<<
>>

1.4. Оперативное и стратегическое управление

Для современной организации актуальной проблемой является одно­временное применение двух режимов управления — стратегического и оперативного, в основе которых лежат противоположные стили орга­низационного поведения.
Научная литература выделяет два типа орга­низационного поведения: приростный и предпринимательский. Ниже будет рассмотрено, почему стратегическое управление требует пред­принимательского организационного поведения, а оперативное управ­ление — приростного, и будет приведена сравнительная характерис­тика этих двух режимов управления (см. табл. 1.3).

Стратегическое управление, как уже было отмечено, связано с по­становкой целей и задач организации, с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют ей до­биться поставленных целей, соответствуют ее внутренним возможно­стям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним воздействи­ям. С ростом нестабильности хозяйственной деятельности возрастает потребность организаций в стратегическом управлении.

Стратегическое управление — это в первую очередь предпринима­тельская деятельность. Организации смогут адекватно реагировать на изменения внешней среды только в случае предпринимательского подхода к разработке стратегии. Предпринимательский образ действий можно рассматривать не только как возможный, но и предпочтитель­ный путь развития организации в быстро меняющихся условиях хо­зяйственной деятельности, который обеспечивает успех и выживание. Предпринимательский стиль организационного поведения характери­зуется стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих воз­можностей и опасностей вместо реакции на возникшую проблему. При таком подходе ведется глобальный поиск альтернативных путей действий вместо одного, генерируются многочисленные альтернати­вы, процесс принятия решений направлен на выбор лучшей из имею­щихся альтернатив.

Возникающие частые угрозы существованию все в большей степе­ни заставляют фирмы обращаться к постоянной предприниматель­ской манере ведения дел. Особенно это актуально для фирм и органи­заций, действующих в наукоемких и высокотехнологичных отраслях. Предпринимательский подход также ориентирован на постоянный по­иск возможностей для роста организации за счет изменений.

Результатом стратегического управления являются потенциал орга­низации, обеспечивающий достижение стратегических целей, а также внутренняя структура и организационные изменения, обеспечиваю­щие чувствительность организации к переменам в окружающей среде. Создаваемый в режиме стратегического управления организационный потенциал, который будет подробнее рассмотрен в разделе 3.5, дол­жен обеспечить достижение целей организации в будущем. Этот по­тенциал со стороны «входа» состоит из сырьевых, финансовых и люд­ских ресурсов, информации; со стороны «выхода» — из произведенной продукции и услуг, набора правил социального поведения, следова­ние которым помогает организации добиваться своих целей. Потен­циал организации и стратегические возможности во многом опреде­ляются процессом обработки и преобразования «входов» в конечную продукцию и услуги, а также качеством персонала. В процессе такого преобразования участвуют две подсистемы — управляемая (матери­ально обеспечивающая), осуществляющая переработку поступающих ресурсов, и управляющая (информационно воздействующая), задача которой состоит в руководстве и контроле деятельности организации.

Для эффективного стратегического управления менеджер должен не только иметь предпринимательские способности, но и обладать определенными творческими качествами. В целом задача менеджера, занимающегося стратегическими проблемами, заключается в обеспе­чении постоянного потенциала прибыльности. Для этого он должен:

• определить и провести стратегические изменения в организации;

• создать организационную структуру и культуру, способствующую стратегическим изменениям, привести другие внутренние ситуа­ционные переменные организации (цели, задачи, технологию, системы и процедуры, и др.) в соответствие со стратегическими изменениями;

• подобрать и воспитать работников (руководителей и исполните­лей), способных провести стратегические изменения.

Оперативное управление, в отличие от стратегического, занимается использованием существующей позиции для достижения целей орга­низации. Конечным продуктом оперативной деятельности является предоставление товаров, оказание услуг потребителям за определен­ное вознаграждение. В основном в организации это обеспечивается такими видами деятельности, как закупки, внутреннее и внешнее ма­териально-техническое обеспечение, производство, маркетинг и про­дажи, обслуживание.

