<<
>>

2.5. Основные методы стратегического анализа

В теории и практике стратегического планирования нет четкой клас­сификации методов (иногда еще говорят моделей) стратегического анализа. Более того, отнесение того или иного метода к стратегичес­кому анализу или к стратегическому выбору чаще всего носит весь­ма условный характер, поскольку сами методы (модели) достаточно универсальны.
В стратегическом анализе, как уже отмечалось выше, основное внимание акцентируется на качественных, содержатель­ных аспектах. Количественные методы же играют в стратегическом анализе, в целом, подчиненно-вспомогательную роль. К формам представления результатов выдвигаются требования наглядности и простоты.

Рассмотрим более детально распространенные методы стратегичес­кого анализа, применяемые на практике.

Портфельный анализ

Портфельный анализ строится на предпосылке, что распределение ре­сурсов должно осуществляться в соответствии с оптимальной структу­рой направлений деятельности (с точки зрения максимального потен­циального дохода предприятия в целом).

К преимуществам портфельного анализа можно отнести наглядность, акцент на качественные выгоды, простоту обработки информации.

Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ)

Широкое применение в практике стратегического выбора получила двухмерная матрица, разработанная Бостонской консультативной группой. Поэтому эта матрица более известна под названием матрица «Бостон Консалтинг Групп», или матрица БКГ. Эта матрица позволя­ет предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрас­ли. Матрица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова ди­намика его рынков, позволяет произвести предварительное распределе­ние стратегических финансовых ресурсов между продуктами.

Мат­рица строится на известной предпосылке — чем больше доля товара на рынке (чем больший объем производства), тем ниже удельные из­держки на единицу продукции и выше прибыль в результате относи­тельной экономии от объемов производства.

Матрица БКГ составляется на весь портфель, причем по каждому продукту должна иметься следующая информация:

♦ объем продаж в стоимостном выражении, он представляется на матрице площадью круга;

♦ доля продукта на рынке относительно крупнейшего конкурента, которая определяет горизонтальное положение круга в матрице;

♦ темпы роста рынка, на котором действует предприятие со своей продукцией, определяет вертикальную составляющую круга в матрице.

Из матриц БКГ, если их выполнить для различных периодов време­ни, можно построить своеобразный динамический ряд, который даст наглядное представление о закономерностях движения на рынке каж­дого продукта, о направлениях и темпах продвижения товара на рынке.

При построении матрицы БКГ темпы роста объемов продаж товара разделяют на «высокие» и «низкие» условной линией на уровне 10%. Относительная доля рынка также делится на «высокую» и «низкую», причем границей между ними является 1,0. Коэффициент 1,0 показы­вает, что предприятие близко к лидерству.

4-1268

В основе интерпретации матрицы БКГ лежат следующие положения:

♦ во-первых, валовая прибыль и общие доходы предприятия уве­личиваются пропорционально росту доли рынка предприятия;

♦ во-вторых, если предприятие хочет поддерживать долю рынка, то потребность в дополнительных средствах растет пропорциональ­но темпу роста рынка;

♦ в-третьих, поскольку рост каждого рынка в конечном счете сни­жается, как только продукт приближается в своем жизненном цикле к стадии зрелости, поэтому, чтобы не потерять завоеван­ных ранее на рынке позиций, полученную прибыль следует на­правлять или распределять среди продуктов, у которых есть тен­денции к росту.

Исходя из вышеизложенного, матрица предлагает следующую клас­сификацию типов продуктов в соответствующих стратегических зо­нах в зависимости от особенностей распределения прибыли: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки» (или «вопросительный знак»), «со­баки».

Эта классификация представлена на рис. 2.5.
Звезды»

«Звезды» — продукты, занимающие лидирующее положение в бы­стро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финан­сирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за эти­ми ресурсами со стороны руководства. Иначе говоря, их следует обе­регать и укреплять с целью поддержания быстрого роста.

01

•Дикие кошки

3 ш

о о о.

15 с

2

Ф

^Собаки
о з X
Низкая

«Дойные коровы:

Высокая

Относительная доля рынка

Рис. 2.5. Матрица Бостонской консультативной группы

«Дойная корова»—продукты, занимающие лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительный затрат, то этот продукт приносит прибыии больше, чем требуется для поддер­жания его доли на рынке. Таким образом, производство продукции такого типа является своеобразным генератором наличных средств для всего предприятия, т. е. для оказания финансовой поддержки раз­вивающимся продуктам.

«Собаки» — продукты с ограниченным объемом сбыта в сложив­шейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим продуктам не удалось завоевать симпатии потребите­лей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, образу товара и т.

д.), иначе говоря, они не производят и не нуждаются в значительный объе­мах финансовых средств. Организация, имеющая такие продукты, мо­жет попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения обеспечивающего обслужива­ния или уйти с рынка.

«Трудные дети» («Вопросительный знак», «Дикие кошки») — про­дукты, имеющие слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Как правило, для них характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Поскольку низ­кая доля рынка, как правило, означает небольшую прибыть и ограни­ченный доход, то эти продукты, находясь на быстрорастущих рынках, требуют больших средств для поддержания доли рынка и, естествен­но, еще больших средств для дальнейшего увеличения этой доли.

