельность (допущение непрерывности деятельности)
  4. Сегментарная отчетность как основа оценки деятельности центров ответственности. 7.2.1. Подходы финансового и управленческого учета к оценке эффективности бизнеса
  5. Оценка аудитором неопределенных обязательств (условных фактов хозяйственной деятельности) и отражение этой оценки в аудиторском заключении
  6. Оценка отклонений по влиянию на прибыль.
  7. 9.3. ОЦЕНКА АКЦИЙ: ПРИБЫЛЬ И ИНВЕСТИЦИОННЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ
  8. 1. ПРИБЫЛЬ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ И ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ЕЕ ВЕЛИЧИНУ
  9. Финансовые результаты деятельности предприятий. Прибыль и рентабельность
  10. 7.3. ЗАКОН ЕДИНОЙ ЦЕНЫ И АРБИТРАЖ