<<
>>

Определение конкурентов с позиции покупателей

В большинстве случаев определение основных конкурентов не состав­ляет труда. Так, «Coca-Cola» конкурирует с «Pepsi», другими марками напитков кола, такими как «Virgin», и частными марками, например «President's Choice».
CitiBank конкурирует с Chase Manhattan, Bank of America и другими крупными банками. Телекомпания NBC сопернича­ет с ABC, CBS и Fox News. Кофе «Folgers» конкурирует с «Maxwell House». Анализ группы основных конкурентов должен быть глубоким и проницательным. Следует отметить, что непосредственно конкури­рующие друг с другом компании чаще всего имеют одну и ту же модель бизнеса и исходят из во многом аналогичных предположений о поку­пателях. Для победы в практически одинаковых условиях приходится делать то же, что и соперники, только лучше, и снижать цену. А в ре­зультате имеет место снижение показателей прибыльности.

На многих рынках основные модели бизнеса изменяются вслед за трансформацией покупательских приоритетов. Напитки типа колы уже не являются предпочтительными.

У телезрителей появились новые альтернативы для получения информации. Финансовыми операция­ми сегодня занимаются не только банки. Кофе покупают и пьют по-иному, не так, как раньше. Поскольку некоторые конкуренты воспри­нимаются как не представляющие опасности или очень непохожие, они отсутствуют на «экране радара» компании. Повышение его чувстви­тельности предполагает исследования отраслевой динамики.3

• Пока Coca-Cola в течение многих лет концентрировала все свое внимание на «Pepsi» и других аналогичных напитках типа колы, появились развивающиеся субрынки бутилированной воды из природных источников, чая со льдом в бутылках и фруктовых напитков. В результате компания упустила возможность выхода на эти субрынки и в конце концов была вынуждена прибегнуть к дорогостоящей и сложной стратегии для наверстывания упущен­ного.

• Пока телесети соперничают друг с другом, появляются незави­симые каналы: за свободное время телезрителей конкурируют развитые кабельные сети, такие как ESPN и CNN, «телемагази­ны», платные каналы и даже «Nintendo» (игровая приставка), Blockbuster Video (сеть магазинов проката видеокассет) и Интер­нет.

• Пока банки борются друг с другом, на их рынок посягают взаим­ные фонды, страховые компании, брокеры (включая брокеров-

дисконтеров, таких как Charles Schwab) и даже компании — раз­работчики программного обеспечения, такие как Microsoft. • Пока «Folgers», «Maxwell House» и другие марки кофе конкури­руют в супермаркетах с помощью всевозможных купонов, другие фирмы, например Starbucks, с успехом продают кофе совершенно иными способами.

Практически во всех случаях анализ конкурентной среды в значи­тельной степени выигрывает, если в него включается изучение и тех конкурентов, которые не относятся к категории явных и прямых сопер­ников. За счет детального изучения непрямых конкурентов расширяет­ся стратегический горизонт анализа, что более реалистично отражает ситуацию с точки зрения покупателей. В реальном мире покупатель никогда не ограничивается прямыми конкурентами фирмы, а, напро­тив, всегда готов рассмотреть другие варианты.

Категория энергетических шоколадных батончиков, которая возник­ла после появления в середине 1980-х гг. PowerBar, включает в себя та­ких прямых конкурентов, как Clif, Balance и несколько дюжин других местных нишевых фирм небольшого размера. Помимо этого в данной категории существует множество непрямых конкурентов, многие из которых предлагают очень похожие товары: шоколадные батончики («Snickers» в течение многих лет называли «энергетическим батончи­ком»), батончики для завтрака, диетические батончики, а также появив­шаяся недавно категория батончиков со злаками и зерновыми. Изуче­ние позиционирования и новых товарных категорий этих непрямых конкурентов имеет стратегическое значение для компаний категории энергетических батончиков.

Как прямых, так и непрямых конкурентов можно распределять по категориям на основе их релевантности, которая определяется сход­ным позиционированием. Так, шоколадные батончики будут ближе к батончикам компании Balance, чем к PowerBar, из-за позиционирова­ния первых («Balance Gold» даже рекламируется как «похожий на шо­коладный батончик»). По тем же самым причинам Cliff будет более серьезным конкурентом для PowerBar, чем для Balance.