На рис. 2.5 штриховая линия показывает, что «дикие кошки» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с прихо­дом неизбежной зрелости сначала превратятся в «дойных коров», а затем в «собак». Сплошная линия показывает перераспределение ресурсов от «дойных коров». Таким образом, в рамках матрицы БКГ можно выделить для выбора стратегий следующие варианты:

♦ рост и увеличение доли рынка — превращение «знака вопроса» в «звезду»;

♦ сохранение доли рынка — стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов продуктов и финансовых инноваций;

♦ «сбор урожая», т. е. получение краткосрочной доли прибыши в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения

доли рынка — стратегия для слабых «коров», лишенных будуще­го, неудачливых «знаков вопроса» и «собак»;

♦ ликвидация бизнеса пли отказ от него и использование получен­ных вследствие этого средств в других отраслях — стратегия для «собак» и «знаков вопроса», не имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций.

Матрица БКГ может быть использована:

♦ для определения взаимосвязанных заключений о позиции про­дуктов (или бизнес-единиц), входящих в состав предприятия, и их стратегических перспектив;

♦ для проведения переговоров между высшими менеджерами и ме­неджерами на уровне бизнес-единицы и принятия решений о ве­личине инвестиций (вложений капитала) в ту или иную бизнес- единицу (например, действующие в быстрорастущих отраслях «знаки вопроса» для расширения бизнеса и укрепления своих по­зиций как правило, остро нуждаются в постоянном притоке средств, а у «денежных мешков», ограниченных в возможностях роста, часто возникает излишек наличности). Другими словами, при помощи матрицы БКГ предприятие формирует состав своего портфеля (т. е. определяет сочетания вложений капитала в раз­личные отрасли, различные бизнес-единицы.

К преимуществам модели БКГ можно отнести следующее:

♦ модель используется для исследования взаимосвязи между биз­нес-единицами, входящими в организацию, а также их долгосроч­ных целей;

♦ модель может быть основой для анализа разных стадий развития бизнес-единицы и соответственно анализа различия ее потреб­ностей на разных этапах развития;

♦ представляет собой простой, доступный для понимания подход к организации делового портфеля предприятия.

Недостатки матрицы БКГ могут быть сформулированы следую­щим образом:

♦ не всегда правильно модель оценивает возможности бизнеса. Для продукта, или бизнес-единицы, определенной как «собака», можно порекомендовать уход с рынка, в то время как внешние и внутренние изменения в состоянии изменить позицию бизнеса. Так, например, мелкое фермерское хозяйство, поставляющее овощную продукцию, в 70-е годы могло быть оценено как «соба­ка», но уже к 90-м годам ухудшение экологической обстановки и особое отношение к «чистым» продуктам создали новые пер­спективы для развития этого вида бизнеса;

♦ чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, в то время как для организации не менее важным показателем является эффек­тивность инвестиций. Кроме того, она нацелена на суперрост и оставляет без внимания возможности оздоровления бизнеса, применение лучших методов управления;

♦ ее построение основано на не до конца продуманном подходе к рас­смотрению вопроса о конкурентном положении на рынке конкрет­ного продукта или бизнес-единицы. Доля, занимаемая ими на рын­ке, темпы роста отрасли действительно очень важны, но существует ряд других факторов, от которых зависит прибыльность предприя­тия. Данная матрица не учитывает стратегии дифференциации или фокусирования, а в расчет принимается в основном лишь стратегия, основанная на снижении издержек, когда ценовая конкуренция и кривая опыта приобретают особое значение.

Рассмотрим использование матрицы БКГ для анализа отдельных ви­дов продукции и выбора стратегии на примере АО «Микромашина», вы­пускающего три основных вида продукции: электрофены, электрокофе­молки и электробритвы. Каждый из этих видов изделий имеет ряд модификаций (например, основная модификация электробритвы — «Микма-100» и «Микма-110»). Вполне оправданно использовать матри­цу БКГ для анализа этих видов продукции как основных направлений производственной деятельности организации. В табл. 2. 3 приведена ин­формация, характеризующая емкость рынка объекта рассматриваемых видов продукции, продажи АО «Микромашина» и его конкурентов.

Приведенные данные являются минимально необходимым набо­ром информации, который достаточен для формирования матрицы БКГ. На основе приведенных данных можно построить две матрицы БКГ за 1991/1990 гг. и за 1992/1991 гг., которые приведены соответ­ственно на рис. 2. 6 и на рис. 2. 7. Из матрицы за 1991/1990 гг. видно, что электробритвы были наименее выгодной продукцией (они зани­мают нижний правый квадрант матрицы) и в перспективе их произ­водство следовало прекратить. Электрокофемолка занимает наилучшее положение в матрице — левый верхний квадрант. Эту продукцию нужно было развивать, увеличивать объемы выпуска и продаж. Фен на­ходится почти в центре матрицы. Этому виду продукции следовало уде­лить пристальное внимание, поскольку возможно было ее перемещение

Таблица 2.3
Вид продукции Год Емкость рынка, тыс. шт. Продажи завода, тыс. шт. (%) Продажи ведущего

конкурента, тыс. шт.

