<<
>>

Основа выполнения стратегии

Выполнение стратегии влечет за собой преобразование стратеги­ческого плана компании в конкретные действия и затем — в результаты. Как и процесс разработки стратегии, это работа для всей управленческой команды, а не только для нескольких старших менеджеров.
Тогда как за успешное выполнение стра­тегии отвечают руководители организации и ее структурных подразделений (хозяйственных, функциональных и основных производственных единиц), сам процесс реализации стратегии затрагивает обычно каждый элемент организационной структу­ры, начиная с крупнейших производственных подразделений и заканчивая небольшими рабочими группами, находящимися на передовой. Каждый менеджер должен продумать ответ на вопрос: «Что должно быть сделано на моем участке, чтобы реализовать на­шу часть стратегического плана, и что лично я должен сделать, чтобы это выполнить?» В этом смысле все менеджеры являются исполнителями стратегии в рамках своих полномочий и ответст­венности и все сотрудники являются участниками этого процесса.

Одним из факторов, способствующих успешной реализации стратегии, являет­ся коммуникация. Руководство компа­нии должно настолько четко и убеди­тельно сформулировать необходимость организационных изменений, чтобы все независимо от занимаемой должности почувствовали свою ответственность за осуществление стратегии и достижение поставленных целей. В идеале менеджеры пре­вращают реализацию стратегии в крестовый поход всей компа­нии. Когда достигнуты стратегические цели, а также выполнены финансовые и производственные задания, можно считать, что процесс реализации прошел успешно.

Каждый менеджер играет активную роль в процес­се внедрения и реализа­ции стратегического плана фирмы.

К сожалению, нет четких руководств (где все расписано по­следовательно по шагам), нет проторенных дорожек и существует

очень мало конкретных директив для того, чтобы можно было энергично взяться за работу: выполнение стратегии — это наиме­нее формализованная часть стратегического управления и наибо­лее неопределенная с точки зрения ее конечного результата. Ба­зой для принятия решения о том, делать что-то или нет, являются

личный опыт, накопленная информа­ция и результаты анализа существую­щей ситуации.

Однако, изучая имею­щуюся информацию или анализируя сложившуюся ситуацию, можно прийти к противоречивым выводам, которым не будет соответствовать личный опыт. То, что было хорошо для одних менеджеров, на практике оказалось недостаточно для других. Это и понятно. Не­которые менеджеры не только более эффективно, чем другие, используют те или иные рекомендуемые подходы к организаци­онным изменениям, но в каждом отдельном случае реализация стратегии осуществляется в различной обстановке. Различные условия конкуренции и деловая практика, различные культура и рабочая окружающая среда, различная политика, разные системы вознаграждения, различные пути развития организации и лично­стные характеристики сотрудников — все это требует индивиду­ального подхода к реализации стратегии, подхода, базирующегося на конкретной ситуации и особенностях организации, учитываю­щего здравый смысл исполнителя и его возможности по исполь­зованию определенной техники изменений должным образом.

<< | >>
Источник: Томпсон A.A., Стрикленд А. Дж. / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. — М: Банки и биржи, ЮНИТИ, - 576 с.. 1998

Еще по теме Основа выполнения стратегии:

  1. 7.4.1. Правовая основа введения специального режима налогообложения при выполнении соглашения о разделе продукции (СРП)
  2. Вопросы, которые решаются только на основе стратегии CRM
  3. Порядок определения налоговой базы при совершении операций по передаче товаров (выполнению работ, оказанию услуг) для собственных нужд и выполнению строительно-монтажных работ для собственного потребления
  4. Стратегия воплощения стратегии, или 8 причин возможной головной боли в конце года
  5. СТРАТЕГИИ СЕТЕВОГО МАРКЕТИНГА: ПРИНЦИПИАЛЬНОЕ ОТЛИЧИЕ ОТ СООТВЕТСТВУЮЩИХ СТРАТЕГИЙ, СУЩЕСТВУЮЩИХ В ТРАДИЦИОННОМ БИЗНЕСЕ
  6. Глава 10. РЕГУЛЯРНЫЕ ПЛАТЕЖИ ЗА ДОБЫЧУ ПОЛЕЗНЫХ ИСКОПАЕМЫХ (РОЯЛТИ) ПРИ ВЫПОЛНЕНИИ СОГЛАШЕНИЙ О РАЗДЕЛЕ ПРОДУКЦИИ. СИСТЕМА НАЛОГООБЛОЖЕНИЯ ПРИ ВЫПОЛНЕНИИ СОГЛАШЕНИЙ О РАЗДЕЛЕ ПРОДУКцИИ
  7. 23.2. Налогоплательщики и особенности определения налоговой базы и исчисления и уплаты отдельных налогов при выполнении соглашений 23.2.1. Налогоплательщики и плательщики сборов при выполнении соглашений. Уполномоченные представители налогоплательщиков и плательщиков сборов
  8. В основе построения модели банка на основе портфельных огра-ничений баланса лежат следующие принципы:
  9. Организация выполнения
  10. Подготовка к выполнению социальной роли
  11. 3. Контроль над выполнением планов сбыта