Ключевым моментом стратегического анализа в целом (и анализа конкурентов в частности) является уровень проведения такого анали­за. Осуществляется ли этот анализ на уровне СБЕ, фирмы или конгло­мерата компаний? В связи с тем, что разработка стратегий происходит на всех уровнях, возникает необходимость проведения разносторонне­го анализа. Например, когда Cliff разработала батончик «Luna», пред­назначенный специально для женщин, PowerBar предложила своим

потребителям марку «Pria». Возможно, менеджеру, отвечающему за марку «Luna», следовало бы провести конкурентный анализ категории энергетических батончиков для женщин, в рамках которого необходи­мо было рассмотреть в качестве непрямых конкурентов другие энерге­тические батончики.

Выбор покупателей

Один из подходов к определению состава конкурентов состоит в том, чтобы взглянуть на них с точки зрения покупателей: кого они, потре­бители, выбирают? Покупателя продукции Cisco можно спросить, на какой марке он остановил бы свой выбор, если бы Cisco не производила необходимое ему оборудование? У покупателя обедов (услуги, предо­ставляемой домам престарелых) можно поинтересоваться, на что он заменил бы гранулированное пюре из картофеля, если на него вдруг поднимется цена? Выборке покупателей спортивных автомобилей мож­но задать вопрос о том, какие еще автомобили они могли бы приобрес­ти и салоны каких дилеров они уже посещали.

Ассоциации с товаром

Другой подход предполагает выявление ассоциаций между товарами и конкретными ситуациями их использования или способами примене­ния.4

Для составления списка таких ситуаций и способов следует опро­сить от 20 до 30 пользователей.

Для каждой ситуации использования они должны будут назвать все подходящие товары и, наоборот, для каж­дого продукта — все подходящие ситуации. Таким образом, будет по­лучен полный перечень товаров и ситуаций. Затем вторая группа рес­пондентов оценивает, насколько уместен каждый продукт в конкретной ситуации. Далее, исходя из сходства допустимых ситуаций использо­вания товары объединяются в группы. Так, если «Pepsi» сочтут подхо­дящим напитком для употребления за завтраком или обедом, то конку­рировать он будет в первую очередь с другими используемыми для этой цели марками. Аналогичный подход применим и для товаров произ­водственного назначения, допускающих несколько способов исполь­зования.

Как выбор покупателей, так и ассоциации с товаром представляют собой концептуальную основу для определения конкурентов и могут применяться даже в случаях, когда по каким-либо причинам проведе­ние полноценного маркетингового исследования невозможно. Концеп­ция вариантов, из которых выбирают покупатели, и концепция соот-

ветствия ситуации использования могут значительно облегчить зада­чу изучения конкурентной среды.

<< | >>
Источник: Дэвид Аакер. Стратегическое рыночное управление. 7-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. — 496 с.. 2007

Еще по теме Определение конкурентов с позиции покупателей:

  1. 3.2. Определение конкурентов предприятия
  2. Вывод позиций каталога по определенному ключу
  3. 7.1. Исходные позиции в определении безопасности деятельностипредприятия
  4. 5.3 Мероприятие 1: Определение начальной позиции организации
  5. Примеры определения взаимозаменяемости товара, с точки зрения покупателей
  6. В бизнесе нужно думать не о конкурентах, а о Клиенте. Однако о конкурентах нужно помнить.
  7. 7.2. ПОКУПАТЕЛЬСКИЙ СПРОС И ПОТРЕБНОСТИ ПОКУПАТЕЛЕЙ 7.2.1. Формирование потребности как этапа поведения покупателей
  8. ОЦЕНИТЕ КОНКУРЕНТОВ
  9. 3.3. Стратегические группы конкурентов
  10. 13. Имеют лишь несколько реальных конкурентов
  11. 13.2. Анализ конкурентов
  12. 4. Оценка конкурентов
  13. 8.8. АНАЛИЗ ПОВЕДЕНИЯ КОНКУРЕНТОВ НА РЫНКЕ
  14. Конкуренты
  15. Новые конкуренты.
  16. 4.3. Оценка конкурентов
  17. Конкурентные рынки и конкуренты
  18. 3.3. Выбор конкурентов для слежения
  19. Анализ деятельности конкурентов
  20. 7.6. Как дела у ваших конкурентов?