Электрофен 1990

1991

1992

2499 2747 2994 Нет данных 323(11,8) 276 (9,2) Нет данных 300 300
Кофемолка 1990

1991

1992

1163 1347 1562 Нет данных 388(28,8) 264(16,9) Нетданных 300 300
Электробритва 1990

1991

1992

3430 3500 3570 Нет данных 601 (17,2) 444(12,4) Нетданных 700 700

в любой из других квадрантов. Поэтому руководство должно было принять решение выделить дополнительные средства на ее поддержку или сократить их.

Руководство АО не имело такого инструмента анализа и выбора, как матрица БКГ, однако трудности со сбытом электротоваров поста­вили проблему замены этой позиции. Конвейерное производство не позволило совершить быстрое изменение номенклатуры выпускаемой

Относительная доля на рынке

Высокая Низкая

Рис. 2.61. Матрица Бостонской консультативной группы для изделий, производимых фирмой (1991 /1990 гг.): 1 — фен, 2 — кофемолка, 3 — электробритва. Штриховкой показана доля фирмы в общем объеме рынка

Низкая

Относительная доля на рынке

Высокая

2

3

ш

Рис. 2.7. Матрица Бостонской консультативной группы для изделий, производимых фирмой (1992/1991 гг.): 1 — фен, 2 — кофемолка, 3 — электробритва.

Штриховкой показана доля фирмы в общем объеме рынка

продукции. Постепенно объем выпуска и продаж электробритв сокра­тили на 30 %. Одновременно последовало некоторое снижение выпуска и остальной продукции, связанное с разрывом хозяйственных связей, экономическими неурядицами, начавшимися в 1992 г., гиперинфля­цией. Другая матрица (1992/1991 гг. ) показывает, что по электроко­фемолкам и электробритвам прежние рассуждения действительны. Электрофен переместился из центра матрицы влево и находится на стыке квадрантов «звезды» и «дойные коровы». Таким образом, ана­лиз продаж продукции фирмы за ряд лет с помощью матрицы БКГ по­зволяет выявить тенденции по отдельным изделиям и выстроить для них соответствующую стратегию.

Итак, резюме: матрица БКГ помогает выполнить две важные функ­ции: принять решение о намеченных позициях на рынке и распреде­лить стратегические денежные средства между продуктами или СЗХ в будущем. Однако матрица БКГ применима в том случае, если рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив (не изменится, например, фаза жизненного цикла, невысок уровень нестабильности). Относительные позиции фирмы в конкуренции можно определить по ее доле на рынке. Кроме того, необходимо обяза­тельно учитывать факторы риска, знание прошлых стратегий и их эф­фективность, воздействие на владельцев фирмы со стороны инвесто­ров и потребителей, фактор времени.

Матрица «Мак-Кинзи»

Развитием модели, построенной на основе матрицы БКГ, является матрица «Мак-Кинзи». Компания «Мак-Кинзи» усовершенствовала Бостонскую матрицу в ходе реализации проекта, который выполнял­ся по заказу компании «Дженерал Электрик». Усовершенствованная матрица дает более полное представление о стратегическом положе­нии фирмы и обусловленном ею выборе стратегических решений. В этой матрице фактор «возможности расширения рынка» превратил­ся в многофакторное понятие «привлекательность рынка», а фактор «от­носительная доля рынка» преобразован в понятие «стратегическое поло­жение фирмы», являющееся измерителем позиции фирмы на рынке.

В табл. 2.4 показаны факторы, которые могут быть использованы для оценки «стратегического положения фирмы» и «привлекательно­сти рынка».

Предприятие, использующее матрицу «Мак-Кинзи», должно оце­нить свое положение по каждому из перечисленных в табл. 2.4 факто­ров. Численные значения факторов устанавливаются методом эксперт­ных оценок. При этом может использоваться, например, шкала от 1 до 5, которая позволяет выделить три возможных уровня (1 -2 — низкий, 3 — средний, 4-5 — высокий). Таким образом, хотя матрица «Мак-Кинзи», как и матрица БКГ, двухмерна, но она состоит уже из девяти составля­ющих элементов в противовес четырем в матрице БКГ. Результаты об­работки экспертных оценок по привлекательности рынка и стратеги-

Таблица 2.4

Факторы, используемые в матрице «Мак-Кинзи»

Привлекательность рынка Стратегическое положение
Характеристика рынка
- Размер рынка (количество продаж — Доля фирмы на рынке (в эквивалентных
в денежном и натуральном выражении) терминах)
- Размеры ключевых сегментов - Степень участия фирмы
(характеристика основных групп в диверсификации
покупателей) - Влияние фирмы на рынок
- Диверсифицированность рынка - Характер отношений фирмы
- Чувствительность рынка к ценам, уровню с поставщиками
обслуживания, изменениям внешних - Воздействие на позицию фирмы
факторов потребителей
- Склонность к цикличности
- Склонность к сезонности
- Воздействие поставщиков на характер
заключаемых сделок

ческому положению позволят определить место предприятия в одном из квадрантов матрицы «Мак-Кинзи».

Как видно из представленной на рис. 2.8 матрицы, верхний левый (северо-западный) угол означает, что предприятия, попавшие туда, имеют благоприятные перспективы для роста, диагональ, которая раз­деляет верхний левый угол и нижний правый угол, — двойственное положение и ограниченный рост, нижний правый угол — отсутствие реальных возможностей будущего развития.

