<<
>>

Обучение и подготовка

Новые сотрудники компании проходят интенсивную подготовку в течение 90 дней. Кон­тролеры проверяют новичков и ставят оценки еженедельно. На 30-й, 60-й и 90-й дни новички получают оценки своей подготовки.
Контролеры учат новичков по принципу "как когда-то учили нас", особое внимание уделяя качеству обслуживания клиентов и постоянному совер­шенствованию. Совершенствование предполагает регулярную проверку со стороны инструк­торов и оценку, которая может быть положительной или отрицательной. Система оценок распространяется на всю организацию, а Боб Пейдж подлил масла в огонь, объявив, что ни­когда не будет удовлетворен уровнем обслуживания клиентов Replacements. Негативные оцен­ки порой вызывают обиды, однако Дуг считает систему оценок крайне важной, потому что "как бы там ни было, компания обязана постоянно повышать уровень обслуживания клиен­тов, так что от оценок никуда не денешься. Мы должны исправлять то, что выполняется плохо".

Чтобы обеспечить доступ клиентов к услугам компании и перекрыть нехватку персонала в часы пик, в Replacements используется политика "многостаночной" подготовки сотрудни­ков.

Работа в компании организована так, чтобы облегчить "латание дыр". Если в течение не­скольких дней в компанию поступает большое количество посылок, "дыра" образуется сна­чала на участке погрузки-разгрузки, потом в отделе оценки, а затем — на складе. При боль­шом наплыве клиентов "дыра" возникает в отделе обслуживания (у операторов), затем в отделе упаковки, а потом — на этапе отгрузки.

Добровольная помощь — основа "многостаночной" подготовки. Поскольку "дыры" воз­никают регулярно, сотрудники различных отделов добровольно берутся помочь тем отделам, где образовался "завал", и очень быстро повышают свою квалификацию в разных видах дея­тельности.

Руководителям отделов дано указание использовать добровольцев на тех работах, с которыми они обязательно справятся, чтобы не пропало желание добровольно помогать.

80% всей нашей работы выполняется только за счет несложных навыков и желания учить­ся, лишь 20% требует высокой квалификации и специальных навыков. Так что предоставь­те добровольцам любую работу из тех 80%. Поскольку за работу ставится оценка, надо га­рантировать, чтобы она ставилась за такую работу, с которой работник может справиться. В противном случае у нас просто не останется добровольцев, поскольку работники будут бояться плохих оценок. Поэтому менеджеры должны сделать все, чтобы добровольный труд вызывал положительные эмоции.

Контролеры два раза в год составляют неформальные отчеты о работе служащих, которые "явно отличились"; по результатам этих отчетов назначаются ежегодные премии. Считается, что исполнения должностных инструкций недостаточно, поэтому работа сотрудников оцени­вается по соответствию трем-четырем "формулам", которые в общих чертах описывают их обязанности. Кроме того, для повышения эффективности обратной связи контролер выстав­ляет текущие оценки работы сотрудников ежедневно или еженедельно.

Контролеры составляют общий рейтинг производительности и присваивают работникам со­ответствующие места в нем в соответствии с полученными оценками; положение в рейтинге ка­ждого работника обосновывается. Хотя контролеры используют и обычные оценки, именно на основании этого рейтинга Боб Пейдж принимает решение о выплате премий (более подроб­но система премирования описывается ниже). Боб считает, что в отчете об успеваемости можно написать что угодно, но если твой рейтинг 3, то это 3, а не 4. Боб хочет знать, кто лучший работ­ник и почему. У него нет времени читать отчеты, поэтому он просто связал рейтинг производи­тельности с размером премии. Другими словами, кто лучше работает, тот больше получает.

Replacements информирует сотрудников об их рейтинге ежеквартально, не предоставляя никаких рекомендаций относительно того, что надо улучшить для повышения рейтинга в следующем квартале. Прежде чем предоставить информацию для рейтинга общей произво­дительности, руководители иногда делали поправку количественных показателей с учетом качественных. К таким качественным показателям они относили самоотдачу, чуткость и ува­жение к окружающим, умение взаимодействовать, гибкость, умение справляться с проблема­ми и инициативность. Однако Боб, в силу своей любви к точным цифрам, требовал точных данных. Еще он создал собственный рейтинг "неизмеряемых качеств" в подтверждение сво­его тезиса о том, что "правильный настрой — это 50% успеха".

<< | >>
Источник: Томпсон-мл., Артур, Д., Стрикленд А., Дж./ Под редакцией Я. М. Макаровой. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. — М.:Издательский дом "Вильяме", — 928 с.. 2006

Еще по теме Обучение и подготовка:

  1. 4.6. Прочие расходы 4.6.1. Затраты на подготовку кадров и обучение сотрудников
  2. Управление подготовкой и обучением
  3. 2.3. Льгота по НДФЛ при оплате обучения 2.3.1. Плата за обучение
  4. 7.2. ОРГАНИЗАЦИЯ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА7.2.1. Основные понятия и концепции обучения
  5. 3.4. Технологическая подготовка производства нового продукта 3.4.1. Сущность технологической подготовки ПРОИЗВОДСТВА
  6. Оценка потребности в обучении
  7. 7.2.2. Виды обучения персонала
  8. Обучение и развитие
  9. Оценка обучения
  10. Оплата обучения
  11. 4.12. Обучение и повышение квалификации
  12. «Сохраняющее» и «инновационное» обучение
  13. Обучение
  14. 3.1. Плата за обучение сотрудников
  15. 10.3. Виды и методы обучения персонала
  16. ПРИНЦИПЫ ОБУЧЕНИЯ