<<
>>

Мультидивизиональная организационная структура, или структура на основе стратегических подразделений бизнеса

Для компаний, действующих одновременно в разных отраслях бизнеса или специализирующихся на выпуске нескольких основных продуктов, функциональная организационная структура не подходит.
Реагсе и Robinson (2000) утверждают, что, если фирма, производящая несколько типов различных основных продуктов, сохраняет структу­ру функционального типа, менеджерам по маркетингу нужно будет одновременно разрабатывать несколько программ продажи принци­пиально различающихся продуктов. В этих условиях менеджерам по производству придется управлять производством слишком различных товаров или услуг, могут возникнуть также чрезмерные потребности в координации, с которыми высшее руководство будет с трудом справляться. Чтобы избежать подобных проблем, потребуется ввести новую организационную структуру, призванную обеспечить эффек­тивное принятие решений, связанных с возросшей диверсификацией и увеличением размера организации. Для подобных диверсифициро­ванных компаний наиболее уместна разветвленная организационная структура, основанная на отдельных стратегических подразделениях бизнеса.
Thompson определил их как «намеренное разделение компа­нии на отдельные группы с делегированием каждой из них полномо­чий по стратегическому управлению продуктом или услугой или оп­ределенной группой продуктов или услуг (2001). Проще говоря, ком­пания, производящая различные по характеру продукты или услуги, должна организовать свою структуру на основе стратегических под­разделений бизнеса (strategic business unit — SBU). На рис. 7.5 вос­произведена типичная разветвленная организационная структура, или структура по принципу SBU.

Президент, главный исполнительный директор

Вице-президент, административное и операционное обеспечение

Г лавный менеджер SBU-1

Главный менеджер SBU-2

Главный менеджер SBU-3

Рис.

7 5 Дивизиональная организационная структура, или структура по принципу SBU

В 1970-х годах американская General Electric Company в сотруд­ничестве с консалтинговое компанией McKinsey and Со. разработа­ла концепцию организационной структуры на основе SBU, которая в 1980-х годах уже широко применялась компаниями всего мира. Дивизиональная организационная структура позволяет управляю­щему делегировать полномочия по стратегическому управлению руководителю SBIJ. Организационная структура на основе SBU об­ладает многими достоинствами со стратегической точки зрения. Гак, Channon (1999) утверждает, что организационная структура но принципу SBU позволяет корпорациям с высоко диверсифициро­ванным профилем деятельности оптимизировать стратегическое соответствие между связанными видами бизнеса и способствует ин­теграции процессов формирования стратегий как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельного вида бизнеса. Дивизиональная организационная структура обеспечивает координацию связанных видов деятельности в пределах одного SBU и позволяет осущест­влять стратегическое планирование на самом уместном для каждого вида бизнеса уровне компании. Принятие стратегических решений

передано на уровень руководства 5Ви, что высвобождает время и силы главного исполнительного директора компании, который мо­жет сосредоточиться на принятии стратегических решений на более широком уровне. Это также обеспечивает отличные возможности для обучения и совершенствования стратегических менеджеров. Этот тип организационной структуры способствует сосредоточению внимания на прибыльности БВи и позволяет осуществлять дальней­шую диверсификацию продуктов и услуг. Преимущества и слабые стороны этого типа организационной структуры обобщены ниже.

Резюме 7.5 Преимущества и недостатки дивизиональной организационной структуры, основанной на принципе Бви

Преимущества:

• возможность сосредоточить усилия на конкретной области бизнеса, со­ответствующих продуктах и рынках;

• отличные возможности для обучения и совершенствования директоров и стратегических менеджеров;

• высвобождение времени и сил главного исполнительного директора для сосредоточения на принятии решений корпоративного уровня;

• повышение ответственности и подотчетности каждого БВи в пределах компании;

• возможность сосредоточить внимание на прибыльности каждого отдель­ного БВи.

Недостатки:

• проблема распределения корпоративных накладных расходов между БВи;

• необходимость в большем количестве главных управляющих БВи;

• возможность конкуренции между БВи в пределах одной корпорации;

• ослабление контроля высшего руководства над БВи;

• дорогостоящее дублирование функций обеспечения в каждом БВи.

К числу недостатков дивизиональной организационной структу­ры можно отнести потребность в большом количестве главных управляющих, по числу имеющихся 8Ви. Это осложняет поддер­жание единого корпоративного имиджа, а кроме того, БВи могут начать соперничать друг с другом. Наконец, организационная структура, основанная на принципе БВи, может испытывать труд­ности с обеспечением централизованного сервиса своих функцио­нальных зон.

<< | >>
Источник: Пер. с англ. / Ф. Аналоуи, А. Карами. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям 061100 «Менеджмент организаций» и 060800 «Экономика и управление на предприятии (по отраслям)»: — М.: ЮНИТЙ-ДАНА, — 400 с.. 2005

Еще по теме Мультидивизиональная организационная структура, или структура на основе стратегических подразделений бизнеса:

  1. 17.3.3. Мультидивизиональная структура
  2. Организационная структура коммуникационного подразделения
  3. Ситуация "Построение организационных структур системы управления персоналом для предприятий различных организационно-правовых форм"
  4. 3.9.1 Схема организационной структуры
  5. 2.1. Организационная структура
  6. Организационная структура
  7. Адаптивная организационная структура
  8. Организационная структура
  9. Функциональная организационная структура
  10. Функциональная организационная структура
  11. 67. ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
  12. Формирование организационной структуры
  13. 6.2.2. Построение организационной структуры