Преимуществом матрицы «Мак-Кинзи» по сравнению с матрицей БКГ является учет наибольшего количества значимых факторов.

В применении модели «Мак-Кинзи» имеются серьезные ограниче­ния, к которым относятся:

♦ во-первых, отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или ином рынке;

♦ во-вторых, возможность субъективной, искаженной оценки фир­мой своей позиции;

♦ в-третьих, сложности подбора и систематизации информации по значимым факторам.

В практике стратегического анализа применяются и другие извест­ные матрицы:

♦ сравнение отраслевой привлекательности и конкурентоспособ­ности (матрица Shell / DPM);

3

я 3 а л

высокая Инвестировать(расти) Инвестировать (расти) Ограниченные инвестиции (укрепление стратегических позиций)
н о о я л Ч

V й

а

ц

средняя Инвестировать(расти) Ограниченные

инвестиции (использовать достигнутое положение и защищаться)

Собрать урожай (отказаться от этого бизнеса)
я &

К

низкая Ограниченные

инвестиции (использовать достигнутое положение)

Собрать урожай (отказаться от этого бизнеса) Собрать урожай (отказаться от этого бизнеса)
хорошее среднее низкое
Стратегическое положение
Рис. 2.8. Модель матрицы «Мак-Кинзи»

♦ анализ эволюции рынка (матрица Hoter / Schendel);

♦ анализ жизненного цикла отрасли (матрица ADL/LC).

Подробнэ данные методы стратегического анализа описаны в изве­стной монографии В. С. Ефремова «Стратегия бизнеса».

Модель «Мак-Кинзи 7-S»

Модель «Мак-Кинзи 7-S» в отличие от рассмотренных выше моделей не предлагает готовых вариантов выбора стратегии. Эта модель — спо­соб осмысления основных внутренних факторов организации, оказы­вающих влияние на преспективу. К этим факторам относятся: страте­гия, сумма навыков, общность ценностей, структура организации, системы, сотрудники фирмы, стиль.

Взаимосвязь основных факторов развития может быть представле­на следующим образом (рис. 2.9).

Идея модели направлена на то, чтобы показать, что выбранная стра­тегия управляет представленными категориями организации и соот­ветствует стратегии. Значение модели «Мак-Кинзи 7-S» связывают:

♦ во-первых, с тем, что модель показывает важность для планиро­вания не только разработки финансовых показателей, но и учета качества работы и квалификации сотрудников (навыков), а так­же человеческих отношений и личных потребностей участников организации, выраженных в понятиях «совместные ценности» и «культура организации»;

♦ во-вторых, с тем, что модель определяет последовательность внутренних действий организации после принятия стратегии:

1) планирование двух основных внутренних факторов организа­ции, необходимых навыков и культуры, соответствующих выб­ранной стратегии;

Рис. 2.9. Модель «Мак-Кинзи 7-S»

2) установление вторичных навыков и культуры элементов:

♦ структуры: организационные схемы, линии субординации, описание работ;

♦ системы: потоки работ в организации, процедура выполнения, учет и контроль;

♦ сотрудников: организация определяет, какие именно работни­ки и в каком количестве ей необходимы;

♦ стиль: личный стиль руководства, характер поведения участ­ников организации.

Модель «Мак-Кинзи 7-S» важна тем, что воспринимает планирова­ние не только как процесс создания формальных схем и совокупности количественных показателей. Процесс планирования понимается здесь как установление связи и согласия между сотрудниками, увязка их ин­тересов, учет всех сторон деятельности человека на предприятии.

Модель P1MS

Все модели стратегического анализа (выбора), которые были рассмот­рены выше, основаны на экономическом и интуитивном анализе. Ни одна из этих моделей не имеет явно выраженного формализованно­го решения. Моделью, в которой осуществлен формализованный под­ход в стратегическом анализе (выборе), является PIMS («Воздействие на прибыль маркетинговой стратегии»). В рамках регрессионной мо­дели определены не только факторы, которые наиболее тесно взаимо­связаны с рентабельностью, но и степень их относительного влияния как переменных на целевую функцию.

Первоначально модель строилась на информации компании General Electric. Затем в дополнение к этой информации были добавлены дан­ные многих других корпораций. Причем для руководства проектом функционирования этой модели был создан Институт стратегическо­го планирования. Число участников (компаний) этой модели все вре­мя возрастало, вследствие чего база данных модели постоянно увели­чивалась.

В настоящее время базу данных модели составляют материалы около 3000 СХП из нескольких сотен компаний, главным образом, североамериканских и европейских. Таким образом, компании, да­вая информацию по своим видам бизнеса (а это данные о текущих технико-экономических и бухгалтерских показателях бизнеса, о со­стоянии обслуживаемого рынка, о лидирующих конкурентах пред­приятия и т. д.), тем самым увеличивают репрезентативность модели,

а взамен получают расчетные данные модели, которые служат осно­вой стратегического анализа (выбора). Суть его заключается в том, что компания, сравнивая расчетные модельные и фактические дан­ные, получает возможность определить, какие стратегические дей­ствия надо произвести, чтобы добиться успеха, что можно ожидать от конкретного стратегического выбора.