В коммерческой организации менеджер, занимающийся текущими операциями, должен превратить созданный в режиме стратегического управления потенциал организации в реальную прибыль. Его деятель­ность включает определение общих оперативных задач, обеспечение их выполнения ресурсами, мотивацию персонала, координацию и кон­троль руководителей и исполнителей в рамках организации в процессе выполнения задач.

Для режима оперативного управления характерен приростный стиль организационного поведения, который проявляется у большинства фирм и фактически у всех некоммерческих организаций. Он характеризуется постановкой целей «от достигнутого», направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее отношениях с окружающей средой.

Сопоставление организационных характеристик, соответствующих различным режимам управления (табл. 1.3), показывает, что страте­гическое управление нацелено на изменения, является гибким и не имеет жестких структур, в то время как оперативное управление ус­тойчиво к изменениям, нацелено на высокую эффективность.

Таблица 1.3

Сравнительная характеристика режимов управления

Сравнительный признак Оперативное управление Стратегическое управление
Цели Оптимизация прибыль­ности Оптимизация потенциала прибыльности
Пути достижения целей Экстраполяция прошлых подходов Предвидение изменений
Фактор времени Ориентация на кратко­срочную и среднесроч­ную перспективу Ориентация на долго­срочную перспективу
Средство управления Долгосрочное планиро­вание Стратегическое планиро­вание
Проблема Повторяющаяся, знакомая Неповторяющаяся, новая
Решение управленческих проблем Реакция на возникшие проблемы с запаздыва­нием по отношению к их появлению Предвидение проблем, активный поиск возмож­ностей
Стиль организационного поведения Приростный Предпринимательский
Организационная структура Бюрократическая (механистическая) Органическая (адаптивная)
Структура власти Сосредоточена в произ­водстве и маркетинге Сосредоточена в общем руководстве и НИОКР
Отношение к риску Минимизация риска Сознательный риск
Факторы успеха Стремление к экономии на масштабах Стремление к дифферен­циации
Объект внимания менеджмента Внутренняя среда орга­низации, поиск путей более эффективного использования ресурсов Особое внимание к окру­жающей среде, поиск возможностей создания конкурентного преиму-

Окончание табл.
1.3
Сравнительный признак Оперативное управление Стратегическое управление
щества, адаптация орга­низации к изменениям
Управленческие навыки Умение получить при­быль, достичь поставлен­ной цели, компетент­ность в диагностике, координации и контроле Умение предвидеть изме­нения, навыки освоения новых направлений, склонность идти на риск, предпринимательские способности, стратегиче­ское мышление

Одновременное применение двух режимов управления организацией связано с необходимостью разработки сложных систем управления, соответствующих по своим характеристикам обоим типам организа­ционного поведения.

<< | >>
Источник: Шифрин М. Б.. Стратегический менеджмент. 2-е изд. — СПб.: Питер, — 320 с.. 2009

Еще по теме 1.4. Оперативное и стратегическое управление:

  1. 1.4. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ И ОПЕРАТИВНЫЙ КОНТРОЛЛИНГ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
  2. 6.2.3.СТРАТЕГИЧЕСКИЙ И ОПЕРАТИВНЫЙ КОНТРОЛЛИНГ В БАНКЕ
  3. 7.2. Что для этого необходимо7.2.1. Стратегический и оперативный контроллинг
  4. 4.2. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙКАК ИСХОДНАЯ ПРЕДПОСЫЛКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ЕЕ ПЕРСОНАЛОМ
  5. 13.1. Стратегические и оперативные установки в деятельности фирмы на начальном этапе
  6. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ И ОПЕРАТИВНО-ТАКТИЧЕСКИЙ ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
  7. ГЛАВА 19. Планирование на предприятии.- стратегическое, текущее, оперативное
  8. Оперативное управление финансами, его значение
  9. Оперативное управление
  10. 72. Платежный календарь — оперативный план управления денежными потоками
  11. Оперативное управление портфелем реальных инвестиций
  12. 2.2. Комплексное оперативное управление оборотными активами и краткосрочными обязательствами предприятия
  13. Оперативно-календарное планирование — способ реализации стратегии и тактики хозяйственного управления
  14. 37 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