В рассматриваемой модели целевыми функциями являются бух­галтерская рентабельность инвестиций (ROI), определяемая отноше­нием дохола, после вычета корпоративных затрат, к сумме оборотного и основного капитала по остаточной стоимости, и поток наличности (Cash Flow). Каждый бизнес в модели описывается более 30 фактора­ми, которые, по мнению идеологов модели, в наибольшей степени вли­яют на принятие той или иной линии действия. Все факторы могут быть распределены на три основные блока: конкурентная ситуация, производственная структура и рыночная ситуация. Можно назвать некоторые переменные в каждом блоке. В первом — доля рынка, отно­сительная доля рынка и относительное качество продукции, увеличе­ние каждого из них положительно влияет на прибыльность. Во вто­ром блоке — отношение суммы вложенного капитала к объему продаж и добавленной стоимости (увеличение этих показателей отрицатель­но влияет на прибыльность), а также степень использования произ­водственных мощностей и уровень производительности труда (увеличе­ние их оказывает положительное влияние на прибыльность). Наконец,

Конкурентная ситуация

Доля рынка +

Относительн ая доля рынка +

+

+

+

Относительное качество продукции +

Производственная структура

Капитал / сумма продажи Капитал / добавленная стоимость Степень использования производственных мощностей Производительность труда

Рыночная ситуация

Рост

Капиталоемкость

Расходы на маркетинг /сумма продаж Сумма покупок

Рис. 2.1 0. Основные блоки модели Р1МБ с примерами конкретных переменных (знак «+» означает благоприятный эффект на прибыльность, знак «-» — противоположный эффект)

в третьем блоке — показатели роста рынка (положительное воздей­ствие на прибыльность), капиталоемкость отрасли, отношение затрат на маркетинг к сумме продаж, общий объем закупок (увеличение их обычно оказывает отрицательное воздействие на прибыльность).

Помимо расчетов уравнений множественной регрессии, которые показывают, как будут изменяться целевые функции в зависимости от изменения различных переменных, т. е. с учетом конкретных стра­тегий в определенной рыночной ситуации, участник расчетов модели может получить еще четыре документа.

1. Первый показывает, какой уровень ROI и CF будет являться нор­мальным для данного характера рыночной среды, использования инвестиций, типа компании и исторически сложившейся модели стратегических действий. Эти расчеты основываются на реаль­ном прошлом опыте направлений бизнеса, которые были в таких же условиях. Отклонения имеющегося в компании ROI от нор­мального, например, может показать, хорошо или плохо идет биз­нес в компании, каковы критические факторы успеха.

2. Второй показывает стратегическую чувствительность, т. е. пред­сказание того, что изменилось бы (за различные периоды — крат­косрочный, долгосрочный), если бы осуществились какие-то стратегические изменения. Чувствительность показывает, как из­менится прибыльность в зависимости от будущих оценок (доли рынка, капиталоемкости, производительности труда и др.), пред­ставленных фирмами.

3. Третий документ характеризует оптимальную стратегию PIMS, т. е. прогнозирует, какая комбинация стратегических действий даст лучшее значение ROI, CF.

4. Четвертый блок — это итоги расчетов по упрощенной модели PIMS, учитывающей всего 18 влияющих на прибыльность пере­менных, а не 37, как в основной модели. В этом блоке даются эле­менты всех предыдущих блоков, но не в таком подробном виде. Считается, что упрощенная модель важна в тех случаях, когда трудно получить всю информацию, необходимую для разработ­ки модели PIMS в полном объеме.

Несомненным достоинством модели, по мнению многих исследова­телей, является использование эмпирического материала. Однако применение данных PIMS, так же как и любых других экономико-ма­тематических моделей, может служить только средством в принятии управленческих решений, а не в качестве их замены.

База данных формируется в Институте стратегического планирова­ния, который находится в г. Бостоне (штат Массачусетс, США) и име­ет филиалы в других странах.

Одно иг самых больших преимуществ модели то, что она вызывает дискуссии и наводит на размышления. Выводы, возможно, делаются слишком госпешно, но дебаты всегда происходят на должном уровне и по существу.

Недостаток модели PIMS — склонность к несколько механическо­му взгляду и отрыв от реалий бизнеса. Среди приверженцев этой модели особенно часто встречаются сторонники технического подхо­да к планированию, что отрицательно сказывается на ее репутации в глазах тех, кто строит свою стратегию на основе предприниматель­ского подхода.

В то же время несомненным достоинством этой модели являются открываемые ею возможности для исследований. На основе этих ис­следований возникает немало новых идей, касающихся различных ас­пектов стратегии.

Что касается применимости данной модели для условий России, то следует сказать, что собрать необходимую и репрезентативную ин­формацию для построения аналогичной модели по российским пред­приятиям пока не представляется возможным.

SWOT-анализ

SWOT-анализ является наиболее комплексной процедурой стратеги­ческого анализа предприятия. Вместе с тем в отечественной литерату­ре по проблемам стратегического планирования и управления он не нашел еще отражения в отличие от рассмотренных выше матриц БКГ и GE, а также модели PIMS. Поэтому представляется необходимым раскрыть данный метод более подробно.

SWOT-анализ (сокращенно от первых букв слов: strength — сила, weakness — слабости, opportunity — возможность, threat — угроза) комплексно исследует внешнюю окружающую среду и ресурсный по­тенциал предприятия. При этом особое внимание уделяется не просто констатации фактов, а определению «возможностей» и «угроз», кото­рые привносит в деятельность предприятия внешняя окружающая среда, и «силы» и «слабостей», возникающих из имеющегося ресурс­ного потенциала первичного звена хозяйствования. Исходя из выше­сказанного, SWOT-анализ представляет собой исследование, прово­димое последовательно по следующей процедуре.

Этап 1. Оценка возможностей и угроз, исходящих

из внешней окружающей среды предприятия

Очень часто данный этап проводится высшим руководством предприя­тия или работниками планово-аналитических служб на основе накоп­ленного опыта и интуиции, хотя некоторые исследователи (например, А. Роу, Д. Акер, К. Шах и С. Хоч) предлагают собственные систематизи­рованные процедуры процесса. Однако, как показывает анализ, указан­ные подходы не являются универсальными и общепризнанными с точ­ки зрения их эффективности и сферы применения, поэтому можно говорить лишь о некоторых методологических принципах, которые по­могут систематизировать данный процесс.

1. Идентификация. Вычленяются конкретные возможности и угро­зы отдельно по каждому из факторов внешней окружающей среды предприятия. Особое внимание должно быть уделено таким факторам внешней окружающей среды, как неопределенность и сложность, взаимозависимости факторов и возникновению на этой основе си­стемного эффекта. Формализовать указанный процесс не представ­ляется возможным, данная работа носит исследовательский характер, прежде всего поиск и определение синергических эффектов. В этой связи часто привлекаются различные специалисты и внешние экспер­ты, хотя определяющим остается опыт и квалификация высшего ру­ководства предприятия.

2. Определение силы (мощности) конкретных возможностей и уг­роз. Понятно, что выявление возможностей и определение угроз для предприятия как следствие динамики внешней окружающей среды не­равнозначны между собой. Первой характеристикой, которая приме­нима к ним, может служить сила (или мощность). Под силой (мощно­стью) конкретных возможностей (или угроз) понимается степень воздействия на повышение (понижение) эффективности функциони­рования предприятия факторов внешней окружающей среды. При этом сила конкретных возможностей (угроз) должна нести в себе количе­ственную оценку. В качестве оценочной базы используют прогнозы развития окружающей среды: аналитические обзоры и экспертные оценки, сценарии и расчеты по экономико-математическим моделям. При этом не обязательно, чтобы каждая цифра прогноза адекватно отображала силу конкретной возможности.

Проведенная оценка силы (мощности) конкретных возможностей или угроз определяет заинтересованность предприятия (способность получить дополнительный эффект или убыток) к тем или иным фак­торам внешней окружающей среды. Г. Гринли предлагает в качестве

количественного критерия использовать шкалу от нуля до десяти [21]. При этом для возможностей оценка «ноль» означает, что для предприятия получение эффекта от реализации данной возможности ничтожно, «десять» — на использование данной возможности руко­водство предприятия должно обратить самое пристальное внимание.

3. Оценка вероятности возникновения конкретных возможностей или угроз. Неопределенность внешней окружающей среды приводит к тому, что наступление конкретных возможностей или угроз для предприятия не может быть определено однозначно. Поэтому следу­ющей стадией данного этапа является оценка вероятности их возник­новения. Исходя из общепризнанных постулатов, оценка вероятности осуществляется по шкале от нуля до единицы. В качестве информаци­онной базы и инструментария выступают методы прогнозирования, описанные на предыдущей стадии.

4. Классификация конкретных возможностей и угроз. Классифи­кация конкретных возможностей и угроз производится при помощи двухмерной матрицы, где в качестве факторов (классификационных признаков) используется сила (мощность) и вероятность наступле­ния. И для возможностей, и для угроз выделяются четыре группы, ко­торые соответствуют квадрантам матрицы. Варианты классификации показаны на рис. 2.11.

Наиболее интересными для руководства предприятия являются возможности, попадающие в квадрант II, т. е. имеющие большую силу и вероятность возникновения. Предприятие должно быть готово их использовать и учитывать в первую очередь при формировании стратегии развития. Следующим для рассмотрения представлен квад­рант III, где сила (мощность) возможности относительно мала, хотя вероятность наступления достаточно велика. Такие возможности тре-

10

I

Мониторинг

II

Использование

IV

Игнорирование

III

Исследование

Вероятность наступления

Сила

(мощность)

Рис. 2.11. Классификация возможностей предприятия, определяемых внешней окружающей средой

буют дальнейшего изучения на предмет быстрого их использования в случае их возникновения. В реальной практике это реализуется в ре­зультате формирования резервных стратегий. Возможности, попавшие в квадрант I, характеризуются большой силой, но малой вероятностью наступления. Поэтому здесь обычно применяется мониторинг, чтобы от­следить обстановку в динамике и подготовиться к использованию дан­ных возможностей в перспективе, если вероятность их возникновения возрастет. Наконец, возможности, относящиеся к квадранту IV, характе­ризуются как малой силой, так и малой вероятностью их возникновения. В практической работе такие возможности обычно игнорируют.

Анализируя угрозы для предприятия, определяемые внешней ок­ружающей средой в соответствии с предложенным разбиением, обра­щаем внимание прежде всего на квадрант II, который характеризуется большой силой и вероятностью наступления угрозы. Для таких угроз необходима выработка адекватных контрмер, позволяющих свести ущерб от негативных влияний к минимуму. Угрозы, сосредоточенные в квадранте I, обладают большой силой (мощностью), но имеют малую вероятность появления. Поэтому потенциал предприятия должен быть достаточным, чтобы обеспечить принятие компенсационных ре­шений. Квадрант III содержит угрозы, неопасные для предприятия. Это вытекает из их характеристик: вероятность наступления велика, но их сила (мощность) недостаточна. Вместе с тем угрозы, попадаю­щие в этот квадрант, достаточно сложны для исследования потому, что ошибка в оценке их силы (мощности) может оказаться катастро­фической для предприятия. Наконец, в квадранте IV сосредоточены угрозы, имеющие малую силу и вероятность наступления. Они требу­ют постоянного мониторинга, так как в будущем их характеристики могут измениться в нежелательную для предприятия сторону.

10

I

Иметь способность противостоять

II

Подготовиться

IV

Мониторинг

III

Неопасные

Вероятностьнаступления

Сила

(мощность)

Рис. 2.1 2. Классификация угроз предприятию, определяемых внешней окружающей средой

Этап 2. Оценка силы и слабостей, определяемых ресурсным потенциалом предприятия

Оценка силы и слабостей предприятия основана на исследовании ресурсного потенциала предприятия. Обычно она подразделяется на следующие этапы.

1. Оценка собственно ресурсного потенциала. При оценке этого потенциала используется следующая классификация ресурсов:

♦ физические ресурсы;

♦ финансовые ресурсы;

♦ человеческие ресурсы;

♦ административная система (организация работы);

♦ нематериальные активы.

При исследовании каждого из выделенных типов ресурсов исполь­зуются подходы и методы, описанные ранее. Отличительной особенно­стью является то, что при этом каждый из ресурсов получает оценку: «+» — если ресурс представляет возможность потенциально увеличить эффективность функционирования организации; «О» — если влияние ресурса на эффективность функционирования оценить невозможно; «—» — если современное состояние ресурса может привести (или при­водит) к снижению эффективности предприятия. Сложность исследо­вания заключается прежде всего в том, что само понятие эффективности функционирования, с точки зрения высшего руководства предприятия, не есть что-то «застывшее». Поэтому в практической деятельности опи­раются чаще всего на критерии эффективности, принятые на сегодняш­нее положение дел и на ближайшую перспективу. Кроме того, исполь­зуются общепринятые теоретические положения об экономическом положении фирмы и сравнение с другими предприятиями (прежде всего с главными конкурентами).

2. Оценка операционного потенциала. В соответствии с подходом Г. Гринли [21] оценка операционного потенциала обычно подразде­ляется на следующие стадии.

Маркеганг. Поскольку данная сфера деятельности предприятия напрямую связана с рынком, с воздействием на потребителя и анализом его поведения, сила организации состоит в эффек­тивности следующих действий:

♦ соответствии продукции нуждам рынка (включая рыночную сег­ментацию и «наложение» товара на выделенный сегмент рынка);

♦ ценовой концепции;

• продаже товара и его сервисном обслуживании;

♦ системе распределения и продвижения товара.

Важно при этом оценить квалификацию работников службы мар­кетинга как одного из ключевых факторов повышения эффективности функционирования данной сферы деятельности.

НИОКР. Важность данной сферы деятельности в системе «пред­приятие» различается в зависимости от специфики отрасли, поэтому оценка потенциала НИОКР для каждого предприятия должна быть дифференцирована.

Сила НИОКР может быть определена как деятельность, обеспечи­вающая предприятию некоторые конкурентные преимущества. Это особенно важно в быстрорастущих отраслях (электроника, самолето­строение, автомобилестроение и т. д.). Реально это выражается или в создании новых потребительских свойств товара, или во внедрении новых прогрессивных технологий, или в новой, более эффективной организации труда.

Для других отраслей сила НИОКР для предприятия чаще связана с защитной реакцией: имитация (внедрение аналогичной продукции), т. е. следование за техническими нововведениями, которые появляют­ся в отрасли и проверены в практической деятельности конкурентов. Правда, такая оценка характерна для предприятий, имеющих солид­ную репутацию и позиции на рынке, те же предприятия, которые пы­таются произвести экспансию на рынок, должны придерживаться оценки силы НИОКР, приведенной для первого случая.

Производство. Для данной сферы деятельности ситуация пред­ставляется несколько иной, поскольку, несмотря на различия в функционировании отдельных отраслей, сила и слабости пред­приятия в производственном процессе базируются на одинако­вом состоянии. Внутренняя среда предприятия определяет эф­фективное лидирование в области снижения издержек, тогда как внешняя окружающая среда связана с требованиями к качеству продукции и ее надежности. Естественно, эти компоненты связа­ны между собой и создают условия для стабилизации (а может быть, и для снижения) цен. Последнее ведет к повышению кон­курентных преимуществ предприятия и, следовательно, к повы­шению эффективности его функционирования.

Исходя из вышесказанного, ясно, что факторы снижения издержек производства и обеспечения необходимого уровня качества определя­ют сильные и слабые стороны предприятия в сфере производства и требуют углубленного изучения.

Финансы (финансовая структура капитала). Поскольку финан­сы синтезируют в себе все стороны деятельности предприятия, помимо оценки финансов как специфического ресурса здесь можно говорить о комплексном анализе предприятия (синерги- ческих эффектах как взаимодействиях различных типов ресурсов и видов деятельности). Практически финансовый анализ осуще­ствляется при помощи расчетов и исследования различных ко- эфф щиентов и показателей, т. е. через финансовый анализ, кото­рый уже был рассмотрен выше.

Персонал. В отличие от оценки человеческих ресурсов, проводи­мой на. первой стадии (оценки собственного ресурсного потенци­ала), определение силы и слабости предприятия в данном случае затрагивает следующие компоненты:

♦ соответствие квалификационного потенциала требованиям производства (необходимость высококвалифицированной ра­бочей силы, например);

♦ организация профсоюзного движения на предприятии;

♦ микроклимат;

♦ пр инятые системы вознаграждения и продвижения по службе.

Отметим, что указанные компоненты должны рассматриваться ин­дивидуально для каждого предприятия и в контексте конкретной «ис­торической» ситуации.

3. Оценка управленческого потенциала. И. Ансофф соотносит уп­равленческий потенциал с деятельностью тех управляющих, чьи ре­шения влияют на эффективность деятельности предприятия в целом. Он предложил специальный профиль (табл. 2.5), где раскрыты все факторы, которые могут быть рассмотрены как элементы силы и сла­бости предприятия.

Наконец, при оценке силы и слабости предприятия в последнее вре­мя используют анализ конкурентного окружения. При этом класси­фицируют силу каждого из конкурентов и определяют его возможную линию поведения в будущем периоде времени. Возможную классифи­кацию дает Ф. Котлер [115]. В ней оценивается относительная сила каждого конкурента и обращается внимание на ключевые элементы, необходимые при принятии стратегических решений (табл. 2.6).

Анализ предприятий по их конкурентной силе является очень важ­ным при принятии дальнейших стратегических решений. При этом важно знать, удовлетворены или нет основные конкуренты своим по­ложением на рынке, а в соответствии с этим результативны или нет

Таблица 2.5

Наименование фактора

Управленческий профиль предприятия по И. Ансоффу

Оценка

Слабость Нейтрально Сила

1 Атрибуты управленческого потенциала

- менталитет

- власть

- компетенция

- способности

2.Атрибуты «климата» организации

- организационная культура

- делегирование ответственности

3. Атрибуты процедуры управления

- информационная структура

- процедура принятия решений

- вознаграждение и материальное стимулирование (схема для управленческого персонала)

Таблица 2.6

Классификация конкурентной силы

Название группы Возможный тип поведения
Доминирование благоприятное Фирма контролирует поведение других конкурентов. Может принимать независимые решения без угрозы потерять свои позиции в перспективе
Относительно благоприятное Конкуренты имеют определенную силу в воздействии на частные стратегии
Неблагоприятное Удовлетворительное состояние, но сильно зависит от главных конкурентов
Неудовлетвори­тельное Неудовлетворительное состояние, но потенциально может быть улучшено
Безнадежное Неудовлетворительное состояние с отсутствием надежд на будущее

изменения в стратегических действиях исследуемого предприятия. Функционирование предприятия в условиях конкурентной среды стало объектом изучения американского ученого М. Портера, который добился в этой области выдающихся результатов. Частично они были уже изложены выше и частично (например, базовые конкурентные стратегии) будут рассмотрены в следующем разделе учебника.

Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним па­раметрам предприятия и его положению на рынке, а также в целом, во внешней среде, производится путем построения матриц корреляцион­

ного SWOT-анализа. На рис. 2.13 приведен пример такой матрицы для выбора корпоративной стратегии.

Стратегии компании определяются, исходя из сопоставления (кор­реляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получаются свои ба­зовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы харак­терны стратегии, направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освое­ния новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса. Для верхней пра­вой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию сла­бых сторон фирмы за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней :редой (создание совместных предприятий для активной ра­боты на перспективном рынке). Продолжая анализ, увидим, что для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней самым разумным стано­вится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

<< | >>
Источник: Под ред. Петрова А. Н.. Стратегический менеджмент — СПб.: Питер, — 496 с.. 2005

Еще по теме 2.5. Основные методы стратегического анализа:

  1. 2.1. Основные методы конъюнктурного анализа
  2. 7.4. Основные методы конъюнктурного анализа
  3. 97. Основные методы анализа инвестиционных проектов
  4. 1.3 ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ И ПРИНЦИПЫ ЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА
  5. ТЕХНИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ И ЕГО ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ
  6. ОСНОВНЫЕ ГРАФИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ ТЕХНИЧЕСКОГО АНАЛИЗА
  7. Анализ основных методов оценки эффективности инвестиционных проектов
  8. ФУНДАМЕНТАЛЬНЫЙ АНАЛИЗ, ЕГО ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ И МЕТОДЫ
  9. Глава 2. Основные методы анализа конъюнктуры рынка, их алгоритм.
  10. 2.3. Стратегический анализ развития компании
  11. 8.2. Основы стратегического анализа
  12. 3.2.2. Методология стратегического анализа в маркетинге